谷歌事件下中国化肥企业营销的客户管理探索Word下载.docx

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作为世界500强的跨国公司，谷歌在解决公司面临的问题时没有走正常的商业运作渠道，而选择了与中国政府“水平碰撞”的方式，要求不接受审查地运营在华业务，在谷歌首席法律顾问大卫多姆德以博文的形式传递出“谷歌可能退出中国”的消息后，包括中国网民、业内人士在内的所有人第一反应几乎都是惊讶，因为这一动作如地震那样没有任何先兆。

制作再精良的纸牌,若不按游戏规矩出牌,散场后无法放回牌盒的纸牌,终究是要被丢弃的

作为整个事件的发展,还有另外一个主角XX,是不得不提的

1.2002年8月,中国互联网经过爆发式的前行,日渐背管理部门关注,具有网络管理职能的国新办已经成立,各种官方口径不一致的信息,首当其冲的境外”法轮功”活动信息,在互联网上流传,尽管国内大部分网站被技术屏蔽了,但是google因其国际网络一体化的前进路线不变,导致了google核心技术内仍旧可以搜索不适合中国国情的网络信息.随后的就是大范围的封杀,很长时间内,都无法打开,此时国内唯一能与google分一杯羹的XX,一举成为了乱世中的巨星,大有秦国统一天下之势.XX深知,在中国,什么可以碰,而什么不可以碰.

2

早在1998年google创始人佩奇在申请专利时,就特别在”可能接近或相关专利”一栏有过相应描述:

一个叫的网站,他们看起来也得到了相似的结果,不过他们没有解释所用方法和任何细节.他们声称他们拥有一个待批的专利.”

而的发明者李彦宏正是日后XX的创始人,1999年底,李彦宏带着一腔热诚和少量风险投资,回国创办了XX.

XX的搜索引擎在回国后吸取了google的编程精华以及自身在国内熟知的中国式网络管理,适机而动,在google第一次全面消失的时候独占了中国鳌头,导致了现在80后成长起来的中国人知XX而不知google的局面,一举打破了google全区域独大的局面.

国策导致的天时,中国式网络管理的地利,顺应而来的人和.XX打了一场看似偶然,但实则必然的胜仗

整个案例发展至今,尽管google因为中美两国政治问题,依旧恢复了营业,但大势已去,整个市场份额被XX啃蚀的没了原形.固有的传统式,不妥协式营销平台,在大势的驱动下,终于在中国市场走向了末路.

（以上案例分析,部分章节选之凤凰周刊2010年06期的谷歌撞墙一文）

二

还记得公司领导明大增总经理,在新员工入职培训时的讲义中,将当前的化肥销售模式形象的描述为”粗旷式”销售,即依据各大区域不同,依托当地的大经销商,以及有实力的合资公司,借用他们的网络平台,借用当地人的影响力,对市场进行扫地式的铺货,云天化国际的金字招牌,可以牢牢的牵住经销商的信任,通过加大对经销商,合资公司的扶持,来在鱼龙混杂的化肥市场做大做强,抢占市场份额.

随着国家粮食战略发展的推进,施土配方的大力推行,化肥行业各种类之间的替代性在日趋竞争激烈的市场中,变化系数将在未来的几年里越来越快,互联网行业的引入,不仅仅针对企业,一二级经销商,消费农户也将在互联网的世界中获得更多的信息.日益透明的价格,正在不停的压挤着化肥行业的利润

几十年的中国式化肥销售一直以这种原始的墙厚压死人的模式在运营发展着,这是一个发展中国家,一个资源出口型的国家不得不选择的必由之路.国内低廉的市场价格不仅吸引着外商,更吸引着自家门户里的化肥消费者,作为战略性资源的磷化工产业在2008年9月份被国家实行旺季关税调整以后,出口方面受到了极大的限制,接下来的全球金融海啸危机更大程度上的使整个行业进入了危机中,国内产能过剩的问题越发巩显.一个迅速崛起中的中国,为了改变以输出为世界形象的2级国家形象,接下来的日子里,放开出口关税调整的可能性几乎为0,作为一个以磷酸二铵为主打产品的生产企业如何在乱世中生存,如果只看当前利益,坚持墙厚压死人的理念,或许有一天,云天化国际就会成为第二个坚持己见走向末路的google.

集团到公司当前大力推行的新型营销模式创新,也充分的体现了我司对当前每况愈下的行业前景的担忧.未来的营销之路何去何从?

三

Google的失败告诉了我们,信息网络平台的建设,在当前发展中的中国是一定得讲规矩的,太落伍了,自己等着淘汰,太前卫了,等着政府淘汰.而且作为一个扎根很深的龙头企业,一瞬间的逆转,是绝对不可取的

规范是当前我们所急需面对的问题.XX正是在明处规范的做事,暗处吸取个中精华,才在天时地利人和的情况一举取得了成功.

面对当前只控制大型经销商,过于放权的销售模式,适度的细化,规范的统一已到了可以施展的时机,

销售管理方面:

分级管理激活化肥销售

　根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将顾客流失率降低5%，利润就能增加25%～85%。

近年来，随着化肥销售竞争的日趋激烈，在一定区域内争取有实力的顾客成为化肥企业营销策略的重点，化肥营销企业的客户管理日益得到重视。

客户管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业竞争力的一种手段。

在客户管理中往往强调以客户为中心，开发有潜力的客户，防止客户流失。

但是“以客户为中心”并不代表以所有的客户为中心，不是所有的客户都是上帝。

根据我司现状,目前产品品牌在整个国内市场已经建立了稳定的成熟产品客户,就当前形势的发展,重点说成熟期产品客户的维护

　　成熟期产品客户分级

　　面向已有客户分级以客户已经创造的价值为依据，可分为三类五级，需要考核的主要要素指标有：

月度/年度累计销售额、月度销售量及销售量对比、合作历史备忘记载等。

　　A级大客户：

老客户，订货量大，数量稳定，且订货量不会因淡旺季而变动。

这类客户对经销商的销售策略比较熟悉，所以经销商一般性的政策在他们面前常常失效，激励他们比较困难。

由于订货量大，他们又自知自己的作用，要求服务水平高。

　　A级小客户：

老客户，订货量小，数量稳定，且订货量不会因淡旺季而变动。

他们对经销的产品、价格等都比较认同，对公开政策比较接受。

因为规模小，所以没有讨价还价的筹码，对企业比较忠诚。

　　B级大客户：

新客户，大客户，订货量大，旺季订货积极，淡季订货要优惠条件，在市场低迷时，要挟企业降价。

这类客户是他们所在区域的大客户。

如果经销商的产品知名度低，开发这类客户需要较大的投入，而且销量的大小也不十分确定；

如果企业的产品知名度高，他们便会主动要求合作。

　　B级小客户：

老客户，订货量小，旺季订货积极，淡季订货不主动，看大客户的态度。

　　C级客户：

新客户，小客户。

这类客户需要经销商先行投入做市场，经销商处于主动地位，他们没有要挟经销商的能力。

从利润角度分析客户，经销商在政策上对不同的客户有不同的措施。

对A级大客户，要控制其在客户中所占的比例，并控制其销量，一般占经销商总销量的30%～50%。

对B级大客户，企业应持慎重的态度，要全面考察、详细计划后才能与之发展合作关系。

对A级小客户，企业应大力扶持，他们是经销商市场运作的基石。

对B级小客户，加强考核，早日淘汰。

C级客户是新客户、小客户，是企业未来利润的来源，是经销商开发新客户的主流方向。

企业要大胆开发，从中选优，发展成老客户。

　　控制客户规模数量

　　避免化肥营销企业流失，可以避免企业利润减少，但是企业无限制地吸纳客户，又会导致企业不能公平地对待忠诚客户，并且企业内部容易滋生腐败现象。

大型化肥营销企业客户的数量应保持在既有利于企业参与市场竞争，又更好服务客户的相对平衡点。

案例：

某化肥营销公司年销售化肥70万吨，其中三元复合肥12万吨，预计3年内将该品种化肥增加到25万吨。

现A省为该企业的目标市场，在目标市场参与竞争8年，市场占有率为12%，目标市场竞争品牌30余个。

该企业在分析A省三元复合肥市场企业竞争优劣态势后，把目标市场分成7个区域市场。

以上案例基础资料中说明该企业三元复合肥产品同质性大，所选择的目标市场异常激烈。

企业欲在3年内使销售量翻番，就必须首先培养忠诚客户，发展新客户，以逐步扩大市场占有率。

在6个区域中销量大、竞争激烈的为重点区域。

重点区域发展一个大客户，几个小客户，并给予政策倾斜。

销量小的区域开发一个小客户，给予一般的销售政策。

那么该企业大客户的规模与数量多大才是合理的呢？

采用经销模式销售产品的大型化肥企业，由于受资金周转和仓储条件的制约，大客户的规模与最大订货量应充分考虑本企业库容能力、生产能力及客户资信度与客户仓储条件，首先考虑根据企业库存情况。

如某企业大区A产品库容为Q，日平均供货为P，30P=Q，可供货30P。

设客户数量为T,同时单个大客户月最大订货量不能超过库容量，大客户总数占客户总数应控制在30%～50%。

设置这一模式可以避免以下隐患：

其一，大客户突然“跳槽”，造成企业产品堵库。

由于市场竞争激烈，产品同质，服务质量日趋同质，大客户已成为竞争对手争夺的资源。

出于利益诱惑，大客户有可能与竞争对手牵手。

某一大客户一旦“跳槽”，也不会影响企业正常经营秩序。

其二，大客户联合起来“要挟”企业。

大客户利用自身影响，联合起来，向企业要优惠条件，企业将会处于被动局面。

控制大客户的数量，可以使企业免予被动。

其三，加大化肥营销企业管理市场的难度，增加服务客户的成本。

大客户市场运作能力强，私自窜货、擅自定价，会对小客户的生存造成威胁。

抑制大客户的数量,可以保护小客户的忠诚度,其四,更多的建立小客户,尽管会加大营销人员的工作难度和工作量,但一定程度上能起到逐步净化市场的作用,让用户体验到更好更实用的产品,作为一个行业的标杆企业,我们有责任和义务来维护好市场.

信息平台数据管理

销售数据的按期收集,才能保证决策者对于整个市场的正确判断,依托第三方信息平台建设公司的技术能力,引进高效收集并反映市场数据的信息平台,是使公司信息真正实现网络化的关键..

根据产品库存为Q,日供货量为P30P=Q,大客户数量为T,且T>

2一个大客户月供货量限额为定律30p*2*P

T/2*3P

将该公式引用到在信息平台收集中（根据各地区战略部署,代理商的规模和监控力度,分子数的2可以适度扩大一定倍率）监督各大区域的产品流向,维护好市场,避免像Google一样不划分自身客户群体,把国际通用的搜索模式引入中国,导致失败.

以上全文思路走向,由google事件引出信息管理不可一概而论,必须根据实际情况做出适时的调整,根据我司当前短时内无法做到深入的农化服务的客观条件,只从经销商管理方面做了一些尝试性探索