工程公司深化改革实施方案Word文档格式.doc
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（3）内部退养。
对距法定退休年龄或特殊工种提前退休年龄五年以内的职工，可办理内部退养。
内部退养期间的待遇标准为：
办理内部退养时本人档案工资标准的80%【（基础工资+岗位工资+特殊工资+保留工资）*80%】。
内部退养期间的待遇低于攀枝花市最低工资标准的，按攀枝花市最低工资标准执行。
内部退养期间所缴纳的社会保险费和住房公积金单位部分由公司承担，个人部分由公司代扣代缴，缴费基数为办理内部退养时本人月缴费基数，本人月缴费基数低于上年度四川省、攀枝花市规定时，按规定执行。
（4）劳务输出
公司采取竞聘方式从在册职工中选配人员组建专业化队伍，以劳务输出方式到攀钢内部其他单位、公司关联企业和社会其他企业的部分岗位（业务）。
劳务输出职工的薪酬由输入单位支付，社会保险费和住房公积金单位部分由输入单位承担，社会保险费和住房公积金个人部分由劳务输出职工承担，公司按月代扣代缴。
（5）内部置换劳务
在实施战略调整、深化改革以及人力资源优化过程中，依法清理清退劳务用工，收回部分劳务用工岗位，对自有职工进行转岗培训、竞聘上岗，置换劳务用工。
2、对特殊职工的办理（其余按照集团指导意见）
对患病或非因工负伤，在规定医疗期内的职工，或医疗期已满但经攀枝花市劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事单位另行安排工作的职工，不选择协商一致解除劳动合同的，由公司按现行管理方式进行管理，待遇按照攀枝花市最低工资标准的80%执行。
选择协商一致解除劳动合同的，经单位批准后可办理协商一致解除劳动合同，依照本方案规定领取一次性补偿；
同时，经过攀枝花市劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事单位另行安排工作的职工，患绝症的还享受相当于本人12个月工资标准的医疗补助费，患重病的还享受相当于本人9个月工资标准的医疗补助费，患较重伤病的还享受相当于本人6个月工资标准的医疗补助费。
月工资标准为本人在劳动合同解除前十二个月的平均工资，月工资标准低于公司上年度职工月平均工资的，按公司上年度职工月平均工资计算。
3、办理期限
（1）公司内部竞争上岗工作原则上在本方案生效之日起两个月内完成。
（2）协商一致解除劳动合同，在本方案生效之日起三个月办理。
（3）选择内部退养的，在本方案生效之日起两个月内办理。
对2017年1月1日（含当日）以后达到距法定退休年龄或特殊工种提前退休年龄五年以内的职工，不再办理内部退养。
4、对现已办理集团性原离岗休息等签订协议至退休或公司文件明确至退休的在册不在岗人员，由公司按现行方式进行管理，本人自愿也可选择本方案规定的分流安置途径和渠道；
其他在册不在岗人员，须在本方案规定的期限内返回公司选择本方案规定的分流安置途径和渠道。
5、从本方案生效之日起，公司终止已办理的内部短期息工（息岗）、哺乳假相关协议。
同时，公司不再办理内部短期息工（息岗）、哺乳假相关手续。
6、职工不选择本方案规定的分流安置途径和渠道及未能竞争上岗的，转入各单位人力资源中心进行为期不超过3个月的转岗培训，转岗培训期间待遇按攀枝花市最低工资标准执行，不参加转岗培训的停发工资，按旷工处理。
（四）西昌分公司不参与工程公司本次改革。
三、改革工作机构
工程公司成立改革领导小组，由王术军、周天文任组长，由曾祥伟、范儒海、曾庆云、周旭、王普军、矣家胜、李文谱任副组长，公司机关各部室为成员部门。
改革领导小组下设综合组、人力资源工作组、生产经营工作组、实物资产工作组、债权债务工作组。
四、改革总体进程安排
2015年12月4日前，完成《工程公司深化改革实施方案》和《攀钢工程公司深化改革人员分流安置方案（征求意见稿）》（以下简称《征求意见稿）》。
2015年12月4日，开展宣传动员。
2015年12月7日，召开工程公司干部大会，启动改革相关工作。
2015年12月8日启动处级干部竞聘工作，12月底前完成。
2016年1月4日至1月18日，下发《攀钢工程公司深化改革人员分流安置方案（征求意见稿）》，征求职工意见，完成《征求意见稿》的修订。
2016年1月4日至1月18日，完成产业结构调整，资产、债权债务、人员划拔到位；
各二级单位完成定编定员。
2016年1月20日，召开职代会，讨论通过《攀钢工程公司深化改革人员分流安置方案》。
2016年1月21日，下发《攀钢工程公司深化改革人员分流安置方案》。
2016年1月25日，启动机关及分子公司人员竞聘和富余人员分流工作。
2016年3月底前，完成机关及分子公司人员竞聘工作；
4月底前，完成富余人员分流工作。
附件1：
一、改革的目的和意义
（一）深化改革是日益严峻生产经营形势的迫切要求。
当前，工程公司赖以生存的攀钢内部市场大幅萎缩，加之外部市场开拓乏力，严峻的生产经营形势要求工程公司必须改革，谋求生存之道。
（二）深化改革是提升行业竞争力的必由之路。
近年来，随着我国经济的快速发展，建筑业市场已进入完全竞争状态。
工程公司只有通过改革，建立与之相适应的机制体制，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
二、改革总体思路
三、改革目标
1、收缩做精专业，推进转型升级；
2、转换经营机制，适应市场规律；
3、明确职能定位，理顺管理流程；
4、改革三项制度，激发员工活力。
四、职能定位
（一）工程公司
——职能定位：
战略中心、投资中心、资金中心和决策中心，行使“建体系、定规则、控运行、重服务、评效果”的宏观管理职能。
——主要职能：
战略引领、目标规划、宏观调控、职能支撑、指导服务、执行监督、绩效导向，集中统管资金、投资、干部、风险等核心业务。
（二）分（子）公司
利润中心，是市场开发与经营管理主体。
享有充分的生产经营自主权，自揽工程，自主经营，资金封闭，独立核算，自负盈亏。
五、管控模式调整
（一）强化市场营销
拓宽经营思路，通过建立长期战略伙伴合作关系、引入外部资源等方式培育开拓市场。
制定市场开发红线制度，建立公司、分（子）公司两级市场开发体系。
构建有效的市场开发激励机制，充分调动专业营销团队、项目经理团队的积极性。
（二）激活运营机制
——建立市场化运营机制，公司所有项目完全按市场化进行运营。
——大力推广承包经营。
对工程项目完全实行项目法施工；
对商品混凝土、消防、检测、电器成套等相对独立的经营单元积极探索承包经营方式。
（三）加强资金管控
坚持收支两条线、以收定支的原则，对分（子）公司（项目部）实行资金封闭运行；
同时按照老账老办法新账新办法的思路，实现专款专用。
（四）剥离历史负担
剥离闲置房产、土地，历史因素产生的财务费用以及已确定潜亏及不良资产，为分（子）公司轻装上阵、闯市场创造条件。
六、管理机构设置
（一）公司机关机构设置、主要管理职能
1、公司机关主要职能调整
（1）综合管理部与工会合署办公，实行一套机构两块牌子。
（2）将市场部更名为市场经营部。
（3）撤销生产安全部，成立项目管理部、安全部，实行一套机构两块牌子。
（4）将科技部更名为技术质量部（技术中心）。
（5）按上级要求，将审计业务交由集团公司统管。
（6）将管控中心成建制划入修建分公司。
2、机关职能部门设置及主要管理职责
（1）综合管理部（办公室、政工、工会、团委）
——主要职责：
负责文秘管理，调研管理，行政管理，保密管理，信调民政管理，工会工作，宣传思想政治工作，企业文化建设，统战工作，综治与维稳工作，武装保卫工作，定置管理，共青团工作，机关党委及机关工会、机关纪委工作。
——内设机构：
综合事务室、政工室（团委）、工会办公室、武装保卫室。
（2）企业发展部（法律事务部）
战略管理，规划管理，资质证照管理，机构职能管理，制度流程管理，体系建设，招标职能管理，信息化管理，绩效管理，合同管理，授权管理，法律事务管理。
企业管理室、法律事务室、信息化管理室。
（3）市场经营部
营销管理，费控管理，结算管理，产值统计，内部关联交易管理。
营销管理室、经营管理室。
（4）项目管理部（安全部）
项目管理，过程质量管理，分包管理，安全（包括交通、消防安全及易燃、易爆、危化品）管理，环保和职业健康管理，能源管理，防洪管理，实物资产管理，推行“项目法”施工管理。
项目管理室、安全环保室、资产管理室。
（5）技术质量部（技术中心）
质量（计量）管理，科研管理，技术管理。
技术质量室、研发管理室。
（6）计划财务部
预算管理，经营计划管理，成本管理，资金管理，流动资产管理，会计管理，税务管理，清欠管理，竞争力分析。
会计室、预算室、税管室、资金室。
（7）人力资源部（党委组织部）
党建工作，领导干部管理，员工发展管理，劳动薪酬管理，保险管理。
组织人事室、劳动薪酬室、培训室。
（8）纪委（监察部）
党风廉政建设工作，纪检监察工作。
纪委办公室（监察室）。
（二）各分（子）公司职能部门设置
——各分（子）公司机关原则上设置综合管理部、财务部、市场经营部、项目管理部（或生产安全部）,各分（子）公司人力资源中心挂靠综合管理部。
——各分（子）公司常设科级生产经营单元可根据本单位实际情况报公司审批后设置。
七、产业结构调整
（一）总体思路
（二）各经营单元设置、核心业务、定位及定员
按照收缩做精专业，推进转型升级的总体思路，将原15个经营核算单位优化整合为7个分（子）公司。
（1）攀枝花攀钢集团设计研究院有限公司（子公司）
——整合设置：
将智能科技项目部划入设计院。
——核心业务：
设计、总包、咨询、测绘、信息化工程及技术。
——市场定位：
服务攀钢，利用设计、总包资质拓展成都、重庆、云南、贵州市场，实现设计、总包产业转移，并带动专业公司业务。
——企业定位：
努力打造具有较强综合竞争实力的设计院，力争民用建筑设计、工程测量资质晋升为甲级。
（2）修建分公司
整合检修分公司和机电分公司部分业务，成立新的修建分公司。
冶金（含矿山、化工设备）维修与技改、电机修理、电器成套。
立足攀钢内部市场，拓展西南冶金、矿山、化工设备维修与技改市场。
打造西南地区冶金、矿山、化工设备维修（含技改）特强专业化队伍；
打造西南地区特强电机修理及技术服务中心。
（3）特种分公司
将昆明分公司划入特种分公司，保留昆明分公司牌子，拓展昆明区域业务。
矿山建设与采矿、铁路（公路）工程、水利水电工程。
立足西南、拓展西北。
打造西南地区特强矿山建设与采矿专业化队伍。
（4）建筑安装工程分公司
将现建筑工程分公司、机电工程分公司部分业务、建材技术服务分公司进行整合，成立新的建筑安装工程分公司。
同时将攀枝花天雨消防工程有限责任公司（子公司）、攀枝花恒正工程检测有限公司（子公司）纳入建筑安装工程分公司管理。
建筑工程、机电工程、市政工程；
钢结构工程（专业）、预拌混凝土（专业）、消防设施工程（专业）、工程检测。
立足攀西，辐射西南。
打造攀西地区多元化经营为一体的较强建筑施工业。
（5）成都分公司
将重庆分公司划入成都分公司，保留重庆分公司牌子，拓展重庆区域业务。
建筑工程、市政工程、化工工程、环保工程（专业）、建筑智能化（专业）；
电器成套；
设备维护检修。
立足成都，辐射成渝。
综合性区域分公司，是工程公司业务走出攀枝花的重要基地。
（6）实业分公司
履带板、短尺轨、金属软管、阀门执行器、补偿器、钢球、电缆桥架、滑触线、橡胶软管、铜合金铸件等产品生产；
除尘设备制安、非标设备制安。
立足攀钢，积极拓展云、贵、川、渝市场。
突出资源特色优势和规模效益，走特色+差异化之路，大力发展特色产品。
（7）工程服务分公司
将综合服务分公司更名为工程服务分公司。
将分布在各单位的闲置的房屋、土地划工程服务公司管理；
逐步承接工程公司已确定潜亏及不良资产。
保留离退管理职能，压缩车辆及周转材料租赁业务。
（8）采购中心
撤销供应分公司，优化缩编成立采购中心。
暂时保留供应分公司及工贸分公司牌子，以便处理积压物资和债权债务。
负责招标管理，物资管理，公司九大类大宗物资的采购，承接各分（子）公司委托物资的采购。
八、推行“三项制度”改革，优化人力资源配置
工程公司自管处级干部及以下员工推行全员竞聘上岗，实现“干部能上能下，职工能进能出，收入能高能低”。
九、改革工作机构
（一）改革机构
为了加强组织领导，确保改革顺利开展，有序推进，成立工程公司改革领导小组。
1、改革领导小组
组长：
王术军、周天文
副组长：
曾祥伟、范儒海、曾庆云、周旭、王普军、矣家胜、李文谱
成员部门：
综合管理部（办公室、工会、团委）、人力资源部（党委组织部）、企业发展部（法律事务部）、计划财务部、生产安全部、综合管理部、市场部、科技部（技术中心）、监察审计部（纪委）
改革领导小组职责：
负责统筹安排和全面推进改革实施期间各项工作，协调改革过程中各项事宜。
改革领导小组议事规则：
原则上每周召开一次领导小组会议；
根据工作需要，也可以随时召开。
领导小组会议由组长或受组长委托的副组长召集并主持。
领导小组重点审议有关改革工作的计划安排、决定、方案措施以及工作上的重大部署。
临时需要研究、协调的问题，由组长、副组长召集有关领导小组成员碰头会研究，并报领导小组会议上研究执行。
2、综合组
曾祥伟
牵头部门：
综合管理部（办公室、工会、团委）
配合部门：
人力资源部（党委组织部）、企业发展部（法律事务部）。
主要职责：
负责宣传动员；
负责公司相关政策的解释工作；
建立各种渠道，对意见建议进行收集、汇总和反馈；
负责职代会的召开,确保职代会召开的合法性；
及时处理改革期间突发事件，抓好维护稳定工作等。
3、人力资源工作组
范儒海
人力资源部（党委组织部）
企业发展部（法律事务部）
负责编制公司组织机构设置和职能调整方案；
负责编制公司定岗定员方案；
负责编制竞聘方案和富余人员分流方案；
负责公司机关部室长及各分（子）公司领导班子的竞聘，指导各分（子）公司开展竞聘工作；
办理行政和党群系统变动人员的调动；
全面推进、办理、指导富余人员分流相关工作等。
4、生产经营工作组
曾庆云、王普军、李文谱
生产安全部
市场部
工作职责：
负责抓好改革期间的生产经营、工期、安全、质量管理各项工作。
5、实物资产工作组
周旭
科技部（技术中心）
计划财务部，生产安全部、监察审计部（纪委）。
负责实物资产、生产场地和设备机具的划分、交接等。
牵头部门为。
6、债权债务工作组
矣家胜、曾庆云
牵头单位：
计划财务部
市场部、科技部、生产安全部、企业发展部（法律事务部）。
负责单位财会业务的分、并账目交接；
资金保障；
债权债务移交、承接等。
各工作小组将按照公司改革实施的具体要求，分别制定出切实可行的工作计划和具体方案，稳步推进实施，确保公司改革顺利完成。
十、改革总体进程安排
附件2：
攀钢集团工程技术有限公司深化改革
职工分流安置方案
（征求意见稿）
根据攀钢集团工程技术有限公司（以下简称公司）战略调整、转型升级、深化改革的需要，需对职工进行分流安置，公司特制订本方案，方案具体内容如下：
一、分流安置原则
（一）依法依规、以人为本和自愿原则。
（二）公开、公平、公正原则。
（三）切实维护公司和职工合法权益原则。
（四）稳妥、稳定推进原则。
二、分流安置范围
截止年月日,公司所有在册职工。
三、分流安置途径和渠道
（一）协商一致解除劳动合同
经公司与需分流安置人员协商一致，职工愿意解除劳动合同的，本人提交自愿申请后，可办理解除劳动合同手续，公司依法并结合本单位实际情况，支付经济补偿金；
同时，综合考虑诸多因素，再给予一次性企业补助。
1.经济补偿金计算标准
（1）经济补偿月数计算
2008年1月1日前参加工作的，按在公司的工作年限，每满一年按一个月工资的标准计算经济补偿，不满一年的按一年的标准计算经济补偿。
2008年1月1日后（含当日）参加工作的，按在公司的工作年限，每满一年按一个月工资的标准计算经济补偿。
六个月以上不满一年的按一年计算；
不满六个月的，向职工支付半个月工资的经济补偿。
（2）经济补偿的标准
①计算经济补偿金的月工资标准为本人在劳动合同解除前十二个月的平均工资。
②职工计算经济补偿金的月工资标准低于公司上年度职工月平均工资的，按照公司上年度职工月平均工资计算。
职工计算经济补偿金的月工资标准高于攀枝花市上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按攀枝花市上年度职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高为十二年。
④支付经济补偿金的总额不超过攀枝花市上年度职工年平均工资的三倍。
2.一次性企业补助
（1）一次性企业补助月数
按本人在公司的工作年限，每满一年支付一个月的一次性企业补助，不满一年的按一年计算。
（2）一次性企业补助标准
计算一次性企业补助的标准为1380元/月。
3.距法定退休年龄或特殊工种提前退休年龄五年以内的职工，公司原则上不与其解除劳动合同；
其一次性安置费标准为：
（1）一次性安置费月数
办理解除劳动合同时起至本人法定退休年龄或特殊工种提前退休年龄时的实际月数。
（2）一次性安置费标准
计算一次性安置费的标准为3000元/月。
4.计算经济补偿金和一次性企业补助的工作年限：
依据职工档案记载或相关有效证明，职工在本单位的工作年限即职工实际工作年限。
从外单位调入集团公司、参加过企业改制等职工，原单位曾向其支付经济补偿金的，其已支付经济补偿金的工作年限不再计入职工的工作年限；
凡面向社会招聘进入集团公司的职工，只计算进入集团公司工作后的工作年限。
5.在册人员中优先配置：
大学专科以上、管理技术人员中中级以上职称、操作技能人员中高级工以上人员；
取得职业（执业）资格证书并对公司生产经营及企业资质起到关键支撑的人员；
关键技术岗位核心骨干职工；
近年来的劳动模范、先进生产工作者等。
6.职工协商一致解除劳动合同后，公司将积极配合地方政府搭建就业平台（包括培训等相关工作），帮助其实现再就业，并将协助做好档案转移等工作。
（二）内部岗位竞聘
按照公司深化改革
升级会员 