人员招聘与甄选答案Word下载.docx
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求职者在进入一家企业前，一般对企业的内部信息知道的很少，只能通过企业的外部名声来做决策。
一个不知名的企业，可能管理水平很好，很有前景，薪酬也不低，但是由于求职者不了解，一般还是不太愿意进入这样的企业。
而名气大、形象好的企业一般较容易招到高素质人才。
企业的形象越好，越容易吸引人才的加盟。
五、案例分析
案例一
分析：
B公司遇到的是许多公司经常感到头疼的问题，就是应急性招聘。
其实这个问题的出现，根本原因是没有做好人力资源规划，没有能对未来可能的需要作出科学的分析和预测，从而在生产经营中，人力资源短缺成为生产经营的瓶颈。
解决这个问题的唯一办法就是做好人力资源规划，按照规划，做好各时期、各阶段的招聘计划，有计划、有步骤地进行招聘，就不会再出现头痛医头脚痛医脚的局面。
案例二
1.分析：
可能的原因：
小企业可能缺少有经验的专业的人力资源管理者，不能采用科学的甄选和识别的方法，只有依靠学历进行判断；
小企业可能起点低，人才少，企业主往往出于虚荣心而招聘高学历人才装点门面等。
2.分析：
不值得提倡。
一个人是否是企业所需的人才受多种因素影响，如专业、能力、性格、价值观、兴趣、经验、人脉等等，学历只是其中的一个参考因素，可以证明一个人所具备的某个领域的知识以和程度，并不能说明一切问题。
第二章
D公司招聘失误的原因分析：
（1）缺乏人力资源规划和招聘规划；
（2）选择招聘渠道草率；
（3）缺少工作分析，面试人的主观看法在评价中所占的比重大；
（4）招聘程序不规范，筛选和录用不科学，忽视求职者的背景资料情况。
2.√3.×
4.√5.×
1.D2.B3.D4.A5.A
1.ABCD2.ABC3.ABC4.AB5.AB
1.答
（1）保证企业适应环境变化；
（2）为企业战略目标提供人力支撑；
（3）统筹人力资源管理各项活动；
（4）提高人力资源使用效能；
（5）实现企业和员工的共同发展。
2.答：
（1）人员调配；
（2）人员晋升；
（3）人员补充；
（4）人员培训。
3.答：
（1）收集信息；
（2）分析人力资源现状；
（3）规划未来组织结构；
（4）进行人力资源预测；
（5）选择人力资源发展战略；
（6）组合人力资源发展对策；
（7）人力资源规划的实施与控制；
（8）人力资源规划的评价与修订。
4.答：
（1）为发布招聘信息提供依据；
（2）为确定招聘面试方法提供依据；
（3）为录用标准的制定提供依据。
5.答：
（1）问卷调查法；
（2）观察法；
（3）面谈法；
（4）工作日志法；
（5）关键事件法。
具体见课本。
明年人员补充规划
①
②
③
④
生产和维修工人
850
850×
8％=68
850+850×
5％
893
893-（850-68）=111
文秘和行政职员
56
56×
4％
2
56+56×
10％
62
62-（56-2）=8
工程技术人员
40
40×
3％
1
40+40×
6％
42
42-（40-1）=3
中层与基层管理人员
38
38×
38-（38-1）=1
销售人员
24
24×
24+24×
15％
28
28-（24-1）=5
高层管理人员
10
10×
1％
10-（10-0）=0
合计
1018
73
1073
128
①——现有人员数量；
②——可能离职人员数量；
③——预测期人员总需求；
④——必须增补人员数量。
第三章
（1）招聘时间确定的不合理，没有考虑车间设备何时到位
（2）做电视广告时忽略了公司在异地的知名度，对外县市人员来说，他们对企业是陌生的，广告应该介绍详细些。
（3）人力资源部自身定位错误。
对招聘这一模块来说，人力资源部更多的是服务功能，通过高效的服务为用人部门提供合适的人才。
而A公司的人力资源部在实施此次招聘时。
却始终没有与用人车间取得联系。
更没有就录用人员所必须达到的基本条件做一个讨论；
（4）缺乏一套完善的入职培训制度。
入职培训对企业来说更是不缺少的，新员工刚到公司，对公司的一切都是陌生的，通过有效的入职培训，可帮助员工尽快适应新的工作岗位，在短期内进入最佳工作状态，同时，对公司的企业文化有一个深入的了解，以便于新员工可以正确理解公司的企业文化和认可企业文化，真正成为公司大家庭中的一员。
2.√3.√4.×
5.×
二、单项选择题
1.D2.C3.B4.C5.B
三、多项选择题
1.AD2.ABC3.ACD4.ABCD5.ABCD6.ABCD
1.答：
（1）内部招聘的优点：
①内部招聘对员工是一种激励；
②内部招聘降低了人力资源成本；
③内部招聘的人员适应性更强；
④内部招聘，企业和候选人之间的信息是对称的，企业对候选人的工作态度、素质能力以和发展潜力等方面有比较准确的了解和把握，一般不存在“道德风险”等问题。
（2）内部招聘的缺点：
①内部招聘受到内部候选人的限制；
②内部招聘不利于企业创新；
③内部招聘可能会影响员工的积极性；
④内部招聘还可能形成企业内部的利益群体，出现拉帮结派、徇私舞弊、官官相护的不良现象，败坏企业风气，影响企业健康发展。
内部招聘的适合情形：
可根据上述分析概括。
（1）外部招聘的优点：
①外部招聘可以树立良好的外部形象；
②新成员的加入，可以给企业带来不同的价值观和新观点、新思想、新方法，有利于企业经营管理的创新，防止思想僵化，甚至带来新的人际关系和社会关系，从而给企业带来新的活力。
③根据“鲶鱼效应”，外聘人才的进入无形之中给企业原有员工带来压力，从而可以激发他们的斗志和潜能。
另外，通过与外聘员工的互相学习，有利于共同进步，又避免了“近亲繁殖”；
④外部招聘可以有效缓解内部竞争者之间的紧张关系；
⑤外部招募的人才来源广，挑选余地大，能招聘到许多优秀的人才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才，这样还可以节省内部培养和培训的费用。
（2）外部招聘的缺点：
①由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，容易被应聘者的表面现象（如学历、资历）所蒙蔽，无法了解其真正才能，甚至因为不了解求职者以前的情况产生劳动纠纷；
②外聘人员往往需要花费较长时间来进行培训和定位，从而可能影响企业的整体绩效；
③外部招聘还会使内部胜任该职位的人员感到不公平，容易产生与外部招聘人员的不合作态度。
外部招聘的适合情形：
3、答：
校园招聘的优点是招聘的新员工年轻，富有朝气，善于接受新知识，可塑性强；
缺点是这些人员一般都没有工作经验，需经培训才可以上岗工作。
适合情形根据上述分析概括。
招聘工作是一项人力资源管理中的窗口工作，常常要面对外部环境：
求职者、相关机构、相关人员，无论是在大众传播媒体上发布信息，还是在人才市场或校园直接招聘，都直接或间接展示了企业形象和企业文化，在招聘过程中使用各种手段扩大宣传，不仅能提高招聘质量，还能影响到求职者和其周围人对企业的产品和服务的认同。
除了在招聘过程中要注意企业形象的树立和企业文化的宣传之外，企业还要注意保持和求职者们的长期良好的沟通与合作关系。
5.略
案例一：
斯坦罗泰克公司的人员招聘
答：
斯坦罗泰克公司人员流动与企业的招聘方法不当有关，员工招聘是人力资源管理的重要环节，是企业根据人力资源规划和职务分析得出的数量和质量要求，通过科学甄选，获得企业所需的合格人才，正常的员工招聘应该先确定策略，是内部招聘还是外部招聘，以和招聘所采用的形式等等。
斯坦罗泰克公司的招聘计划过于简单，未建立在人力资源规划和职务分析的基础上，使招聘本身就不科学，未经过职务分析的职位必定会引起相关的争议，从而降低员工的满意度，致使人员的流失。
另外，斯坦罗泰克公司仅通过短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工，这样所招聘的员工极有可能是仅凭人的外貌或第一印象得到的，不科学。
这样的员工一般都外向，极有可能不适合工厂的岗位，这也是人才流失的原因之一。
最后，对新员工不进行培训，使其无法适应工作岗位，这也是人才流失的原因之一。
综上，改进招聘程序方面，斯坦罗泰克公司应该设立人力资源部门，聘请专业人才在招聘前做详细的策划，确定所需人数和职务，对员工进行科学的测评，保证员工质量，和时对新员工进行培训，确保其工作技能。
案例二：
W公司一次失败的内部招聘
W公司此次内部招聘失败的原因主要有：
1．公司缺乏人才储备机制建设。
所谓人才储备机制是指企业基于降低人力资源管理风险的考虑，从企业内部培育已有的人力资源，增强人力资源队伍的数量和质量的制度和措施。
W公司销售主管的突然离职使公司高层震惊不已，内部招聘活动仓促进行和小张不能胜任销售主管的职位都说明了W公司缺乏人才储备机制的建设。
2．人职相宜的理念有待于深化。
案例中销售经理从销售队伍中选拔销售主管的合适人选，基本上考虑到了人事相宜的理念，但从录用结果以和小赵的工作状态、工作能力上看，销售经理对人职相宜理念的把握还是有对于进一步深化。
3．缺少必要的培训。
虽然内部招聘的录用者对企业的软工作环境和硬工作环境都有不同程度的了解，但部门之间、岗位之间的差异性不容忽视。
对内部招聘的员工进行必要的培训是不可或缺的，这一方面有利于让录用者加深对办公环境和新岗位的了解，另一方面也有助于推动录用者尽快融入于新的岗位和组织中，缩短磨合期，从而降低企业管理风险。
4.忽略了和谐有效的沟通。
沟通在人力资源管理的各环节都有着十分重要的意义。
在内部招聘录用决策做出之后，参与内部招聘的员工就会分为两大类：
一类是成功应聘者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。
对于落聘者需要多给予鼓励，消除其心中的一些困惑和误解，表达企业的人文关还，切忌不闻不问，使落聘者对此次招聘的误解得不到和时的消除而产生扩大化的负面影响。
综上所述，内部招聘不能从单纯的简易化操作来考虑，而要仔细权衡，全盘考虑，树立正确的理念，建立和完善相关的制度和机制，堵住一切可能导致内部招聘失败的源头。
要使内部招聘成功，必须做好下面工作：
1．建立企业内部的人才储备机制。
二十一世纪的竞争归根结底是人才的竞争，企业防范人才流失危机，降低人力资源的风险的最好的方法就是建立人才储备机制，尤其是热衷于内部招聘的企业更是应建立完善的人才储备机制。
一方面有利于减少人才突然流失给企业的发展带来的不稳定因素，另一方面也可通过人才储备机制的建设树立企业优良的人力资源品牌，推动企业的招才纳贤工作。
2．制定完备的岗位分析说明书。
岗位分析是进行招聘活动的方向性基石，也是保证招聘经济、有效的根基。
离开了完备的岗位分析，整个招聘活动将会陷入一种极其混乱的状态，内部招聘也不例外。
3．完善企业内部招聘制度，优化招聘技术和方法。
正所谓“没有规矩，不成方圆”，内部招聘若是没有完善的招聘制度作保障，其将有可能在"
近亲繁殖"
或"
派系"
争夺中陷入无序的发展模式中去。
同时可以引进现代化的测评技术和测评方法来辅助于内部招聘活动，提高内部招聘的正确性、准确性。
4．坚持人事相宜的根本理念。
坚持人事相宜的理念既有利于企业充分利用自身的人力资源，为企业的有序、协调发展起助推作用，也有利于员工个人的健康发展，调动员工的工作积极性。
做好人事相宜，一是要做好规范化的岗位分析工作，二是要做好人员考察和测评工作。
5．建立基于内部招聘策略的配套培训体系。
建立配套的培训体系既有助于员工个体的健康发展，也有助于使基于内部招聘的培训向制度化，规范化，程序化的轨道发展，提高内部招聘的质量和效果。
6．建立内部招聘沟通机制。
内部招聘沟通机制具有两项重要的功能：
第一，协调内部招聘可能引发的矛盾，如录用者与未录用者之间的矛盾，未录用者与企业的矛盾，录用者在新的岗位和组织融入中产生的矛盾，这都需要运用和谐、友善的沟通对这些矛盾进行调和，避免矛盾激化给企业的发展带来不利的影响。
第二，传递组织的人文关怀。
通过实施沟通有利于使员工感受到组织的温情，增强组织的归属感，从而提高员工对企业的忠诚度。
第四章
1．丰田公司人员选拔的流程、内容和方法：
丰田公司招聘大体上可以分成6大阶段。
第1阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。
让应聘人员观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，了解丰田公司的招聘体系，让应聘人员初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。
第2阶段，评估应聘人员的技术知识和工作潜能。
通常会要求应聘人员进行基本能力和职业态度心理测试。
第3阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。
本阶段主要是评价应聘人员的人际关系能力和决策能力。
选拔方法是小组讨论，丰田公司的招聘专家即时观察评估。
第4阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田公司的招聘专家谈论自己取得过的成就，以此了解应聘人员的兴趣和爱好，以和应聘人员的小组互动能力。
第5阶段一个25小时的全面身体检查，从而全面了解他们的身体状况。
第6阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，同时会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。
2.丰田公司选拔计划对于我国企业而言，借鉴意义：
丰田公司选拔计划体现了以下四方面特征：
（1）丰田公司首先表现为对选拔非常重视，并为之付出极大努力。
这体现了丰田对人才的重视，并力求符合公司需要的人才。
（2）选拔过程体现了规范化、专业化水平，委托专业机构招聘以和公司的招聘专家共同对人才进行选拔。
（3）选拔内容上，丰田对员工的知识、能力、职业兴趣、价值观等进行了全方位的考察，特别注重员工的发展潜能评估。
（4）选拔方法多样化。
根据不同的选拔内容开展多种选拔手段，如观看录像、心理测试、小组讨论、现场模拟、集体面试等，以此获取真实、全面的信息。
对我国企业的借鉴在于，我国企业应重视选拔环节，并明确选拔计划，获取合适的人才；
选拔过程应规范化、专业化；
选拔应根据企业文化和岗位要求进行全方位考察；
运用多种选拔手段提高选拔的效果。
1.ⅹ2.√3.√4.ⅹ5.√6.ⅹ
1.C2.B3.C4.D5.C
1.ABD2.BCD3.ABC4.AC5.ABC
1．人员甄选应遵循的原则是：
（1）能岗匹配原则；
（2）公平甄选原则；
（3）科学甄选原则
2．甄选过程中，人力资源部门主要承担的任务有：
（1）做好甄选前期准备，包括选择甄选策略、考官培训、试题的参与编制和准备等。
（2）对求职材料作初步筛选，后递交用人部门。
（3）安排入选人员的下一轮测试（笔试或面试）。
（4）初步面试以和后续面试的参与，提供录用建议。
（5）甄选评估。
3．人员甄选的程序包括甄选前期准备、甄选实施、甄选评估三大步骤。
甄选前期准备包括甄选策略选择、考官培训、试题的编制与准备等内容；
甄选实施包括求职材料筛选、初试、复试、背景调查、体格和体能检查以和初步录用决策等环节；
甄选评估包括对甄选过程和甄选结果的评价。
4．背景调查中较难调查的项目有：
离职的原因；
是否有资格再次被雇用；
工作表现的描述；
与现在正在从事这一工作的人相比较；
可靠或尽责的程度；
证明其出色表现的实例；
强项和发展要求；
阅读部分履历或申请表并请证明人证实其准确性；
为雇用他（她）将会保留哪些条件？
5．人员甄选除了能够填补岗位空缺外，还在运用于人员外派、人员评优、人才库建设以和人员辞退等领域。
丹佛斯的电子招聘系统与传统招聘相比的优势在于：
1.电子招聘系统的运用使得丹佛斯在全球范围内都能保证一个规范和标准化的招聘流程。
2.电子招聘系统保证所有的招聘过程均有记录可以查询，所有的数据都可以随时被查询。
3.通过这个系统可以生成各种各样的统计报告，以满足管理层对于招聘工作的各种数据要求。
该系统使得丹佛斯的招聘负责人可以非常便捷地统计各种数据。
4.这套系统保证所有的招聘中的职位在全球范围内共享，这样促进了丹佛斯全球范围内的人才流动。
sandra招聘失败的主要问题是sandra在招聘中过于重视简历资料和面试的考察结果，而忽视对候选人进行背景调查。
sandra招聘失败对于她自己和其他招聘人员都是一个教训，背景调查应是个必要的环节，特别是在公司中高层岗位人员的招聘中，必须要在做出录用决策之前进行背景调查。
背景调查能够客观反映应聘者的能力，为应聘者的忠诚度、职业态度等判定提供客观依据。
第五章
1．从材料分析，STAR面试法的优点：
（1）STAR面试法提供了一种流程规范，“S”是situation，情景；
“T”是task，目标；
“A”是action，行动；
“R”是result，结果。
运用STAR面试法时，先问情景，然后问目标：
接下来问行动；
最后问结果。
（2）STAR面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情，通过情景获取实质性信息，并能够深入探究原因，以和可以预见他进入公司后的工作表现。
（3）STAR面试法能够提高面试的效率和效果。
2.举例说明STAR面试法的运用。
如求职的大学生说“我的组织能力很强”，那招聘人员可以运用STAR面试法询问，“你是在什么情景下表现出组织能力很强，你是怎么做的，做了哪些事情，这些事情能否体现出你的组织能力等等。
”
1.√2.ⅹ3.√4.ⅹ5.√6.√
1.B2.C3.B4.C5.C6.D
1.ACD2.ABC3.ABCD4.ABCD5.ABD
1．笔试和面试技术的优缺点：
笔试的优点在于：
一是企业可以同时对大批应聘者进行测试，成本相对较低，费时少，效率高；
二是考核的信度和效度较高，科学性强；
三是试卷评判比较客观，体现出公平、准确；
四是应聘者的心理压力较小，较易发挥正常水平；
五是笔试方法能涵盖较多的考点，可以对应试者的知识、能力进行多方面的测试；
六是笔试的试题和结果可作为一种档案材料长期保存，以备以后参考查询。
笔试的局限性在于：
一是无法全面考察应聘者的品质、态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力等；
二是可能出现“高分低能”现象，企业得不到真正需要的有能力的人才；
三是应聘者可能由于猜题、欺骗、舞弊而获得高分；
四是对应试者表达不清的问题不能直接进行询问，以弄清其真实水平。
面试是主试者与应聘者之间面对面的信息交流过程，相比笔试等其他测试方式，具有直观、灵活、深入的特点。
通过面试，不仅可以评价出应聘者的知识水平，还能评价出应聘者的仪表举止，动机与态度，口头语言表达能力，综合分析能力，应变反应能力，人际交往的意识与技巧，自我控制能力等素质。
面试的缺点：
耗时长、成本高，而且由于面试是一种主观性评价，面试的有效性和可信度很大程度取决于主试者的素质、经验和技巧，所以主试者若缺乏训练，就会影响面试的效率和效果。
同时应聘者的紧张心理也往往会导致其临场表现与个人实际素质的差异。
2．编制笔试题应注意的基本问题有：
（1）试卷考察的范围尽可能广，考点多且分布合理，考察的内容能很好的反映岗位所需的知识、能力，考试的广度、难度、深度要符合考试大纲的要求。
（2）试题要保持相对独立，尽量避免试题之间的提示。
（3）试题语言应当规范，含义明确。
（4）试题的难易要有一定比例搭配。
（5）试题应当新颖，要综合考察应试者的记忆、表述、应用、构思水平，问题的正确答案要有定论。
（6）按题型由易到难排列，同类型试题之前应扼要说明解答要求，使应试者明确答案以什么形式出现，以提高应试者的解题速度，更有利于其发挥水平。
（7）试题应按应试者解答费时的长短，由少到多的顺序排列。
（8）试题中考察的项目和试题类型的比例要合理分布。
3．面试的基本程序：
（1）面试前的准备。
包括成立面试小组，制定面试实施方案，拟定面试内容，印制面试所需要的各种表格和准备其他材料，确定考场和候考室，培训面试考官和考务工作人员，熟悉应聘者的基本情况等。
（2）面试实施。
分为三个阶段。
第一阶段是导入阶段。
第二阶段是提问阶段（正式面试阶段）。
第三阶段是结束阶段。
（3）面试结果评价。
主要是对应试者的面试情况进行综合分析与评价，确定每一位应试者的素质和能力特点，比照既定的工作标准或人员录用标准做出录用决定。
4．评价中心技术的优缺点：
（1）评价中心技术的优点。
1）能全面考查应试者的能力与态度。
2）预测效度高。
3）防止或减少管理人员的任用错误。
4）有助于个人进行职业生涯设计。
5）应用广泛。
（2）评价中心技术的缺点。
1）评价中心成本较高。
2）使用难度大。
3）要有专家指导。
5．无领导小组讨论的特点：
无领导小组讨论是在没有任何组织领导的情况下，即不指定讨论主持者，不布置议程和要求的情况下，让一组应试者根据一定素材或背景材料对与职务有关的一项典型任务进行自由讨论。
考官（人数一般与应试者对等）通过对应试者自由讨论的观察，完成对应试者的评价。
无领导小组讨论主要从以下方面对应试者进行评价：
领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力的能力、经历、人际交往能力等
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