车之行直营店管理办法Word格式文档下载.docx

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总部对门店的经营指导由直营管理中心及专职运营主管（督导）来完成，运营主管（督导）是总部和门店之间的重要桥梁，代表总部监督指导门店，把总部的指令、决策及时正确地传达到门店，把门店的需要、困难及有关经营的各种信息及时反馈给总部。

运营主管除了掌握门店的一些基本技能外，还必须掌握门店的管理要点：

1．营销分析；

2．各种报表的数据分析与对应策略；

3．商品管理与商情分析；

4．损益分析与对策。

第三节在直营店管理中运用目标管理模式

一、什么是目标管理

其基本思想包括：

企业的任务必须转化为目标。

各级管理人员必须通过目标对下属进行管理并以此保证企业总目标的实现。

二、为什么要进行目标管理

实例：

有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试，在第一组测试后，在比较高的一个成绩处划上标记。

在第二组测试前，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”，然后进行第二组测试，跳完之后发现。

。

三、目标管理的实际操作

（一）目标管理的制定阶段

1．确定目标管理共识

目标管理是异常艰巨的系统工程，如果企业高层缺乏共识、决心和毅力是绝不可能改变系统惯性的，是不可能推动中层领导和普通员工改变行为方式的。

2．组建目标管理项目小组

在取得高层支持之后，应立即成立目标管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到实施的具体事宜，该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。

创建目标管理项目小组

（1）小组人数以三至五人为佳，跨职能应包括直营管理中心、财务部、综合管理部、总裁或总经理等部门。

（2）推行目标管理的最高负责人应是总经理或总裁。

（3）小组成员要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力。

（4）随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动

由于目标管理与企业整体体系密切相关，所以目标管理项目小组要动员多部门共同推行，分工负责。

目标管理项目小组的协调工作

（1）制定计划和预算的时候，要求协调直营管理中心、财务部。

（2）调整组织架构的时候，要求协调直营管理中心、综合管理部和总经办。

（3）进行宣导的时候，要求协调综合管理部。

（4）进行考核的时候，要求协调综合管理部、直营管理中心、财务部。

3．目标的制定及分解

目标的制定是自上至下的制定方式，目标从上到下层层分解、落实。

目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。

目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。

4．目标制定的沟通

目标管理实际上是一种参与式管理，所以在制订目标的过程中沟通很重要。

（1）直营管理中心采取电话会议或网络会议方式与各直营店店长充分沟通，分别承诺，确定各店具体目标。

（2）店长采取集体会议方式，向店内各部门主管说明本单位目标范围及方向。

并且与部门主管交换意见，听取部属对上述目标的意见和看法，讨论部门目标能否胜任，以建立部门目标责任制。

（3）部门主管负责向组内员工解释本部门目标，使工作人员了解其本身业务与总目标之间的关系，并且制定个人目标。

（二）目标管理的执行阶段

1．目标管理卡样本（月度）

责任单位

责任人

签发人

目标项目

目标值

完成标准

权数

权限及保障

进度（日）

奖惩规定

10日

20日

30日

自我评价

领导评价

2．目标管理卡栏目的填写内容

目标项目以及内涵

所要达成的目标量化指标

各项目标完成的数量、质量、成本和安全度

指该项目标在总体目标所占的比重（百分比）

权限与保障

指为实现该项目标，领导者授予目标责任人的权力和提供的资源保障，以及目标责任人对领导者和协作部门提出的要求

进度

责任人与领导者都认可的实施目标的计划进度（每10天划分为一阶段）

责任人与领导者都认可的，目标完成或不能完成时，对责任人在任用、职级、薪酬等方面的奖励和处罚

目标责任人对该目标实施情况及实现成果的自我评价，以及实施中的主要经验和教训

领导者根据目标管理卡的要求和责任人的自我评价，对目标实施成果的评价和考核意见

3．目标管理卡的使用步骤

（1）计划：

根据上级下达的任务，下级拟制目标管理卡原件交上级审查；

上下级共同协商进行修改补充定稿，上下级各一份。

（2）实施：

目标管理卡作为实施阶段的依据，遵循目标管理卡执行。

（3）检查：

在下级进行自我评价的基础上交给上级评价，上下级对评价意见进行协商加以补充修改，下级手中的目标管理卡自行保存，上级手中的目标管理卡则作为资料存档。

4．目标检查的内容

（1）进度检查：

各项目标是否都按规定实施？

有没有拖进度的现象？

是什么原因拖了进度？

（2）质量检查：

检查交付质量和过程质量等。

（3）检查各项目标是否均衡的发展？

有没有进度相差悬殊？

某些目标被重视，而某些目标又被忽视？

（4）协作检查：

检查部门之间是否有好的配合？

个人之间是否有好的配合？

（5）对策检查：

在目标不能按进度完成时，是否准备了相应的对策和解决办法？

5．目标检查的类型

关系

逐检

目标责任人的直接领导进行的检查。

自检

目标责任人根据承担目标的要求进行自我检查、自我分析。

互检

目标责任人的同级之间的互相检查。

内容

单项检查

只检查目标实施中的某一方面的情况，如只检查目标实施的进度等。

综合检查

检查目标实施的全面情况。

范围

全面检查

检查各个目标责任人实施目标的情况。

抽样检查

选择某些部门或个人进行检查。

时间

定期检查

对于目标值已量化的目标进行检查。

不定期检查

对于目标值不能量化的目标进行检查。

6．目标检查表样本

目标责任人

检查记录人

检查记录（时间）

1、

2、

3、

4、

5、

7．目标过程控制

8．目标控制表

检查时间

计划目

标值

实际目

偏差

解决措施

检测人

绝对值

相对值（%）

9．修改目标

目标需要权威性，一经确定就不应随便更改，但形势的变化在某些时候仍然需要修改目标。

修改目标的前提：

（1）环境发生重大变化

由于环境条件的重大变化，致使原订目标无法实现。

由于环境条件的变化，原定目标不宜继续实施。

由于环境条件的变化，目标本身已失去其意义。

（2）内部重大变化

目标责任人变动，接受该目标的新责任人提出修改目标的要求。

由于资源条件的显著好转或恶化，也有必要对目标进行修改。

由于受其他部门的影响，涉及到有关目标的顺利完成，也应考虑对目标进行必要的修改。

（3）原定目标不当

原定目标确实过高、无法实现；

或过低了，没有激励作用等。

10．修改目标的程序

修改目标必须履行一定的步骤：

（1）填写目标修改报告单

目标责任人填写报告单时，要详细说明修改目标的原因，写清修改后的目标内容。

（2）填写执行困难报告

如果目标实施困难涉及到上级提供的保障条件和有关部门的协作支援，应撰写目标执行困难报告，详细说明目标实施的情况、遇到的困难、拟采取的补救措施。

（3）主管领导批准

领导审批注意同目标责任人协商，取得一致的意见。

（4）分送有关部门

领导者要及时将报告单分送给有关部门及协作单位以便取得一致。

目标修改报告单样本

原定目标

原定工作计划

原定进度

修正目标

修正工作计划

修正进度

修正原因

（三）目标管理的平估

1．绩效考核

绩效考核是目标管理系统的重要组成部分，是评价目标成果的基本依据。

考核标准应该根据不同级别的目标制定相应的考核标准。

2．奖惩架构

奖励：

小功；

大功 

惩罚：

小过；

大过；

解职；

解雇 

累计和相抵：

全年度累计三小功=一大功 

全年度累计三小过=一大过 

功过相抵：

一小功抵一小过、一大功抵一大过 

全年度累计三大过者解雇 

注：

具体功过的物质奖惩需要与财务部门协商制定。

3．奖励办法：

（1）提供公司“营销新构想”，而为公司采用，即记小功一次。

（2）该“营销新构想”一年内使公司获利10万元以上者，再记大功一次，年终表扬。

（3）提供竞争者动态，被公司采用为政策者，记小功一次。

（4）客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者，记小功一次。

（5）开拓新客户，成效卓著者，记小功一次。

（6）开拓新客户，单个客户销售额一年达到50万，记大功一次。

（7）达成上半年业绩目标者，记小功一次。

（8）达成全年度业绩目标者，记小功一次。

（9）超越年度目标30%（含）以上者，记大功一次。

（10）其他表现优异者，视贡献程度予以奖励。

4．惩罚办法 

（1）挪用公款者，一律解雇。

本公司并循法律途径向责任人追踪。

（2）与客户串通勾结，损害公司利益者，一经查证属实，一律解雇。

（3）凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。

（4）挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。

（5）上半年销售未达销售目标的70% 

者，记小过一次。

（6）全年度销售未达销售目标的80%者，记小过一次。

（7）未按规定建立客户资料经上司查获者，记小过一次。

（8）不服从上司指挥者，记小过一次。

（9）私自使用营业车辆者，记小过一次。

（10）公司规定填写的报表，多次未交者每次记小过一次。

5．资料整理归档

整理归档就是把本期目标管理中主要的文件、数据、资料分门别类的进行整理与归档保管。

整理归档的资料有：

（1）目标制定会议纪要

（2）目标管理卡

（3）目标检查表

（4）目标控制表

（5）目标修改报告单

（6）有关目标决策的论证附件

（7）有关目标管理的统计报表

（8）目标成果考评资料，包括评分表、评价纪录等

（9）目标奖惩规定及实施奖惩的资料

（10）本期目标管理总结报告

第四节信息管理

一、信息报告管理制度 

报告的种类及方法 

1．日常报告：

口答。

2．紧急报告：

口答或电话。

3．定期报告：

会议。

二、客户资料管理制度 

1．客户资源登记表 

客户资源登记表是公司对于往来客户在交易上的参考资料的整理，将客户背景情况及需求状况记录下来。

2.客户原始资料的保管和阅览 

设专人对资料进行整理与保管，避免污损、破损、遗失等。

三、市场调查及情报搜集工作管理制度

搞好市场调查及预测工作，并据此做出正确的经营方针，是企业提高经济效益十分重要的环节。

市场调查工作不仅由直营管理中心、企化部等部门负责，各直营店也有义务直接参与调查和提供一手信息。

（一）市场调查及预测的主要内容及分工：

1．调查区域内竞争对手全年的销售总量。

2．调查竞争对手在全国各地区市场占有量。

3．了解竞争对手改进方面的进展情况。

（二）市场调查的注意事项 

计划与策略必须详尽 

1.不管调查的目的和规模如何，实施的方法一定要有细密的计划。

2.尽量以最少的费用、时间、人数来完成调查。

3.在预备调查或正式调查期间，如发觉没有继续调查下去的必要时，应即停止调查。

4.尽量利用既有资料和实地调查的资料。

（三）调查结果的有效运用 

1.必须确实地整理调查的内容与严守提出报告的日期。

2.负责调查者应使调查的结果能够有效地运用。

3.调查结果应尽量予以运用，不可随便否定或忽视。

第五节沟通及资源共享管理办法

一、会议制度

利用集团公司的年会使不同地域的店长充分沟通，分享彼此成功的销售经验和管理方法。

各直营店通过定期的电话会议，与直营管理中心沟通。

二、通报制度

直营管理中心通过电话或网络，及时向各直营店通报各店的业绩，起到表扬优秀店铺，督促后进店铺的效果。

各店有义务按直营管理中心要求提供各种报表及所需信息。

三、信息共享方案

利用金蝶K3系统的权限设置，使各店长能够及时了解全公司总的销售完成情况，和自己管理的店铺所占的比例，以估计出本单位的业绩在公司整体目标中所占的比例，用以检验是否符合公司整体目标的完成进度。

利用网络手段，及时和直营管理中心传递相应的文件、信息、数据等。

与其他店长交流工作经验。

直营管理中心

车之行（中国）汽车服务集团有限公司