项目商务经理工作手册Word格式.docx
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3、变更、洽商、索赔的类型1
4、变更、洽商的审批时限、权限、程序1
5、索赔的时限、权限、程序1
6、变更、洽商、索赔的审核责任1
六、工程预结算管理规定8
1、项目预结算的工作内容9
2、工程预结算的编制及审查9
3、统计报表的编制12
4、项目分包、物资的结算12
5、经济签证的办理14
七、附表
一、招标管理工作程序
1.总则
为规范事业部招标活动，加强招标活动管理，保障集团、部门的合法权益，根据《中华人民共和国招标投标法》及相关法律、法规和集团的有关规定，结合实际，制订本规定。
本规定适用于事业部本部、下属各项目（以下称各单位）。
招投标活动必须遵循“公开、公平、公正和诚实信用”的原则，坚持“招评定三分离”的原则，进行客观决策、科学评价。
事业部各单位的工程建设、物资采购、大宗办公用品等，实行集中招标，以尽最大可能发挥规模采购效益。
下列情况必须招标：
1）、整体分包工程、专业分包工程、劳务分包工程等施工单项合同估算价在10万元以上的；
2）、工程所需的A、B、C类材料采购、大宗办公用品采购合同估算价在5万元以上的；
3）、机械设备的采购和租赁合同估算价在5万元以上的；
4）、单项合同估算价低于第1、2、3项规定的标准，须经上一级项目主管部门批准，可以采用国家法律、法规规定的其它合适的方式进行，并抄报事业部主管部门备案。
采用特定专利、专用技术、照顾关系等特殊原因不适宜招标的项目，须经事业部有关领导文件会签批准，可以采用国家法律、法规规定的其它合适的方式进行，并抄报事业部主管部门备案。
2.机构、职责
各项招标活动可根据工作需要成立招标小组，招标小组成员由事业部领导、招标管理部门、相关业务部门负责人、各单位负责人等组成，领导任组长。
招标小组职责是：
负责决定招投标工作中的重大事项，指导招投标活动。
事业部的商务部门是事业部系统建设工程招投标工作的归口管理部门，具体职责是：
（一）依据国家有关招标投标的法律、法规、政策、规定，制定建设工程招标的管理规定和办法；
（二）指导、监督和检查事业部招投标工作开展情况；
（三）负责各单位有关建设工程项目招投标的文件审核和备案工作；
（四）负责事业部建设工程招标小组的日常事务工作。
事业部按集团有关规定设立监督人员，对招标活动进行全过程监督，负责处理不按国家规定和集团有关规定进行招投标的行为。
3.招标管理
招标准备阶段，招标人应根据需要编制招标计划，招标计划分为《总体招标计划》和《月招标计划》，《月招标计划》以《总体招标计划》为纲，招标计划必须考虑生产周期、单位考察、招标、评标、定标、合同签定等工作时间需要。
招标管理部门应及时组建项目招标小组，招标小组负责招标项目的招标文件编制、资格审查、开标、评标、定标等全部工作，对所提出的资格审查、评标、定标意见承担责任。
招标小组成员应为五人及以上的单数，成员名单应当在评标结束前保密。
招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者以及含有倾向或者排斥潜在投标人等其他内容。
需要设置标底的招标，应当在保密环境中编制标底，标底计价内容、计价依据应与招标文件完全一致，任何部门、个人不得干预标底的确定。
标底在开标前密封保存，不得泄露。
采用邀请招标时，应当同时向三个及以上具备承担招标项目能力、资信良好的特定法人或其他组织发出投标邀请书。
4.开标、评标、定标管理
开标由招标管理部门主持，招标小组成员必须全部参加，根据需要确定是否邀请投标人代表参加。
承办招标的部门或单位，应在开标前五个工作日，向招标管理部门提供招标文件、评标细则（密封）等有关材料。
特殊情况下，至少在开标前两个工作日向招标管理部门提供上述材料。
开标时，当众检查投标文件的密封情况，经确认无异议后，由招标工作人员当场拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。
在递交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。
开标过程和内容应记录完整，经投标人确认后签字，存档备查。
开标时，发现投标文件已开封的，招标管理部门应暂停开标，与投标人共同确定是否继续开标，并负责查明原因。
评标方式方法由招标管理部门根据招标文件中的评标标准拟定，报领导审定。
评标工作要封闭进行。
招标管理部门应做好评标保密工作，做好对外通信联络的控制工作。
招标小组应当按照招标文件确定的评标方式方法，对投标文件中的商务、技术等内容进行公平、公正的评审和比较，采取实名方式记载评标意见。
评标中，可以要求投标人对投标文件中的有关问题作必要的澄清、说明或者补正，其结果应以书面方式进行确认，并不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。
完成评标后，应当向领导提交书面评标报告。
评标报告必须由参加评标全体成员签字。
对评标结论持有异议的，可以书面方式阐述其不同意见和理由。
拒绝在评标报告上签字且不陈述其不同意见和理由的，视为同意评标结论。
应当对此做出书面说明并记录在案。
定标会议应形成书面会议纪要（含定标结果），并经参加会议的领导和全体成员在中标方案上签字。
定标结束后，应将定标会议纪要和评标报告存档备查。
定标结束后，应当及时发布中标公告或通知，将中标结果通知所有投标人，并退回未中标的投标人所提交的投标保证金。
招标活动结束后，招标文件应当按照档案管理要求进行归档。
5.工作纪律
应该招标的不得以任何方式规避招标。
任何单位和个人不得违反法定招标程序。
任何单位和个人在招投标中负有保密义务，严格禁止泄露标底；
严禁透露投标文件的评审、中标候选人的推荐意见、以及与定标有关的其他情况。
所有参加招标的工作人员要严格遵守职业道德，严守纪律，严禁与投标人或者与招标结果有利害关系的人进行私下接触；
严禁招标人收受投标人、中介人以及其他利害关系人的财物或者其他好处。
任何单位和个人不得限制正当竞争的行为：
违法或以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人参加投标；
对潜在投标人实行歧视待遇。
凡是具有招标项目的单位，要建立和完善公正、有效的招投标投诉处理机制。
各级监察部门要加强对招投标活动的监督，及时受理投诉并查处违法违规行为；
发现犯罪线索的，依法向司法机关举报。
对举报人打击报复的，要从严处理。
对违反本办法的单位，视情节轻重给予以下惩处：
（一）限期改正、通报批评；
（二）招标无效；
（三）没收非法所得；
（四）提交司法部门依法处理。
对违反本办法的有关负责人、主管人员或其他有关责任人员，视情节轻重给予以下惩处：
（一）限期改正、通报批评、警告、记过、开除；
或者罚款；
（二）没收非法所得；
（三）情节较重或造成重大损失的，提交司法机关依法处理。
对违反本办法的投标人、招标代理机构以及其他中介服务机构或其工作人员，应依据招标活动监督小组出具的监督报告，视情节轻重给予禁止参加事业部任何投标或招标活动的惩处。
6.程序
招标申请审批：
建设工程项目招标申请由各单位在项目实施前两个月报送招标管理部门、领导审批，非建设工程项目招标申请由各单位在项目实施前一个月报送招标管理部门、领导审批。
格式详见附件：
招标计划申请表
资格预审审批：
建设工程项目资格预审由招标管理部门在招标前五天报送领导审批，非建设工程项目资格预审由招标管理部门在招标前两天报送领导审批。
资格预审审批表
招标工作计划表：
建设工程项目招标工作计划由招标管理部门在招标前十天报送领导审批，非建设工程项目资格预审由招标管理部门在招标前五天报送领导审批。
招标工作计划表
采用邀请招标方式时，投标邀请函详见附件：
投标邀请函
招标流程见下图：
招标流程
二、合同管理规定
为了加强、规范合同管理工作，使合同管理工作达到制度化、程序化，制定本规定。
1.总则
结合开发建设部在泛华建设集团的定位及职能划分，合同分为三类：
一类为部门代表集团与投资方、业主方及其他相关合作方签订的合同；
二类为部门与集团签订的承包合同或承包责任状；
三类为部门、项目公司与分包方、供货方及其他相关合作方签订的合同。
第一类、第二类合同为集团主办合同，执行集团相关管理规定。
第三类合同为部门或项目公司主办合同，执行本规定。
部门与项目公司主办的合同按照定价方式不同，合同分两类：
1）、通过招标确定的合同；
2）、通过议标确定的合同。
2.合同签订程序
一类合同主要按《招标管理办法细则》执行；
二类合同签订程序为：
工作过程
工作内容
填报表格
责任人
需要议标项目提出议标申请
项目商务经理
申请议标
根据合格供应商和分包商选择议标候选人，合约部审核后交总经理确定议标候选人
《议标申请表》
合约部经理
选择议标候选人
《议标候选人清单》
根据国家相关法律法规，编制合同文件，并填写《合同文件会签表》，组织相关部门进行会签，交总经理审定
合约部经理/项目商务经理
编制合同文件
《合同文件会签表》
根据合同文件与议标人进行商务谈判，填写《议标会议记录》
双方谈判人员签字确认
商务谈判
《议标会议记录表》
根据《议标会议记录》，由谈判人编制《议标报告》
议标报告
《议标报告》
根据谈判结果，合同条款需要变更，由合同谈判人填写《合同条款变更表》
补充说明（如果有）
《合同条款变更表》（如果有）
招标小组组长在《评标报告》上批示中标人
总经理（＞50万）
合约部经理（≤50万）
定标
合约部经理负责发出《中标通知书》《未中标通知书》，组长负责签订合同
组长/委托人
签订合同
《中标通知书》《未中标通知书》
3．合同签订相关管理办法
（1）申请议标
所有议标必须经申请、审批之后才能进行。
（2）合同文件编制办法
合同文件应根据合同范本编写。
如果没有类似合同范本，则重新编制。
（3）商务谈判：
一般情况下，谈判人为合约部经理和项目商务经理。
谈判结果写进《议标会议记录》。
《议标会议记录》应由双方谈判人员签字确认。
谈判人员应严守谈判纪律，对于谈判内容严格保密。
如发现泄密违纪行为，根据情节轻重，公司有权进行警告、通报批评、罚款、下岗等处分措施。
（5）议标报告：
议标项目，由谈判人编制《议标报告》。
《议标报告》应附以下附件：
《议标会议记录》。
议标报告应推荐2-3名中标候选人。
（6）合同条款变更：
如果根据谈判结果，合同条款需要变更，由合同谈判人填写《合同条款变更表》。
（7）定标
小于50万的项目，由合约部经理在《议标报告》上审批。
大于50万的项目，由总经理在《议标报告》上审批。
（8）凡合同约定须甲方签认的单价，项目商务经理需书面向甲方上报价格确认单，待甲方对价格确认后，方可签订合同。
（9）签订合同：
合约部经理负责发出《中标通知书》、《未中标通知书》。
小于50万的项目，由合约部经理签署合同。
大于50万的项目，由总经理签署合同。
外地项目，可由总经理书面委托他人签署合同。
4.合同交底
合同签订后项目商务经理组织项目部主管材料、预算、财务等相关人员，就合同的主要条款进行合同交底，填写《合同交底记录表》，避免在合同执行过程中因合同理解不透而造成的经济损失。
总承包合同，由合约部经理负责对项目上主要领导进行交底。
5.合同归档管理
合同编号
为了便于合同的电算化管理，公司所签订的合同都需进行编号。
编号工作由商务经理负责。
合同编号标注在合同封面上
合同编号统一格式为：
地区名称+合同项目名称+合同类别名称+合同类别及次序四部分的拼音字母组成。
例如：
编号YC/FJXNY/LW/101―代表盐城丰基新能源劳务合同第1号
⑴第一部分表示合同所属区域，代表盐城市市合同，用“盐城”拼音开头字母大写YC表示
⑵第二部分表示合同项目名称，如丰基新能源项目，用“丰基新能源”拼音开头字母大写FJXNY表示。
⑶第三部分表示合同类别：
LW代表劳务合同；
CL代表材料设备采购合同；
JX代表机械租赁合同；
ZY代表专业分包合同；
QT代表其他项目合同。
⑷第四部分表示合同类别及次序，由三位数字表示，百位上的数字代表合同类别，如劳务合同用100表示；
材料设备合同用200表示；
机械租赁合同用300表示；
专业分包合同用400表示；
其他合同等（如临建合同）用500表示。
合同次序由个位和十位上的数字表示，按合同签订时间以先后次序从小到大表示，如最先签订的劳务合同用101表示，其次是102、103、以此类推至199，代表劳务合同共有99份，其他合同也一样。
同类合同：
在第一份合同编号基础上，加后缀“/02”、“/03”等，代表同类合同的第几份合同，如丰基新能源的第一份钢筋采购合同编号为“YC/FJXNY/CL/211”，则第二份钢筋采购合同编号为“YC/FJXNY/CL211/02”代表材料第二份合同，以此类推。
补充合同：
已签订的合同需签订补充协议的，用“/BC1”、“/BC2”等表示。
如“YC/FJXNY/LW/101/BC1”，代表盐城丰基新能源第一个劳务合同的第一个补充合同，以此类推，补充合同应与原合同装订在一起。
合同存档管理
合同文件应正本一式两份，甲、乙双方各执一份，副本若干份（根据合同情况定），双方各执份数在合同中约定。
合同正本交由部门档案员归档管理，副本由项目部商务经理和商务部专人负责管理。
合同文件归档内容包括：
招标文件、中标通知书、洽谈会议纪要、往来函件等与签订合同相关的资料。
合同台帐管理
项目部商务经理在合同签订后，应及时建立合同台帐，将所签的合同分门别类进行登记，填写《合同台帐表》注明合同类别、合同编号、合同价款、合同签订时间、月完成情况、支付款情况、负债情况等相关内容。
5.商务经理每月底30日前，将每月签订的合同台帐表发给合约部经理。
6.合同结算终止及合同解除管理
合同结算终止管理
工程项目竣工及竣工结算办理完后，合同双方应按规定的条款办理工程款、材料款、机械租赁费、人工费及其他费用的结算，在合同约定的费用结算完毕后甲、乙双方应办理合同终结手续，但合同中约定的保修条款仍然有效。
材料采购合同，原则上执行月结算制度。
即每月底对每个材料供应商结算，过后不补。
合同解除管理程序
合同解除程序类同于议标合同的签订程序：
填报合同解除申请→编制合同解除协议书→商务谈判→合同解除报告→签订合同解除协议书。
三、项目成本测算、目标制定及考核管理办法
为规范事业部项目承包管理，提高项目管理水平，根据集团、事业部有关规定，特制定本办法。
项目承包是企业内部责任承包，采用承包责任书的形式。
项目承包的原则：
目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。
项目承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目承包责任状中明确。
本办法适用于事业部属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
2.项目承包管理职责
事业部与项目的关系
、项目经理部是事业部派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与事业部之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。
2．、项目经理是事业部在工程项目上的委托代理人，受事业部总经理委托，履行集团或事业部与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。
事业部的职责
．1、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。
．2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子。
．3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目承包责任书。
协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。
．4、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料提供帮助。
．5、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
．6、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目承包责任书进行兑现。
．7、负责项目的回访与保修工作。
事业部的权限
在项目管理上，事业部是管理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由事业部实施集中控制。
、工程承包合同及分包合同一律由事业部总经理（或其委托人）签订，并由事业部统一管理。
．2、集团、事业部的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。
．3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。
、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。
、按照项目招标需求计划，组织招标并选择中标单位。
、对项目各项业务进行监督、检查、指导。
项目经理应按照项目承包责任书的要求履行职责，其职责包括：
．1、代表集团、事业部实施施工项目管理。
贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。
．2、履行“项目承包责任书”规定的任务。
．3、组织编制项目管理实施规划。
．4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
．5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
．6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
．7、按“项目承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。
．8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。
项目经理的权限
项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时间和内容行使职权。
项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：
．1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。
．2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经集团、事业部审核后予以聘用。
．3、在事业部授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；
负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经事业部批准后进行嘉奖；
对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回事业部。
．4、协助事业部选择分包单位。
根据合同，对不符合项目施工生产要求的中标单位，有权依据有关规定进行经济处罚，并与事业部有关部门协商后，有权辞退出场。
．5、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。
．6、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。
．7、根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。
．8、按照项目经理的资历、素质和水平，可由事业部根据需要授予其它权力。
3.项目承包责任指标
项目承包责任书是明确项目与事业部责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。
工程开工前，事业部必须与项目签定承包责任书。
因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。
承包责任书由事业部项目牵头拟订，经事业部总经理和项目经理签字后生效。
项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。
项目承包责任指标主要包括：
成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。
工程质量指标由事业部质量管理部门拟定，事业部经理审批。
1）、基本要求：
所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。
若业主对工程质量有特殊要求，也应在承包责任书中明确。
2）、奖罚规定：
工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%。
安全生产指标由事业部安全部门拟定，事业部经理审批。
必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。
发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%；
发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖的30%。
；
发生死亡事故，除按有关规定执行外还应扣除项目最终兑现奖的50%。
工期进度指标由事业部生产部门拟定，事业部经理审批。
必须确保事业部与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。
2）、工期指标按工程量和形象进度进行考核，当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。
文明施工指标由事业部生产部门拟定，事业部经理审批。
项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。
2）、项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。
成本降低指标
项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。
2）、项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上。
3）、项目成本降低指标的奖罚：
项目完工兑现时，按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分）的10-70%进行兑现。
上交款指标：
项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完成工程量计算各项上交费用。
项目完工并与业主办理工程结算后，事业部商务部门应相应办理项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。
结算及收款指标
项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按集团或事业部与业主签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算。
具体奖罚办法参照集团或事业部有关规定执行。
4.项目全额承包基数的测算
项目承包基数是指以工程施工图预算为基础，将与项目生产直接相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个由项目承包的数额。
工程量增减变化时，承包基数按比例调整。
承包基数确定的工程总价和上交比例
1）、项目收入总价：
即按事业部与业主签定的工程承包合同中的合同价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。
2）、上交款
上交款=项目收入总价-承包基数
3）、上交比例
上交比例=（1-承包基数/项目收入总价）ⅹ100%
项目承包基数测算准确与否是关系到项目承包能否顺利进行的
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