1Z00 建设工程项目的组织与管理Word文档下载推荐.docx

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与施工有关的组织与协调等。

施工方的项目管理工作主要在（施工阶段进行）。

1Z201012掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务

工程总承包方的项目管理（目标）：

工程建设的安全管理目标；

项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；

建设项目总承包方的进度目标；

建设项目工程总承包方的质量目标

工程总承包方的项目管理（主要任务）：

安全管理；

项目总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；

与建设项目工程总成包和有关的组织和协调等。

工程总承包管理应包括（项目部的项目管理活动）和（工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动）。

工程总承包项目管理的主要内容包括：

（任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；

实施设计管理，采购管理，施工管理，试运营管理）；

1Z201013了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务

业主方（项目管理）服务与（业主）的利益，其项目（管理的目标）包括项目的（投资目标、进度目标和质量目标），也即项目交付使用的时间目标。

业主方的（项目管理工作）涉及（项目实施阶段）的全过程，即在（设计前的准备工作、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期）分别进行如下工作：

（安全管理；

投资控制；

组织和协调）。

其中（安全管理）是项目管理中的最重要的任务。

设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于（项目整体利益）和（设计方）本身的利益。

设计方项目管理的目标包括设计的（成本目标，设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

）

设计方项目管理的任务包括：

（与设计工作有关的安全管理；

设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；

设计进度控制；

设计质量控制；

设计合同管理；

设计信息管理；

与设计工作有关的组织和协调）。

供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的（整体利益和供货方的本身利益），其项目管理的目标包括（供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标）。

供货方的项目管理工作主要在（实施阶段进行），但它也涉及（设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期）。

项目管理作为一门学科，传统的项目管理是该学科的第一代，其第二代指的是（多个相互有关联的项目的项目管理），第三代指的是（多项目（不一定有关联）的组合管理），第四代指的是（变更管理）。

将项目决策阶段的（开发管理（DM）、实施阶段的项目管理（PM）和使用阶段的设施管理（FM））集成为项目全寿命管理。

在项目管理中应用的信息技术，包括（项目管理信息系统（PMIS）和项目信息门户（PIP））

1Z201020建设工程项目的组织

一个建设项目的任务往往有多个，甚至很多个单位共同完成，他们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与的单位的利益不尽相同，甚至相对立。

影响一个系统目标实现的主要因素除了（组织）以外，还有（人的因素）；

（方法和工具）；

（建设单位和该项目所有参与单位）；

（该项目所有参与单位的生产人员）；

（建设单位和所有参与单位的管理的办法与工具；

所有参与单位的生产的方法与工具）。

组织论是一门学科，它主要（研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织）。

组织结构模式反映了（一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系）。

组织分工反映了（一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工）。

组织结构模式和组织分工都是一种（相对静态的组织关系）

（工作流程组织）则可反映一个（组织系统中各项工作之间的逻辑关系），是一种（动态关系）。

1Z201021掌握项目结构分析

项目结构图是一个组织工具，它通过（树状图）的方式对（一个项目结构进行逐层分解），以反映组成该项目的所有工作任务。

项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。

1Z201022掌握项目管理的组织结构

（组织结构模式）可用（组织结构图）来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，（反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系））。

常用的组织结构模式包括（智能组织结构图、线性组织结构图和矩阵组织结构图）。

（职能组织结构）是一种（传统的组织结构模式）。

在职能组织结构中，每一个职能部门可根据他的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，他就会有（多个矛盾的指令源）。

线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。

在线性组织结构中，每一个部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。

但是在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

（矩阵组织结构模式适宜用于大的组织系统）。

在矩阵组织结构模式中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此（其指令源为两个）。

当横向和纵向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。

对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成（项目组织结构图（OBS）），或称项目管理组织结构图。

项目组织结构图反映（一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系），反映的是（各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系）。

而项目结构图描述的是（工作对象）之间的关系。

1Z201023掌握项目管理的工作任务分工

在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门负责，由哪些工作部门配合与参与。

在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调解。

1Z201024掌握项目管理的管理职能分工

管理是由多个环节组成的过程：

提出问题，筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；

决策；

执行；

检查。

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

1Z201025掌握项目管理的工作流程组织

工作流程组织包括：

（管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

信息处理工作流程组织），如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

工作流程图用图的形式（反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系），它可用于描述工作流程组织。

工作流程图是一个重要的组织工具。

工作流程图用（矩形框）表示工作，（菱形框）表示判别条件，（箭线）表示工作之间的逻辑关系。

1Z201026掌握合同结构

（合同结构图）反映（业主方和项目各参与方）之间，以及（项目参与方之间的合同关系）。

如果（两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆）联系，在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有（管理指令关系，则用单线箭杆联系）。

1Z201030建设工程项目策划

（建设工程项目策划）指的是（通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面点科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值）。

1Z201031熟悉建设项目实施阶段策划的工作内容

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是（确定如何组织该项目的开发或建设）。

建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：

1项目实施的环境和条件的调查和分析；

2项目目标的分析和再论证；

3项目实施的组织策划；

4项目实施的管理策划；

5项目实施的合同策划；

6项目实施的经济策划；

7项目实施的技术策划；

8项目实施的风险策划。

1Z201032了解建设工程项目决策阶段策划的工作内容

建设工程项目决策阶段策划的主要任务是（定义项目开发或建设的任务和意义）。

其决策阶段策划的基本内容如下：

项目环境和条件的调查与分析；

项目定义和项目目标论证；

组织策划；

管理策划；

合同策划；

经济策划；

技术策划

1Z201040建设工程项目采购的模式

1Z201041掌握施工任务委托的模式

施工任务的委托主要有如下几种模式：

1业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，（施工总包单位）视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；

2业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为（施工总包管理单位），业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。

3业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而（平行委托）多个施工单位进行施工。

施工总承包模式有如下特点：

1投资方面：

一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的报价较有依据；

在开工前就有明确的合同价，有利于业主的总投资控制；

若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

2进度方面控制：

由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，（开工日期不可能太早，建设周期会较长），这是施工总承包模式的最大（缺点），限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。

3质量控制方面：

建设工程项目的质量好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

4合同管理方面：

业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；

在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。

费率招标实质上是开口合同，对业主方的管理和投资控制十分不利。

5组织与协调方面：

由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。

施工总承包管理模式的内涵：

业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。

施工总承包管理模式的特点：

1投资控制方面：

一部分施工图完成后，业主就可单独与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以（施工图）为依据；

在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工（总承包管理费），而不确定工程总造价，这可能成为（业主控制总投资）的风险；

多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。

2进度控制方面：

不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于（提前开工，有利于缩短建设周期）。

对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；

分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；

各分包之间的关系可由（施工总承包管理单位）负责，这样就可以减轻业主方管理的工作量。

一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；

对分包人的工程款支付可由施工总包单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。

（由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作），这是采用施工总承包管理模式的（基本出发点）。

施工总承包管理与施工总承包模式的比较：

1工作开展程序不同：

施工总承包模式的工作程序是先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。

而采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。

施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。

2合同关系：

施工总承包管理模式的合同有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。

而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。

3分包单位的选择和认可：

一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但是每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。

而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。

4对分包单位付款：

对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。

如果业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位认可。

而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。

5对分包单位的管理和服务：

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。

6施工总承包管理的合同价格：

施工总承包管理合同中一般只确定（施工总承包管理费），而不需要确定（建筑安装工程造价），这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图出齐的原因之一。

分包合同一般采用单价合同或总价合同。

施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：

合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，在进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；

所有分包都是通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；

在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。

1Z201042掌握建设项目总承包的模式

建设项工程总承包模式主要有以下两种方式：

1设计——施工总承包，2设计采购施工总承包。

建设项目工程总承包的（基本出发点）是借鉴工业生产组织的经验，实现建设工程过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

建设项目工程总承包的（主要意义）总价包干和“交钥匙”，其（核心）是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：

1（业主自行编制），或（委托顾问工程师）编制（项目建设纲要或设计纲要），它是建设项目工程总承包方编制项目涉及建议书的依据。

2建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。

3设计评审。

4合同谈判，包括确定合同价。

在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用（项目功能描述的方式），而（不采用项目构造描述）的方式。

建设项目工程总承办方的工作程序：

1项目启动：

在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

2项目初始阶段：

进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议，发表项目协调程序，发表设计基础数据；

编制计划，采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。

3设计阶段：

编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。

4采购阶段：

采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。

5施工阶段：

施工开工前的准备工作，现场施工、竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。

6试运行阶段：

对试运行进行指导和服务。

7合同收尾。

8项目管理收尾。

1Z201043掌握物资采购模式

工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。

在国际上业主方建设物资采购有多种模式：

业主方自行采购；

与承包商约定某些物资为指定供货商；

承包商采购等。

我国《建筑法》对物资采购有这样的规定：

按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。

1Z201044了解设计任务委托的模式

我国业主方主要通过（设计招标）的方式选择设计方案和设计单位，而在国际上不少国家有（设计竞赛）条列。

设计任务的委托的主要有两种模式：

1业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。

2业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。

1Z201045了解项目管理委托的模式

在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：

业主方自行项目管理；

业主方委托管理咨询公司承担全部业主项目管理的任务；

业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制办法

建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的（纲领性）文件，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：

为什么要进行项目管理；

项目管理需要做什么工作；

怎样进行项目管理；

谁做项目管理的哪方面工作；

什么时候做哪些项目管理工作；

项目的总投资；

项目的总进度。

建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于（业主方项目管理的范畴）。

如果采用项目工程总承包的模式（业主方也可以委托建设项目工程总承包方）编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作设计项目整个实施阶段。

在《建设工程项目管理规范》中，把项目管理规范分成两个类型：

项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。

1Z201051熟悉建设项目工程管理规划的内容

建设工程项目管理规划一般包括如下内容：

项目概述；

项目的目标分析和论证；

项目管理的组织；

项目采购和合同结构分析；

投资控制的方法和手段；

进度控制的方法和手段；

质量控制的方法和手段；

安全健康与环境管理的策略；

信息管理的方法和手段；

技术路线和关键技术的分析；

设计过程的管理；

施工过程的管理；

价值工程的应用；

风险管理的策略等。

项目管理规划大纲的内容：

项目概况；

项目范围管理规划；

项目管理目标规划；

项目管理组织规划；

项目成本管理规划；

项目进度管理规划；

项目质量管理规划；

项目职业健康安全与环境管理规划；

项目采购与资源管理规划；

项目信息管理规划；

项目沟通管理规划；

项目风险管理规划；

项目收尾管理规划。

项目管理实施规划的内容：

总体工作计划；

组织方案；

技术方案；

进度计划；

质量计划；

职业健康安全与环境管理计划；

成本计划；

资源需求计划；

风险管理计划；

信息管理计划；

沟通管理计划；

收尾管理计划；

项目现场平面布置图；

项目目标控制措施；

技术经济指标。

价值是研究对象的功能与费用（成本）的比值：

即V＝F/C式中V－价值，F—功能，C－费用

1Z201052了解建设工程项目管理规划的编制办法

《建设工程项目管理规范》规定：

项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；

项目管理实施应由（项目经理）组织编制。

项目管理规划大纲的编制依据：

可行性研究报告；

设计文件、标准、规范与有关规定；

招标文件及有关合同文件；