从曹妃甸海水淡化项目看国内境外投资项目管理Word文件下载.doc
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项目管理承包模式（PM）指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理。
选用该种模式管理项目时，业主方进需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目生命期技术和经济指标的最大化。
考虑到本项目投资方没有在功过投资的经验，以及在国内没有自己的项目运作和管理的机构和人员，业主感到凭借自身的资源和能力难以完场，需要寻找有管理经验的PMC来代表业主完成项目管理。
而且在融资方面，业主方希望得到PMC的强力支持。
PMC一般为国际知名的工程公司或咨询公司，他们有过许过PM的程业绩，熟悉国际融资运作程序，能够以自身的实力给项目的借贷方提供一种项目成功建成的信心和保证。
通过选定的PMC可以制订项目的合同分包策略，并把整个项目划分为若干个工作包，分别通过招标方式选定EPC或EP+C承包商，由这些EPC或EP+C承包商具体称道各个工作包的具体工作。
本项目选择的Aker（上海）工程公司一方面是国际知名的工程公司，另一方面了解中国国情，能较好的发挥PMC的优势，为项目的成功执行打好基础。
二、项目组织机构（图1）
项目的组织机构选矩阵型，既能突出业主，又能先项目PMC和EPC总包商的不同管理层。
从下图可以看出：
职能部门和项目组都在PM项目主任的领导之下。
虚线内为PMC组织结构，最下拍为总包或分包商，其中PMC可以视实际情况承担部分工作。
业主
合同管理
财务
开车
市场销售
人力资源
PMC
政府审批
IT
健康安全环保
施工管理
采购材料管理
项目管理
设计
工艺包或基础设计
总体设计
初步设计
详细设计
EPC或EP+C总包商
图1项目组织机构
三、项目的分阶段实施——定义阶段和实施阶段
根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目划分为前期（或定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（EPC阶段）两个阶段。
前期阶段指详细设计开始之前的极端，工作量占全部工程设计工作量的20%~25%，但对整个项目投资的影响却高达70%~90%，因此该阶段非常重要。
PMC主要负责以下工作：
1.项目建设方案的优化；
2.对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；
3.提供融资方案，并协助业主完成融资工作；
4.审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计文件和总体设计；
5.协助业主完成政府部门对项目各环节的相关审批工作；
6.提出设备、材料供货厂商的名单，提出进口设备、材料清单；
7.提出项目实施方案，完成项目投资估算；
8.编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标工作。
在项目实施阶段，PMC代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作：
1.编制并发布工程统一规定；
2.设计管理、协调技术条件，负责项目总体中的某些部分的详细设计；
3.采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；
4.痛业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收；
5.向业主移交项目全部资料。
四、高标准的健康安全卫生（HSE）管理和可持续发展目标
该项目定下的健康安全卫生（HSE）管理和可持续发展目标相当高，在实际运作中，从业主的首席执行官到项目主任都非常重视HSE问题，并明确：
1.HSE管理不仅仅是HSE专业人员的工作，项目经理是第一责任人；
2.HSE特殊的管理权限和地位：
★HSE经理的地位仅低于项目经理，可直接向公司总经理汇报；
★对重大问题有一票否决权；
★在项目任何阶段，HSE经理都位于费用、进度、质量等几大项目管理要素之首；
3.在项目招投标阶段就必须有HSE的参与；
4.制定项目HSE的方针和承诺；
5.设置专门的HSE组织机构。
五、质量管理（略）
六、费用估算（略）
七、进度计划管理
1.计划的层次
本项目采用5级层次进度计划体系：
第一级：
OverallSummarySchedule项目总体进度计划
第二级：
ProjectmanagementSchedule项目主进度计划（设计、施工、采购计划）
第三级：
SummarySchedule单体工程控制计划
第四级：
DetailSchedule单体工程进度计划
第五级：
ProgressMeasurementSystems/3MonthRollingSchedule进度检测系统/3月滚动计划
2.各级计划的衔接
3.计划编制时要保持自上而下的一致性，更新时要保持自下而上的一致性。
八、项目采购（略）
九、IT管理
因项目由中外几方合作，所以保证项目成功的一个关键因素在于有效的联系沟通，而这都依靠一套强有力的IT支持，本项目主要使用下列联系工具保持通讯的畅通性：
1.WAN（广域网）——建立了项目的独立网络，网络中心设在项目集中办公室；
2.局域网（LAN）——在每个执行办公室单独划分一组LAN来支持项目；
3.远程访问（VPN）——在公共的Internet线路上，那个过数据加密算法对用户数据进行价目，建立安全的私有连接。
4.PW（电子文档管理系统）——项目建立了以ProjectPowerWise为基础的电子文档管理系统。
在项目中实现了统一的文档管理平台，在全球范围内一致地保证项目设计和施工高质量。
PW作为一种工具管理项目文档的全生命周期，从文档的产生、分发、审核、批准、修订，到归档。
5.Poweron——Poweron是可以通过Internet访问的数据托管服务。
为项目组成员提供全方位多方面和功能的服务。
十、有效的合同激励机制（略）
十一、界面管理
项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。
本项目在界面管理上设立了专门的界面经理，负责制定完善项目的界面管理手册，确认相关各方的界面关系，信息传递的方式、各自责任以及界面工作程序等。
这个手册需要根据项目的进展不断检查、确认和更新，是团队的所有人员认识到界面管理和信息交流不仅仅是界面经理的责任，也是每个人的责任。
十二、案列简析
大型或超大型，以及外商投资的工程项目的实施走PMC进行管理是必然选择。
本例业主为挪威AQUALYNG和曹妃甸开发区管委会联合成立的项目公司，其中主要投资方AQUALYNG没有国内投资经验和不了解具体国情，以及在国内没有自己的项目管理队伍的情况下，聘请有经验的PMC方为项目成功运作打下了良好的基础。
项目管理公司为AkerSlution（上海）工程公司，其在国内具有较多的外资项目的管理运作经验。
尤其是在该项目工期紧，工艺要求高，国内规模最大，工程技术国际顶尖等特点，而且该公司没有海水淡化项目的运作经验。
该公司经过对项目风险进行评估，在可研刚刚获得批准的情况下进行EPC交钥匙的招标，将工艺技术来源、海水取水的海勘等风险转移给了EPC总包商，为业主赢得了时间，并节省了基础设计部分的咨询费用。
变聘请一家工程公司进行基础设计为所有投标商都免费提供软件包的境况。
同时也降低了PMC方的技术风险。
这种不按常规出牌的打法，在目前经济经济危机的影响下国内国际各工程公司手头项目很少的情况下，却收效甚好。
这也为国内工程公司处理类似问题提供了新思路。
EPC交钥匙总包商为国外海水淡化专业公司与国内较大工程公司组成的联合体。
该联合体解决了海水淡化专业公司没有国内工程总包资质的缺点，国内工程公司解决了技术来源。
强强联合、优势互补、各有分工、发挥所长，为赢得项目打下基础。
这也为国内工程公司拓宽业务领域提供了值得借鉴的解决方案。
总之，工程项目管理的理论与实践在不断地发展，既要遵照传统模式，还要用于创新，开辟思路，这样，才能赢得市场。
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