针对目前家纺企业生产制造的现状概要Word格式文档下载.docx

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12、生产现场成本管理---材料、工价、费用

13、现场人员管理与团队建设

14、生产现场的改善及生产管理工具的运用

1、生产现场组织结构:

生产现场组织结构的设计必须从人、物、地三大生产现场要素进行分析。

结合家纺行业:

物流、信息流、工艺流、人流、价值流、时间流、现金流的生产特点,使人、物、场地各得其所,实现最佳的组合,创造良好的生产效益。

2、生产现场岗位职责:

现场管理是工厂生产经营的重点,其主要任务是将各种生产要素结合起来形成一个有效的生产系统（见做强企业,如何管控,同时保持良好的运行状态。

生产现场管理是提高生产效率、降低生产成本、提升产品品质的重要而有效的方法。

生产现场岗位职责分:

1、计划人员岗位职责

2、车间主任岗位职责

3、班组长岗位职责

4、领发料员岗位职责

5、工艺员岗位职责

6、检验员岗位职责

7、统计员岗位职责

8、操作人员岗位职责

3、生产现场平面环境布置

对现场平面进行布置,需结合自身生产的特点和要求,以保证生产顺畅、节约生产

成本、节约作业时间为目标。

3.1、车间平面布局的6原则:

1、基本生产部分（生产设备

2、辅助生产的部分（机修、电工

3、车间仓储（工具室

4、过道（主、次过道

5、车间管理（办公室

6、车间福利（喝水间、洗手间、更衣、鞋间

3.2、车间平面布置的6原则:

1、生产线路最短,人行走距离最短

2、便于运输、搬运

3、确保安全,设备与设备的距离,与墙及柱子的距离

4、生产废料的清理

5、便于品质检查工作

6、有扩充空间的可能

对现场作业环境设计进行布置,对照明条件的要求,如面料检验、成品检验的照明、平缝车的照明,消除耀眼和太暗的灯光。

4.1、标准化生产作业

生产现场要实施标准化作业必须做好以下三个方面:

1、人员准备,生产现场的人员对所作业的事项了解、明确、掌握作业标准。

2、技术准备,标准化与原作业的区别,下发工艺技术资料。

3、物料准备,对所生产的内容有没有欠缺的物料（家纺中特别是斜条、图片等

在标准化推进实施时,可进行作业考核,分解指标（如合格率、计划完成差异等,对于生产过程中进行不断完善作业标准,有修正时及时修改与复审。

4.2、生产作业流程管理

生产作业流程优化与再造,一般使用:

增值与非增值、5个为什么、ECRS技术等进行诊断流程中存在的问题。

增值活动:

对产品有附加值的工作

非增值活动:

对产品没有附加值的工作,却是工作中必须要的（如:

检验

浪费:

指既不增值也不是必须要的。

5个为什么:

为什么是这项工作、为什么在这个时间及地点、为什么由这个人做、为什么采用这样的方式做,为什么要那么长时间。

ECRS:

E代表取消、C代表合并、R代表重排、S代表简化

针对以上三项流程优化与再造的工具,进行再造步骤的分解来达到流程优化的目的。

1、设定方向（明确目标、可行性分析

2、项目准备与启动（成立项目小组

3、流程问题的诊断（现状分析、发现问题

4、确定方案（责任任务分解、监督与考核

5、实施再造流程（全员配合,启动开展

6、流程监测与改善（比较分析、修正改善

5、生产现场计划与控制

5.1、编制生产计划

生产计划与市场需求量、季节性需求等相关联,所以明确年度销售任务、年度生产销售预测、工厂运营发展规划与战略目标,依据工艺单位耗用资料及仓库库存数制定物料需求计划,进而转化为采购计划的同时,确认材料仓库的入库情况进行生产计划的安排。

对于多品种少数量、成批生产、大量生产的不同生产类型的产品,进行不同期量标准的计划制定。

如:

大量生产对在制品进行生产期限和生产数量的限制

成批生产对批量、生产间隔期、生产周期进行限制

单件小批对生产周期及提前期进行限制

对于生产车间的机器设备、人员需求是否达到完成生产的要求,进行规划

计划制定年度生产总计划,分月度计划,细分到周计划,进行日计划调整安排。

5.2、执行生产计划

是生产部门对生产计划的执行,许多企业计划安排的不生产,生产的产品不是计划安排的,造成错位需求。

计划部门每周六下达下《周生产计划》,每天依据周计划下达《生产指令单》,该单是生产凭证之一。

除了具有开始领发料、搬运和检验的生产指令以为,还有控制在制品数量、检查生产进度、核算生产成本等作用。

临时生产计划单的下达,是指销售团购等下达的临时插单任务,然后修正周生产计划。

建立《车间看板制度》,是领料、送货、生产完成情况及生产异常的说明。

5.3、现场生产调度

工厂以生产计划为核心建立与各职能部门、车间主任相连接的生产计划指挥系统,按程序分层次地组织、协调、指挥生产,对生产活动实行全面管理。

以生产计划集中统一指挥的原则,一切与生产相关的指令都要通过生产计划指挥系统逐级下达,有权调度工厂范围内的人力、物力,以确保操作平稳、生产安全、保质、保量按时完成生产任务。

6、生产作业进度与交期管控

6.1、生产进度控制

生产进度控制要求从面料的投入、过程生产、成品的产出入库的全部过程进行控制,包括时间上的控制和数量上的控制。

投入控制:

生产指令单、生产进度表、生产日报进行分析控制。

在制品控制:

投入的面料数与帐目数量是否一致、其他生产环节（如收发配货、平缝、检验等的在制数与帐目数量是否一致、在制品的流转交接数与帐目数量是否一致、在制品的出产期和投入期是否一致。

产出进度控制:

利用《生产日报表》,对计划与实际、投入与产出反应在同一张表中,既是计划表,又是核算表和投入、产出进度控制表,也是《生产异常尾数》的控制表。

现场巡视管理:

目的:

1、生产进度、品质问题

2、工艺流程

3、卫生、安全

4、劳动纪律

5、看板与5S检查

6、现状评价

《生产日报表》管理系统:

1、产量数据,了解进度

2、工时耗用

3、绩效管理效率

4、核算成本

5、不良异常

影响进度的原因:

1、设备故障

2、停工待料

3、返修率高（换片率高

4、员工缺勤

5、工艺问题

6、计划问题

6.2、产品交期控制

交期设定:

产能负荷是否分析、客户需求与生产计划是否有冲突

交期监督:

是否有提前计划性、准确及时性、全面完整性、委外加工等交期变更:

订单减少、订单增加、订单取消

影响交期的因素:

销售部门:

频繁变更、随意答应客户、无法把握市场、临时增加、销售直接干涉生产

研发部门:

出图拖延、工艺不全、更改设计

采购部门:

采购滞后、质量不良、物料需求计划不完善、外购产品不良率高

针对以上各部门问题解决并拿出具体缩短作业时间的方法来排除浪费的时间及停滞的时间。

未完待读~~

——针对目前家纺企业生产制造的现状,为家纺企业量身定做

———雷行天下

对现场平面进行布置，需结合自身生产的特点和要求，以保证生产顺畅、节约生产成本、节约作业时间为目标。

3.1、车间平面布局的6原则：

1、基本生产部分（生产设备）2、辅助生产的部分（机修、电工）3、车间仓储（工具室）4、过道（主、次过道）5、车间管理（办公室）6、车间福利（喝水间、洗手间、更衣、鞋间）3.2、车间平面布置的6原则：

1、生产线路最短，人行走距离最短2、便于运输、搬运3、确保安全，设备与设备的距离，与墙及柱子的距离4、生产废料的清理5、便于品质检查工作6、有扩充空间的可能对现场作业环境设计进行布置，对照明条件的要求，如面料检验、成品检验的照明、平缝车的照明，消除耀眼和太暗的灯光。

4、现场流程诊断与优化再造4.1、标准化生产作业生产现场要实施标准化作业必须做好以下三个方面：

1、人员准备，生产现场的人员对所作业的事项了解、明确、掌握作业标准。

2、技术准备，标准化与原作业的区别，下发工艺技术资料。

3、物料准备，对所生产的内容有没有欠缺的物料（家纺中特别是斜条、图片等）在标准化推进实施时，可进行作业考核，分解指标（如合格率、计划完成差异）等，对于生产过程中进行不断完善作业标准，有修正时及时修改与复审。

4.2、生产作业流程管理生产作业流程优化与再造，一般使用：

增值与非增值、个为什么、5ECRS技术等进行诊断流程中存在的问题。

增值活动：

对产品有附加值的工作非增值活动：

对产品没有附加值的工作，却是工作中必须要的（如：

检验）浪费：

5个为什么：

为什么是这项工作、为什么在这个时间及地点、为什么由这个人做、为什么采用这样的方式做，为什么要那么长时间。

ECRS：

E代表取消、C代表合并、R代表重排、S代表简化针对以上三项流程优化与再造的工具，进行再造步骤的分解来达到流程优化的目的。

1、设定方向（明确目标、可行性分析）2、项目准备与启动（成立项目小组）

3、流程问题的诊断（现状分析、发现问题）4、确定方案（责任任务分解、监督与考核）5、实施再造流程（全员配合，启动开展）6、流程监测与改善（比较分析、修正改善）5、生产现场计划与控制5.1、编制生产计划生产计划与市场需求量、季节性需求等相关联，所以明确年度销售任务、年度生产销售预测、工厂运营发展规划与战略目标，依据工艺单位耗用资料及仓库库存数制定物料需求计划，进而转化为采购计划的同时，确认材料仓库的入库情况进行生产计划的安排。

对于多品种少数量、成批生产、大量生产的不同生产类型的产品，进行不同期量标准的计划制定。

如：

大量生产对在制品进行生产期限和生产数量的限制成批生产对批量、生产间隔期、生产周期进行限制单件小批对生产周期及提前期进行限制对于生产车间的机器设备、人员需求是否达到完成生产的要求，进行规划计划制定年度生产总计划，分月度计划，细分到周计划，进行日计划调整安排。

5.2、执行生产计划是生产部门对生产计划的执行，许多企业计划安排的不生产，生产的产品不是计划安排的，造成错位需求。

计划部门每周六下达下《周生产计划》，每天依据周计划下达《生产指令单》，该单是生产凭证之一。

除了具有开始领发料、搬运和检验的生产指令以为，还有控制在制品数量、检查生产进度、核算生产成本等作用。

临时生产计划单的下达，是指销售团购等下达的临时插单任务，然后修正周生产计划。

建立《车间看板制度》，是领料、送货、生产完成情况及生产异常的说明。

5.3、现场生产调度工厂以生产计划为核心建立与各职能部门、车间主任相连接的生产计划指挥系统，按程序分层次地组织、协调、指挥生产，对生产活动实行全面管理。

以生产计划集中统一指挥的原则，一切与生产相关的指令都要通过生产计划指挥系统逐级下达，有权调度工厂范围内的人力、物力，以确保操作平稳、生产安全、保质、保量按时完成生产任务。

6、生产作业进度与交期管控6.1、生产进度控制生产进度控制要求从面料的投入、过程生产、成品的产出入库的全部过程进行控制，包括时间上的控制和数量上的控制。

投入控制：

在制品控制：

投入的面料数与帐目数量是否一致、其他生产环节（如收发配货、平缝、检验等）的在制数与帐目数量是否一致、在制品的流转交接数与帐目数量是否一致、在制品的出产期和投入期是否一致。

产出进度控制：

利用《生产日报表》，对计划与实际、投入与产出反应在同一张表中，既是计划表，又是核算表和投入、产出进度控制表，也是《生产异常尾数》的控制表。

现场巡视管理：

目的：

1、生产进度、品质问题2、工艺流程3、卫生、安全4、劳动纪律5、看板与5S检查6、现状评价《生产日报表》管理系统：

1、产量数据，了解进度2、工时耗用3、绩效管理效率4、核算成本5、不良异常影响进度的原因：

1、设备故障2、停工待料3、返修率高（换片率高）4、员工缺勤5、工艺问题6、计划问题6.2、产品交期控制交期设定：

产能负荷是否分析、客户需求与生产计划是否有冲突交期监督：

是否有提前计划性、准确及时性、全面完整性、委外加工等交期变更：

订单减少、订单增加、订单取消影响交期的因素：

销售部门：

频繁变更、随意答应客户、无法把握市场、临时增加、销售直接干涉生产研发部门：

出图拖延、工艺不全、更改设计采购部门：

采购滞后、质量不良、物料需求计划不完善、外购产品不良率高针对以上各部门问题解决并拿出具体缩短作业时间的方法来排除浪费的时间及停滞的时间。