企业成本控制外文翻译1Word文档格式.docx

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企业成本控制

罗杰•奥比纳得

成本控制，也被称为遏制成本或管理成本，一个广阔的成本管理技术，它的经济增长目标是降低成本提高企业效率。

企业使用的成本控制方法，监测，评价，并最终提升效率的具体领域，如部门、产品线。

在市场经济条件下，随着全球经济一体化，市场竞争日趋激烈的发展，企业利润率萎缩。

在这种情况下，高、低水平的业务成本直接决定一个企业盈利能力的大小和竞争实力。

因此,加强企业成本管理业务已成为生存和发展的必然选择。

20世纪90年代的成本控制措施，受到了美国企业的首要关注。

一般而言，外包企业重组、撤资的外围活动，大规模裁员等成本控制战略被认为是升提升企业利润和维持企业竞争优势的需要。

其目的往往是降低企业的生产成本，这样该企业给出的销售价格就比其竞争对手具更大的利润。

一些成本控制的支持者认为，这种战略的成本削减计划必须慎重，因为并非所有降低成本的方法，都会对企业产生有利的影响。

在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普，绰号“电锯阿尔”，尽管他大幅降低企业的生产成本，但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。

邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务，在他担任CEO两年内贡献不大，公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。

因此，在1998年公司董事会解雇了邓拉普，对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。

（-）引入新想法一一战略成本管理的使用

战略管理是企业的持续竞争优势，核心竞争优势是任何战略的核心，它归根结底来源于企业为客户创造价值，这种价值必须超过企业创建它的成本。

一个企业要获得竞争优势需要做出选择，也就是说，企业必须追求什么将是一个优势，和优势的问题在多大程度上做出选择。

这需要引入战略管理的成本管理思想，实现战略意义上的扩展，形成一个战略成本管理。

战略成本管理是指管理的专门方法提供了一个分析企业自身和竞争对手信息，协助经理和评价企业战略的形成，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应不断变化的外部环境。

（二）建立一个新的概念

1、 建立一个系统管理概念，实现全面、全过程的成本管理

做生意的成本的内容和范围不应局限于生产领域，管理需要改变，随着管理的发展发展。

成本管理应该是全面的，整个过程，在设计阶段到发展规划阶段应该开始降低成本的活动。

现代企业成本管理应包括对成本变化的影响渗透到企业的各个方面预测，决策、技术、销售等领域的企业扩张的各个方面。

2、 建立成本效益的概念、成本预测和决策水平

企业不能成功在市场上更大的利润，他们必须建立的成本确定市场的概念，充分发挥决策的成本函数。

成本管理和企业的整体有效性的概念也应与动态成本效益方法成本和控制问题，从输入和输出的比较分析调查企业的必要性和合理性从效率的角度来确定增加或减少为了进行成本效益为中心的动态管理。

3、 建立一种创新、技术和坚持结合

的生命力在于其持续创新，企业应抓住市场的脉搏,寻求机制创新、活力，增加科技投入,和有效利用新技术、新设备、新工艺、新材料，依靠技术来降低产品成本。

与此同时，成本核算应考虑产品的科技含量,包括成本去促进企业正确的决定。

产品成本的形成，技术因素，起着重要的作用，改善成本管理，我们必须实现技术经济相结合的原则。

4、 建立一个以人为本的概念,创建一个企业凝聚力

人们不只是创造财富的工具，但一个企业最大的资本、资产、资源和财富,企业的主体，是主要的成本管理是决定成本的关键因素。

因此，建立一个以人为本的管理思想，唤起人们的智力因素，培养和发展人的工作能力，因此，员工和经理平等，享受同样的参与力量,人文,民主管理思想在整个企业管理过程中从始至终,这样企业才能真正成为一个民主、人道组织，从人类的心为了刺激每个人的责任感，愿意投入自己的主人精神力量。

成本控制是一个持续的过程，与拟议的年度预算配合使用。

该预算有助于：

第一，组织、协调生产和销售、服务和管理职能;

第二，采取最大程度地利用现有的机会。

根据财政历年的进步形式，将预算与实际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。

控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为，由谁负责执行任务，承担成本,并获得收入。

管理是一个过程，将其分为两个阶段：

规划是指管理计划的方式，希望人们人们能够执行的程序，而控制是指受雇于这些计划的程序是否符合实际表现。

通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标，明确责任中心，确定各责任中心的具体目标，设计的程序和标准报到和评价。

一个分部的业务纳入预算的组成部分，由责任方控制的。

责任中心适用于组织单位和职能部门。

通常一个人单独负责的责任中心更具实质性，如果控制活动不彻底，中心控制的人在活动过程中，难以得到预期的活动结果。

成本中心只负责管理费用，也就是说，他们不产生收益。

例如会计部门，人力资源管理部门，内部服务和类似提供内部服务的部门。

利润中心承担利润和费用的收入责任。

例如，生产线或一个独立的业务部门可能会被认为是利润中心。

如果利润中心有自己的资产，它也可被视为一个投资中心，由此才能确定投资回报。

责任中心使用的控制报告使管理者更具责任性，并且有助对利润的计划。

预算案还规定了参考标准，表明了这次活动的级别、各单位负责人、能使用的资源及预期出现的结果。

建立一个预算责任中心，规定其责任中心代表所承担的责任，并确定组织内的决策点。

规划过程提供了两种控制机制：

前馈：

提供一个在行动点（决策点）控制的基础；

反馈：

提供一种测量实施后的控制基础。

管理层的作用是引导公司未来的走向，明确决策，协调和指导员工活动。

管理部门还通过发展监督程序，收集、记录、评估反馈。

因此,有效的管理控制结果，是通过制定计划，提供资源，进行适当的培训，引导员工的集体组织意识，从而提高评价和反馈的质量及结果。

控制报告是告诉管理者一个实体的活动的管理信息报告。

管理层提出控制报告仅供内部使用，因此，指示财务部门发展量身订作的报告格式。

会计向管理层提供一种格式来检测管理的变化。

此外，管理层还提到了企业的对外报告和特定行业的常规报告如损益表和资金报表。

控制报告能提供管理层足够的信息量，使管理人员可从最初的预算中分析的成本差异的原因。

一个好的控制报告能突出不同管理层所需的重要信息。

由于企业成功的关键因素（如种类和数量）是在变化的，所以会计控制报告必须及时修改。

会计期间各不相同的控制报告必须涵盖整个期间，由此管理层才可以采取有效的补救措施。

此外，会计控制报告的及时传播，给管理层足够的时间采取行动。

当进行有效的管理，企业达到的目标将和预算确定的目标一致。

管理者成功的程度取决于利润，管理人员在行动的时应意识到自己更有效地对费用进行控制取得的收入也会更多。

虽然他们不能预测销售的时间和实际销售数量，他们可以决定他们的大部分资源的利用率，也就是说，他们可以影响成本方面。

因此，管理性能的优良可从其运作的成本控制方面进行评价。

出于成本控制的目的，预算规定了企业的标准开支。

正如管理结构的预算，它勾画出一个路线图，指导企业的工作。

它阐述了一定销售数量的假设条件下，企业的经济关系和互动能力，市场动态，它的销售队伍,及其承载力，以提供正确的数量和质量要求。

会计在企业的规划和控制中扮演了一个关键角色。

它渗透在以下四个关键领域：

（1）数据收集，

（2）数据分析，（3）预算控制和管理，以及（4）整理和审查。

会计师事务所在设计和获取支持程序方面的规划过程中发挥关键作用。

此外,他们还收集和传播企业用于销售和预订有关的详细资料。

经营管理人员有责任对企业各元素进行规划、编译和协调，并根据会计科目的可行性及预算利润率的分析来确定符合公认的标准和规范。

管理者依赖会计数据和分析选择不同形式的成本控制方案，管理者可以指导会计部门专门准备这些期权报告的评估。

电锯阿尔事件说明，削减大部分费用成本的措施不可作为实施可行目标的途径。

例如，在大规模裁员中，该公司可能会失去它的很大一部分人力资本裁掉的老员工可能是他们领域的专家。

因此，管理层必须确定哪些成本具有战略意义。

确定削减成本的战略冲击，管理者必须斟酌提出的变动对所有事务区域的实际影响。

例如，降低与制造产品直接相关的可变成本，如材料和运输成本，可能是获得更大利润的关键。

但管理层还必须考虑节约生产资金是否危害其他战略利益像质量或产品进入市场的时间。

如果便宜的材料或其他运输系统会产生负面影响，这种情况下，管理者需要谨记不能因眼前好处而丢失长远利益。

成本控制中的一个趋势是缩小企业责任中心，从而将一些日常的成本控制功能进行整合。

这种做法的目的是实施自下而上的成本控制措施，并鼓励达成成本管理战略的广泛共识。

外文原文

TheEnterpriseCostControl

RogerJ.AbiNader

ReferenceforBusiness,EncyclopediaofBusiness

Costcontrol,alsoknownascostmanagementorcostcontainment,isabroadsetofcostaccountingmethodsandmanagementtechniqueswiththecommongoalofimprovingbusinesscost-efficiencybyreducingcosts,oratleastrestrictingtheirrateofgrowth.Businessesusecostcontrolmethodstomonitor,evaluate,andultimatelyenhancetheefficiencyofspecificareas,suchasdepartments,divisions,orproductlines,withintheiroperations.

Inamarketeconomyconditions,astheglobaleconomicintegration,thedevelopmentofincreasinglyfiercemarketcompetition,corporateprofitmarginsshrinking.Inthiscase,thelevelofhighandlowbusinesscostsdirectlydeterminesthesizeofanenterpriseprofitabilityandcompetitivestrength.Therefore,strengthenenterpriseCostManagementbusinesshasbecomeaninevitablechoiceforthesurvivalanddevelopment.

Duringthe1990scostcontrolinitiativesreceivedparamountattentionfromcorporateAmerica.Oftentakingtheformofcorporaterestructuring,divestmentofperipheralactivities,masslayoffs,oroutsourcing,costcontrolstrategieswereseenasnecessarytopreserve—rboost—orporateprofitsandtomaintain—rgain一acompetitiveadvantage.Theobjectivewasoftentobethelow-costproducerinagivenindustry,whichwouldtypicallyallowthecompanytotakeagreaterprofitperunitofsalesthanitscompetitorsatagivenpricelevel.

（a）tointroducenewideas-theuseofstrategiccostmanagement

Strategicmanagementisacoreenterprisesustainablecompetitiveadvantage,competitiveadvantageisthecoreofanystrategy,itultimatelycomesfromtheenterprisetocreatevalueforthecustomer,thisvaluemustbemorethantheenterprisetocreatethecostofit.Anenterprisetogaincompetitiveadvantageneedtomakeachoice,thatistosay,theenterprisemustpursuewhatwillbeanadvantage,andadvantageofquestionsonhowtomakeachoice.Theneedtointroducestrategicmanagementcostmanagementidea,realizethestrategicexpansion,formingastrategiccostmanagement.Strategiccostmanagementreferstothespecializedmanagementmethodprovidesananalysisoftheirownandcompetitorinformation,toassistthemanagerandtheformationoftheevaluationofenterprisestrategy,tocreatecompetitiveadvantage,inordertoachieveenterpriseeffectivelytoadapttothechangingexternalenvironment.

（2）toestablishanewconcept

1, establishasystemmanagementconcepts,toachievecomprehensive,wholeprocesscostmanagement

Thecontentandscopeofthecostofdoingbusinessshouldnotbelimitedtothefieldofproduction,managementneedstochange,withthedevelopmentofthemanagementdevelopment.Costmanagementshouldbecomprehensive,wholeprocess,planningstageshouldbeginatthedesignstagetothedevelopmentactivitiestoreducecosts.Modementerprisecostmanagementshouldincludetheimpactofthechangeofcostspenetratedintoallaspectsofthebusinessforecast,decision-making,technology,salesintheareasofallaspectsofthebusinessexpansion.

2, establishtheconceptofcostefficiency,costpredictionanddecisionlevel

Enterprisescannotsucceedinlargerprofitsonthemarket,theymustestablishthecostofcertainmarketconcept,givefullplaytothedecision-makingcostfunction.Theconceptofcostmanagementandenterprise'

soveralleffectivenessshouldalsobecostandcontrolproblemanddynamiccost-benefitmethod,fromtheinputandoutputthenecessityandrationalityofthecomparativeanalysisofcompanies,fromtheAngleofefficiency,todeterminetheincreaseordecreaseincostbenefitasthecenterofthedynamicmanagement.

3, toestablishakindofinnovation,technologyandinsistoncombining

Vitalityliesinitscontinuousinnovation,theenterpriseshouldseizethepulseofthemarket,seekingmechanisminnovation,vigor,increaseinvestmentinscienceandtechnology,andtheeffectiveuseofnewtechnology,newequipment,newtechnology,newmaterials,relyontechnologytoreducetheproductcost.Shouldbeconsideredatthesametime,thecostaccountingofthetechnologicalcontentofproducts,includingthecosttopromotetheenterprisetherightdecision.Theformationoftheproductcost,technicalfactors,playanimportantrole,improvecostmanagement,wemustimplementtheprincipleofcombiningtechnicalandeconomic.

4, toestablishapeople-orientedconcept,createanenterprisecohesion

Peoplenotonlythetoolofcreatingwealth,butanenterprise'

slargestcapital,assets,resourcesandwealth,themainbodyofenterprise,isthemaincostmanagementisthekeytodeterminethecostfactor.,therefore,toestablishapeople-orientedmanagementthinking,arousepeople'

sintelligence,cultivateanddeveloptheabilitytowork,therefore,employeesandmanagersareequal,enjoytheparticipationofthesamestrength,humanistic,democraticmanagementthoughtinthewholeenterprisemanagementprocessfrombeginningtoend,sothatenterprisescantrulybecomeademocracy,humanitarianorganization,fromthehumanhearttostimulateeveryone'

ssenseofresponsibility,willingtoputhisownmaster.

Somecostcontrolproponentsbelievethatsuchstrategiccost-cuttingmustbeplannedcarefully,asnotallcostreductiontechniquesyieldthesamebenefits.Inanotablelate1990sexample,chiefexecutiveAlbertJ.Dunlap,nicknamed"

ChainsawAl"

becauseofhispenchantfordeepcostcuttingatthecompaniesheheaded,failedtorestoretheailingsmallappliancemakerSunbeamCorporationtoprofitabilitydespitehisdrasticcostreductiontactics.Dunlaplaidoffthousandsofworkersandsoldoffbusinessunits,butmadelittlecontributiontoSunbeam'

scompetitivepositionorsharepriceinhistwoyearsasCEO.Consequently,in1998Sunbeam'

sboardfiredDunlap,havinglostconfidenceinhis"

one-trick"

approachtomanagement.

Behavioralmanagementdealswiththeattitudesandactionsofemployees.Whileemployeebehaviorultimatelyimpactsonsuccess,behavioralmanagementin