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一、绪论 1
（一）课题背景及目的 1
（二）国内外研究状况 1
（三）研究方法 1
（四）论文的主要内容 2
二﹑团队建设与管理概述 3
（一）团队的概念及特征 3
（二）团队的类型及有效性因素 4
（三）团队建设的概念及其四要素 5
（四）高效团队建设的原则及方法 5
三、企业团队建设与管理存在的问题及原因分析 7
（一）企业团队建设与管理存在的问题 7
（二）团队建设与管理的问题的原因分析 8
四、企业团队建设与管理的思考与建议 10
（一）设计合理的组织结构 10
（二）制定共同的目标 10
（三）增强团队成员的信任感和归属感 11
（四）打造团队文化和塑造团队精神 11
（五）积极营造学习型组织 12
结 论 13
致谢 14
参考文献 15
一、绪论
（一）课题背景及目的
随着网络时代的兴起，工作方式与组织形态的变革、教育水平的提高。
人们要求自己发言权的愿望也就越来越强烈。
人员的管理也从个体转变成企业团队。
所以团队建设与管理对企业来说就变的越来越重要。
但是，建设一个好的团队并非轻而易举，存在各种各样的问题和困难。
现阶段的中国企业团队的建设与管理也在探索中发展，存在不容乐观的现状。
虽然部分企业的团队建设与管理做的还可以，大大多数还存在很多的问题，没有形成自己的特色。
本文通过对团队建设与管理理论知识的探索与研究，找出中国企业在团队建设与管理中存在的问题并对其存在的问题进行原因分析。
并针对中国企业在团队建设与管理中的问题给出相应的对策，对企业团队的建设与管理给出建设性的建议，供企业团队进行参考选择。
（二）国内外研究状况
团队一词兴起于日本，所以在团队建设与管理方面，日本的企业在开始的时候做的最好。
美国、欧洲的一些国家后来领先。
现在，国外的一些企业，日本松下电器公司强调“横轴”团队建设；
丰田汽车公司强调“接力”团队；
美国微软公司强调学习型团队；
美国影印机市场的“超级巨人”施乐公司认为公司拥有好的团队就拥有了胜利；
美国英特尔公司认为团队就是公司的磐石；
中国台湾王永庆和他创建的台塑集团也强调要锻造团队；
上海的宝钢集团成功地构建了“超级团队”；
北京联想电脑集团则强调“撒土，夯实，再撒土”的团队理念；
福建的实达计算机外部设备产业集团认为团队是家。
明显看出，国外的团队建设与管理有明显的理念和自己的团队精神。
虽然国内的企业团队建设方面取得了一些成绩，但都没有形成与本国文化相结合的特色的企业团队,没有独特的团队精神。
（三）研究方法
本文主要以大学四年来学习的专业理论知识为基础，在编写论文的期间，通过网络和图书馆等途径，大量收集和整理了与团队建设与管理知识相关的资料，再加上实习期间对相关知识的进一步学习和认识。
通过提出问题、分析问题、解决问题的科学研究方法对所选课题进行系统性的研究。
（四）论文的主要内容
本文主要探究团队及团队建设的基本知识，通过中国企业研究现状，阐述中国企业队存在的问题，并对对存在的问题进行原因分析，给出对策，提出自己的思考，给出建设性的建议。
二﹑团队建设与管理概述
（一）团队的概念及特征
1、团队的含义
任何团队都是群体，且在许多情况下人们并不区分团队和群体。
但一些团队专家对团队和传统的工作群体进行了区分。
凯特然贝克（JonR.Katzenback）和史密斯（DouglasK.Smith）指出：
一个工作群体的业绩是其所有成员的个人业绩之和，而团队的业绩不仅包括个人的业绩，还包括“集体业绩”。
集体业绩必须在多人的团结之下完成，反映了团结带来的贡献。
因此，我们可以这样理解团队：
“团队就是为了实现某一目标，有知识技能互补,相互协作的若干个体组成的正式群体,所有成员都对目标的实现负有共同的责任”。
【1】
2、团队的特征
根据团队的定义，我们在界定一个群体是否有效的形成一个高绩效团队的时候，需要判别该群体是否具有团队的以下特征：
1）明确的团队目标。
团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个目标。
成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。
2）不同的团队角色。
一个团队中能具备不同的团队角色。
有：
实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。
3）良好的沟通。
团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。
团队成员之间互相主动沟通，并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。
团队成员中间不同的意见和观点能够受到重视。
4）共同的价值观和行为规范。
团队成员拥有共同的价值观，共同的价值观像电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就像电脑无法操作一样，团队成员之间根本无法合作与沟通。
5）归属感。
归属感也就是凝聚力。
成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。
他们非常愿意留在自己的团队中，并且在必须离开这个团队时依依不舍。
在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦急。
团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自学自愿地多做工作
6）有效授权。
团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。
在团队中能够做到人人有职有权。
（二）团队的类型及有效性因素
1、团队的类型
每个团队都有其目标，人们通常根据团队建立和存在的目标，把团队分为三类：
【2】
1）问题解决型团队：
团队在企业中出现的最初形式。
团队的建立是为了解决某些具体的问题。
20世纪80年代兴起的质量小组，就是问题解决型团队的典型代表。
2）自我管理型团队：
为了更好的调动员工的积极性，提高团队的效率，许多企业都在探索新的团队形式。
随着平等主义文化价值观念在西方国家企业的兴起，企业开始向团队进一步授权，将原来的团队改造成为自我管理型团队。
自我管理性团队是真正独立自主的团队，不仅负责提出解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。
3）跨职能型团队：
跨职能团队是由来自不同部门和不同工作领域的专业人员组成的团队。
在扁平化组织设计思想中就涉及到了跨职能团队的运用。
2、影响团队的有效性因素
影响团队有效性的因素有很多，主要的有以下几个：
1）领导者的因素：
包括团队意识，领导风格：
独断型/辅助型，领导力。
施乐（Xerox）公司的行政总裁Allaire（1998）认为，在团队中采取自由放任的领导方式不利于团队效率，团队需要一个强有力的领导人来控制局面、结束争端、做出决策、推动新的工作。
然而，领导人在做到坚强有力的同时，又应该避免独断专行的领导风格。
一些学者认为，要保证团队获得长远成功，应该采用辅助型领导模式。
辅助型领导重在鼓励员工参与，充分发挥他们的积极性和创造性，其特色是能指导、鼓励、倾听并教授。
辅助型领导的目标是通过增加员工满意度来提高工作效率和业绩。
【3】
2）成员关系因素：
包括价值观关系，非正式交往，角色关系。
【4】
角色关系：
KantorFour-PlayerSystem（发起者—追随者—反对者—旁观者）在团队互动中，成员可以有四种角色，表现出如下四种行为方式：
发起者发起一连串行动；
追随者支持发起者；
反对者反对发起者；
旁观者一旁观察并做出推动团队前进的评论。
在一个高效团队中，这四种角色能够配合默契，四种行为方式皆各得其所，成功地发挥各自的作用：
发起者提供方向；
追随者实施完成；
反对者进行纠正；
旁观者则提出全面看法。
相反，一个缺乏效率的团队则不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。
3）制度规范因素：
如：
薪酬机制（个人酬金+团队业绩酬金），团队章程的内容至少包括以下几点：
团队任务的战略或业务内容、团队的具体目标、预期的结果及期限、团队必须考虑的基础规则或约束、团队成员的资格及角色。
（三）团队建设的概念及其四要素
1、团队建设的概念
团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。
每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。
团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。
【5】
2、团队建设的四要素
1）团队目标。
团队的领导者要运用领导力去促使目标趋于一致，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。
因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿望与目标。
2）团队关系。
团队需要和谐的正式关系与非正式关系，需要团队领导者创造环境与机会，让团队成员之间从生疏到熟悉，从防卫到开放，从动荡到稳定，从排斥到接纳，从怀疑到信任。
团队关系愈坚固，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大。
3）团队规范。
没有规矩不成方圆，制订规范较易，贯彻则较困难。
团队领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。
4）团队领导。
优秀领导是决定团队成功的关键因素之一，所以团队领导必须具备较强的领导力。
领导力是指领导在动态环境中，运用各种方法，以促使团队目标趋于一致，建立良好团队关系，以及树立团队规范的能力。
（四）高效团队建设的原则及方法
1、团队建设的原则
高效团队的关键在于团队成员之间的兼容性。
但是，人与人之间的兼容性远不如技术之间的兼容性容易衡量和把握。
因此，在构建高效团队的时候，必须从团队成员的角色和团队的目标入手，把我实现兼容性的一些原则。
【6】
1）团队的管理人员需要扮演两种角色：
一种视之为所赋予的管理角色，他们应当根据情况的需要，利用自己的专业特长来成功地履行职业角色；
另一种是团队成员的角色，作为团队的一员与其他成员为实现团队的目标而通力协作。
2）与管理人员相同，其他团队成员也应当在职能角色和团队角色之间实现平衡。
3）所有团队成员都应当正确认识自己对团队的价值和在团队中的相对优势，并据此调整自己的行为。
4）团队角色应当符合个人的性格特征，否则会在团队协作中事倍功半。
2、团队建设的方法
1）人际关系途径：
通过增进交往，增进团队成员之间的感情、了解和信任。
它有三种方式，方式一：
找自己的人。
团队领导为了在团队中扩大自己的势力范围，在团队成员中找自己的人；
方式二：
人际关系朋友化。
团队领导为了维持团队的和睦，把与团队成员搞好关系放在团队工作的第一位。
方式三：
为下属争取利益。
有的团队领导为了在团队中提高自己的威望，为下属争取利益。
他们通过给团队成员争取过分的利益来收买下属的人心，认为作为团队领导只有关心下属的利益，让下属感觉到跟自己干不会吃亏，才能为团队领导而努力工作。
2）目标导向途径：
通过共同制定目标，使团队建立巨大的凝聚力，激发团队成员为共同目标而努力的热情。
3）共识导向途径：
共识导向途径认为团队建设的核心是在团队成员之间有共同价值观和理念达成一致。
只有拥有共同的价值观，才能把人们凝聚在一起。
【7】
对于公司而言，建设企业文化和共同的价值观，是建设团队的重要途径。
但是对于部门而言，形成共同的价值观太大了一些，部门作为一个团队，价值观要服从公司的总体价值观。
在部门里，建设团队更为实用的、有效的是通过价值观的基本形态共识，来建设团队。
4）角色界定途径：
角色界定途径重点强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待。
通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。
角色界定途径应遵循的原则：
每个团队成员既承担组织角色，又担任一种团队角色；
一支团队需要在组织角色及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务；
团队角色的产生遵循自觉、自愿、自然的原则；
一个团队只有在具备了多种角色，并且各种角色的数量适当时，才能充分发挥其技术资源优势。
三、企业团队建设与管理存在的问题及原因分析
（一）企业团队建设与管理存在的问题
1、国内企业团队建设与管理的状况
随着国外团队建设与管理的引入及借鉴，中国的团队建设与管理有了进一步的发展，目前，中国大多数企业的团队实践情况是：
第一，组建的团队少；
第二，组建团队的主要原因是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；
第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持，沿海一带的团队实践水平较高。
【8】虽然有一些企业做得很好，如：
海的宝钢集团构建的“超级团队”；
北京联想电脑集团强调的“撒土，夯实，再撒土”的团队；
但大多数企业在团队建设与管理中还没有形成自己特色的团队精神。
2、企业团队建设与管理存在的问题
中国是一个具有几千年文明的古国。
在传统文化影响下，中国的团队建设与管理存在很多问题，具体如下：
1）传统的层级组织根深蒂固；
封建的“君臣关系”情结依然存在。
部门齐全，功能重叠，机构臃肿，人浮于事，效率低下。
各部门在生产经营管理中，争夺资源和权利，对知识、技能与信息相互封锁，缺乏有效合作。
封建的“君臣关系”情结对组织影响很大，特别是成功的企业经理人，骨子里有很深的帝王情结，陶醉于个人英雄主义的虚荣之中，喜欢下属奉承，说好话，唱赞歌，有意无意露出王者派头，漠视他人建设性的意见，随意斥责下属，致使在决策时，下属表现出顺从、敬畏、胆怯等心理和行为，完全依赖企业管理层特别是一把手的集权化决策，附和其决定，避免与上司发生意见冲突，即使认为决定不妥也沉默不语，一切照办，完全服从。
2）团队领导力不足，管理过度。
传统的企业单位，表现为重领导、轻管理。
管理是对事，领导是对人，但企业内部指挥做事的管理人员太多，而善做人心工作，开展人性化、人情味工作的领导却很少。
3）凝聚力差，经不起考验。
无论是长虹、郑百文，还是亚细亚等过去曾经知名的企业，还是国内现在的大部分国有企业。
虽然“我是主人翁”的口号，喊了几代人，但在危机面前，往往是“树倒猢狲散”。
企业缺乏真正的凝聚力、承受力，加快了失败。
4）一些“畸形”观念影响着团队的和谐。
如“不敲上级的门”，“报喜不报忧”，“视同事为对手”，“面子至高无上”等等。
不少地方的企业管理层在做决定时，往往存在着功劳好事是自己的，失败的结果，不好的决定是别人的，自己不做恶人，老好人思想严重。
5）善用权谋，缺乏信任；
企业“一把手”和“副手”之间的提防与戒备。
有的企业领导者常常使用权谋，采用分化管理的策略，鼓励下属充分竞争。
在表面和气，暗里争斗中达到平衡关系，培植亲信，拉拢自己人。
特别是在民营和私营企业，这些企业的管理层在深感自身管理能力跟不上企业发展时，“求贤若渴”，通过各种途径寻求职业经理人，引入经营管理方式，结果往往演化出“从一见钟情到互相猜疑最终不欢而散的”三部曲。
6）不能求同存异，不愿认同他人，协调起来困难。
在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。
这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。
团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。
同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。
此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。
7）彼此过于依赖。
团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。
虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。
8）存在沟通障碍。
成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。
例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；
由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；
在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。
（二）团队建设与管理的问题的原因分析
一些企业认为，它们不用改变传统的等级制度就能开展团队的工作。
过了几个月之后，传统的等级制度与团队之间必然会发生冲突。
中国式管理的错误在于，它不是以发展的眼光来定义中国，而是从怀旧和“光宗耀祖”的角度来定义中国.中国式管理在喊出偌大的口号后，所亮出来的却是生锈的铁矛。
一般来说，人们头脑中传统的等级制度思想越严重，团队所能发挥的作用就越小。
针对以上问题总结出以下原因：
1）团队的结构与组织的等级制度互不相容.传统的等级制度泾渭分明，下级必须服从上一级领导，而这与团队的组织结构格格不入。
【9】
2）领导不力，管理者之间不和，凝聚力差。
管理者害怕失去权力和地位。
组织机构自上而下的管理方式决定了在组织中管理者具有很多的权力和相应的社会地位，而团队的工作方式削弱了管理者的权力。
管理者害怕团队不再需要他们。
出于自身利益的考虑，害怕失去自己的权力，导致钩心斗角。
在组织机构中领导对于成员是唯一的管理角色，只有他能对别人发号施令，而成员没有权力管他的事情。
而团队中有八种不同的团队角色，他们都分别担当着相应的管理角色，所以领导们会感觉的团队不再那么需要他们了，他们就会出来反对团队这种形式存在。
3）管理理念，企业文化难以形成。
在没有企业文化的引导下，即使有好的人才和制度、方法也不能健全管理体系。
没有自己的文化就很难形成自己的团队精神，企业的活力和软实力就会减弱。
4）团队成员发展的模式和过程和团队的不一致。
一般会出现两种情况：
天才型员工胸藏机杼，工作游刃有余。
他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。
沉默寡言型员工工作没问题，能应付。
但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目；
工会代表型员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争；
大材小用型员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多；
不堪重任型员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。
进一步培训要么不可行，要么于事无补。
5）团队过分注重团队活动而忽略了团队成员之间的关系。
组建团队的一个重要目的就是为提高工作效率。
这就造成团队只注重团队活动，而忽略团队成员之间的联系和沟通，因而为以后的工作协调埋下了隐患。
6）团队成员缺乏纪律观念，不愿意为自己的行为承担责任。
有些成员缺乏集体主义观念，更不愿意为自己的行为承担应付的责任。
7）团队成员没有得到足够的训练。
团队没有为其成
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