企业文化与领导 沙因之企业文化文档格式.docx
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是否应当使用调查37
为什么文化调查不会也不可能测量文化37
怎样了解你们的文化39
破译公司文化：
四小时的练习40
是否需要外部咨询师进行评价43
四个案例分析43
本章要点55
第二部分运行中的企业文化57
第5章初创企业的文化缔造、演进和变迁57
初创和早期成长阶段57
创始人和领导者如何导入文化因素62
文化变迁机制62
组织规模的影响以及“业务熟悉”的消失：
68
承继问题的管理70
本章要点71
第6章转型性变迁：
文化的扬弃和重新学习73
转型性变迁的简化心理动力模型73
证伪74
生存焦虑（或愧疚）对学习焦虑77
转型性变迁的两个原则79
如何营造心理安全感79
认知性重新定义81
效仿与认同对审视与试错82
重新冻结82
暂时平行的学习体系83
变迁团队的工作84
变迁的领导人和变迁策动者88
本章要点88
第7章成熟公司的企业文化动力90
从所有权到一般管理结构90
组织中年期的文化变迁机制93
有计划、有管理的文化变迁93
组织中年期的危机和潜在的衰退105
剧烈的文化变迁106
本章要点109
第8章收购、合并、合资和其他混合型组织中的文化碰撞110
为什么不在开始前就进行正规的文化评价呢？
113
文化陷阱（我们在相互了解中产生的错觉）114
在文化的边界上进行对话的必要性114
在跨文化评价中引入对话115
本章要点117
第9章严肃的企业文化领导人要面对的文化现实118
有关什么是文化的现实118
有关文化覆盖面的现实119
有关文化解读的现实120
有关转型性变迁机制的现实120
有关文化变迁的现实120
关于合并、收购和合资企业的现实122
最后的思考122
第一部分企业文化基础知识
l从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁
和“艾克梅保险”等企业得出的教训
l合并、收购与合资公司中的文化问题
l初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段
l文化何所依？
l本章要点
企业文化至关重要。
这是因为，如果不了解现行的文化力量，做出的决定就可能导致不可逆料的、不愿意见到的结果。
在本书我讲到的故事中，这些结果有时是我们想要看到的，有些不是。
（在后面的几个例子中，我使用了虚构的名称，并用引号表明这一点）。
关键是，这些结果发生了，如果一开始就重视文化因素，我们本可以预见到的，并且有些情况下可以提前进行预防。
因此认真对待文化的观点就是，我们应该预见到可能的结果，在期望之间做出选择。
从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训
许多年以前，当阿塔利公司（Atari）还是电脑游戏设计领域的领先者时，他们请来了一位具有营销背景的首席执行官（CEO）。
这个人的文化背景告诉他，经营公司的方法，就是使一个良好的个人化的激励机制和职业系统运转起来。
想象一下他懊恼地发现：
一堆工程师和程序员松散地组织在一块，工作毫无章法，根本搞不清楚谁做了什么，该怎样付给报酬。
好了，首席执行官很肯定他知道怎样去清理这一团乱麻了。
他建立了明确的个人考核机制和个人主义的竞争性报酬系统，其标志是选出“每月最佳工程师”——但最后只是发现组织越来越涣散，最优秀的一些工程师离开了公司。
首席执行官的如意算盘落空了，他没有认识到，设计优秀游戏是一个创造性的过程，其基础正是非结构化的协作氛围，使设计者能够激发彼此的创造力。
成功的游戏是一个集体产品。
每一个工程师都有一个共同的假定，只有通过广泛的非正式互动才能孕育出一个好主意来。
没人能够回忆清楚谁的贡献到底有多少。
个性化的报酬系统赋予了首席执行官命名的每月工程师太多的荣誉，竞争气氛遂使工程师们丧失了乐趣和创造性。
虽然苹果电脑公司（AppleComputer）的整个故事还不够清晰，但看来约翰•斯卡利（JohnSculley）任职期间也被类似的问题困扰着。
他努力获取原来孕育了苹果公司成就的技术文化的尊敬，但从来没有成功过。
他的许多使苹果公司变得更出色的努力遇到了深刻根植在这种文化之中的顽强抵抗。
或许并非偶然，苹果公司又回到了其创始人斯蒂夫•乔布斯（SteveJobs）手中，又回到了原来的道路上。
如果营销人员和技术文化不匹配，那么像郭士纳（LouGerstner）这样的人怎么能够进入IBM，并成功地带领IBM重新回到健康的盈利状态？
这里仍然也有一些鲜为人知的内幕，但我们采取文化视野可以揭示出IBM案例的关键事实。
创始人汤姆•华生（TomWatson）爵士，是一位销售员。
他为专制的国民现金登记公司（NationalCashRegister）的创始人约翰•帕特森（JohnPatterson）工作时感到不满意。
华生决定创立自己的商务机器公司——但是请注意，他是一个销售员，所以他引进了许多销售和市场文化方面的价值观和假设（Dyer，1986）。
几年前当IBM遇到困难时，许多内部人员认为，营销的失败应对产生的问题负责。
因此引进一位出色的营销方面的首席执行官，是使大家重新获得动力的正确途径。
随着时间的推移，虽然IBM的技术方面地位日见显赫，但销售和市场方面一直占据支配地位，所以郭士纳恰逢其时。
整部书中，我们都对数字设备公司（DEC）给予了详细介绍，但是为了弄清楚文化有多么重要，我们在一开始就要说明，正是帮助数字设备公司在非常短的时间内成为一个伟大公司的企业文化，随着规模、市场条件和技术的变化，而逐渐功能失调了。
文化转型的失败是经济困境的根源，终于导致数字设备公司的严重停滞，最后被康柏（Compaq）公司收购。
尽管对其文化的认识非常清楚，数字设备公司仍然无法从内部进行改革。
现在转向另一种类型的故事。
在20世纪50年代，宝洁（Procter&
Gamble）公司决定成为低成本的生产商。
一位远见卓识的生产经理授权一个员工小组，调查怎样对工厂进行组织才能既提高生产率，又增进员工满意度。
在组织发展（OD）方面的咨询专家道格拉斯•麦格里戈（DouglasMcGregor）和理查德•贝克哈德（RichardBeckhard）的帮助下，他们发展了一套工厂观念，更多地依靠员工参与，其报酬体系则强调多重技能，而不是职位等级和所监督的员工数目。
这种思想的精髓是把工厂本身看作一个拥有供应商和顾客的企业，以负责的态度来经营这个企业。
这个员工小组也意识到，决无可能把这种观念向工会和更加正统的管理层推广。
因此，他们不得不开办了一个新的工厂，雇佣了自己的管理者，教给他们作为自我管理企业的工厂新概念。
“奥古斯塔”（Augusta）工厂就这样诞生了，并迅速取得了高度成功。
为了推广这种成功模式，这个员工小组决定，其他新工厂潜在的管理者（以及原来成立工会的工厂的管理者）都要以学徒的身份和姿态学习这种新的体制，确保他们能够真正理解。
接下来的几年中宝洁公司开办了几个新工厂，每个工厂都有一位管理者在奥古斯塔当学徒。
新的经营方式运行良好，但原来有工会的工厂仍然充满疑虑。
这样，一些智慧的长者，前奥古斯塔的管理者被派到那些工厂中，开始了“文化变迁”的进程，虽然当时还不这么叫。
每个工厂都有一位直接向工厂经理汇报的组织发展经理，他们都是直接从员工中甄选出来的，接受组织发展方面的训练。
我在和其中一位经理共同工作的过程中，发现了这个突出的问题。
直到工会开始信任管理层之前，他们甚至没有机会共同探讨这种新型的生产体系，包括工作轮换制和多种技能培训——这些观念触动了工会主义最神圣不可侵犯的领域（sacredcows）。
有个工厂里，工会花了五年时间才决定信赖管理者，公开讨论新型的工作合同。
更多年后，工会接受了新的体系，看到了它对所有人都有好处。
几年前，我参加了宝洁公司纪念最后的工会化工厂转向新体系的庆典。
这个事件发生在奥古斯塔工厂开办的15年后，但在生产部门真实的文化变迁早已经完成。
（毫无疑问，几年前我们也听到了同样的故事，杰克•韦尔奇[JackWelch]改变了通用电气[GE]的文化，我们也会发现，这类真实的变迁总是花费了许多年不断深入的努力）。
“艾克梅保险公司”（AcmeInsurance，化名）的例子显示了没有分析文化制约因素而改变技术的后果。
一个大型保险公司决定迅速引进无纸化办公来提高竞争力（Roth,1993）,在不久的将来所有交易都要通过计算机来写成。
为了实现这个变革，他们雇佣了一位能力出众的信息技术（IT）经理，她过去的工作记录证明了她的能力较强。
公司赋予她的硬指标是一年之内让全体办公人员转向新系统。
他们创建了培训模块，教给员工怎样有效地使用新系统。
但是信息技术经理并没有意识到，公司当时还面临着紧张的生产任务，这意味着员工在完成正常工作的同时，还要挤出时间参加培训。
结果，培训在业余时间三心二意地完成了。
更糟的是，因为害怕高级经理报复，员工不敢告诉信息技术经理这些事情。
年底，信息技术经理宣布无纸化办公系统成功安装完毕。
但她并不知道员工的培训如此之糟糕，使用计算机比使用纸张花费的时间长得多。
生产率实际上下降了。
正是由于没有意识到组织自身文化的深层现实，导致这个组织浪费了大量的金钱与精力，收获却十分可怜。
我在一个大银行的里屋也看到了类似的场景，他们安装了计算机记录保存系统以减少纸张流动。
员工的电脑屏幕上显示有数据资料，但当顾客要求查寻时，一个屏幕无法显示足够的历史信息，于是员工就无法依靠它了。
所以，他们就保存了大量的备份文件夹，需要时就拉出来。
只要信息技术经理走过来，文件夹就藏起来，员工装作只用电脑的样子。
这不是一个技术的失败，而是没有理解在办公群体中起作用的亚文化（subculture）。
合并、收购与合资公司中的文化问题
在上面这些公开的故事中，文化是一件内部的事情，相对来说是不可见的。
当已经发展出各自文化的组织相互之间发生收购、努力进行合并或各种类型的合作、合资时，文化问题就更加彰显和突出。
然而，令人惊奇的是，新组织创生之前很少关注文化问题，当新组织开始运行后，人们常听说一些花言巧语：
“我们将从两种文化中汲取最优秀的部分。
”但仔细考察，各种迹象表明，结果往往是南辕北辙。
看起来，在所有文化不得不进行合并的情况下，有三种可能的类型：
分立、支配或混合的形式。
分立的文化
第一种可能就是各种文化保持独立，就像在大型企业集团中，允许附属公司保持独立的身份。
一些年前，瑞典政府邀请我为政府所有的瑞典各行业高级经理们主持工作小组，决定他们是否应当开始在各个行业中努力创造一种“共同文化”。
经过对造船、采矿、瓶装水等行业的分散因素的长期讨论，很清楚，共同文化不仅是一个糟糕的主意，而且不可能付诸实施。
与会者确实认为，各行业的高级经理应当被看作“共同财产”，只要哪个行业需要他们，就可以发挥作用。
但即使这样，他们认定，把这些经理从他们取得成就的公司里调走也是很危险的。
另一个瑞典的例子说的是一个制锁公司，收购了全欧洲许多当地的制锁公司，但却坚持让它们保持独立——并且掩盖了对这些公司的所有权。
他们相信，顾客需要保持对自己经常打交道的本地制锁公司的忠诚度。
在这些例子中，在文化运行目标彼此不相左的意义上，它们需要结成联盟。
如果所有者通过紧密的财务联系进行管理的话，这很容易办到。
而在合作或合资公司的母公司具有截然不同的文化时，就变得比较困难了。
一项针对所有权一半对一半的合资公司的研究发现，最初很少有混合的迹象（Salk,1992）。
在一个德国―美国合资公司中，两个民族团体各自坚持了好几年自己的做事方式，直到本地的劳资关系危机迫使他们共同努力，创建一些新型的工作方式，也确实吸收了双方的特长和做事方式。
在一个意大利―加拿大合资公司中，两个团队共同工作了近十年，而没有采取任何方式整合他们的文化。
每个团队都诋毁对方的工作方式。
因为经济条件比较有利，还没有任何动机促使他们做出实质性的整合工作。
我在20世纪70年代末与汽巴嘉基公司共同工作过。
那时汽巴公司和嘉基公司合并后大约20年了，然而许多管理者仍然完全认同他们原来的公司。
他们感觉很自由地批评新公司没有采用过他们自己的“优秀”工作方式。
支配型文化
合并中的第二种可能是一种文化支配另一种文化。
在有些情况下，这是很明显的，因为一个公司收购了另一个公司。
当英特尔（Intel）购买了数字设备公司的半导体工厂后，新的管理层宣布，这个工厂现在将按照英特尔的方法运行——事实确实如此。
惠普（Hewlett－Packard）购买了阿波罗（Apollo）后，强制训练阿波罗的员工采取“惠普方式”。
让我们看一下惠普―阿波罗的例子。
我曾经和帕洛•阿尔托（PaloAlto）计算机部门的管理团队共同工作过，他们跟我说，惠普方式要求人们彼此友好，在团体会议上要达成一致同意。
他们说，如果你过分坚持己见，老板以后会把你晾在一边，说你不善于团队工作。
几个月后，我碰巧和一位年轻女士坐在一起，她去马萨诸塞州的阿波罗公司工作过。
我问她感觉如何，她说不错，但她担心人们可能真的不敢畅所欲言，表达自己的观点。
我就问她如果坚持争辩自己的看法，会有什么结果，她说——正好是——“老板会把你晾在一边，说你不善于团队工作！
！
”
有人在所谓平等的合并中看到过不太具有支配性的情况吗？
或者每一个合并都是收购——而不管所谓两种文化各取最优的花言巧语？
在我的经验中，总有一种文化占支配地位，但可能恰恰因为这种花言巧语，现实情况可能不会立刻显露出来。
观察一下现在的几宗合并案，很有趣的是恰恰验证了这个观点：
英国石油公司（BritishPetroleum）和美国石油公司（AMOCO），克莱斯勒（Chrysler）和戴姆勒－奔驰（DaimlerBenz），尼纳克斯公司（NYNEX）和大西洋贝尔（BellAtlantic）。
在股权一半对一半的合资公司研究中（Salk,1992），有一个组织没有保持文化上的分立（德国―法国合作），但由于该组织坐落于法国，因而法国一方占了上风。
混合型文化
第三种可能的类型是文化混合或整合。
混合，汲取两种文化的最优，通常宣称是人们最渴望的结果。
但实际上发生的事情通常更为复杂和可疑。
一种层次的混合是创造一种新型的、优越的一系列价值观，并推广到各种文化单元。
正如我们在后面的章节中看到的，这种情况只在特定条件下起作用。
在另一个层次上，新的组织试图按照外部承认的“最优实践”为各种系统和流程设立标杆，从而在整个合并的组织中创建标准化的新流程。
我们经常听到，新组织采取了一个母公司的会计系统和另一个母公司的人力资源系统等等。
为了平衡权力，保持合并的形象，通常主席来自一个公司，而总裁来自另一个公司，或者宣布一个过渡性体制，交替从两个组织选取高级管理人员。
这些动向保持了合并的公众形象，但我们不能从体制标准化就臆断文化实际上也会混合。
事实上，在新的组织里，抵制变革的情况司空见惯，几乎总是源于在决策程序中根本没有考虑文化问题的事实。
在一宗合并案中，人们发现一个公司里工资水平很高，但却异常抵制股票期权和其他形式的金手铐（goldenhandcuffs），因为公司深信，一个公司既不可能提供终身雇佣，也不必期望员工的忠诚。
而另一个公司的成长中就伴随着把人当作长期资源来发展的信念，因而采用的是低薪水、高股票期权和高津贴的体制。
这两种哲学真是水火不容。
其中一个必须要征服另一个。
接下来的例子表明，征服有时会带来灾难。
两个高科技领域的初创企业在各自最初的十年里获得成功后进行了合并。
A公司的创始人信仰团队工作、一致同意和授权，并相信员工会行为端正。
B公司的创始人则相信人必须有高度纪律性，这需要运行良好的等级制度来保证。
为了获得A公司培养起来的技术人才，B收购了A。
在没有仔细考虑这些情况的前提下，B公司总裁把他那套由清晰的等级结构、紧密的控制和严格的纪律构成的管理体系，强加到了新收购的这批劳动者身上——结果六个月后，正是他想要留下的那批人集体离职。
这就是忽视文化带来的昂贵教训。
初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段
根据组织演进的阶段，文化以不同的方式发挥着作用。
年轻的成长型公司总是试图创建和扩展一种文化，把它看作成功的基础。
文化是组织认同的主要源泉，因而它与组织唇齿相依，正如青少年与成长发育的特征分不开。
很典型的情况是，组织仍然处于创始人的控制之下，这意味着文化或多或少地反映了创始人的信念和价值观。
即使组织的成功更广泛地使整个集体都接受了那些信念和价值观，也必须认识到，对任何文化要素的挑战，都相当于对组织的创始人或所有者的质疑。
那些文化要素已成为神圣的禁忌（sacredcows），是难以撼动的。
因而文化变迁更多的是文化要素演进或强制推行的结果，正如第5章节所讨论到的。
中年的组织可以认为拥有了几代职业经理人，他们通常是由代表各种股东的成员组成的外部董事会任命的。
更有可能的是，这种组织演进成为基于业务、产品、市场或地域的多重部门，那些部门很可能发展出各自的亚文化。
因而中年的组织的文化问题包含三重：
1.怎样维护那些继续适应并与组织的成功相关联的文化要素？
2.怎样整合、混合或者至少是调和各种亚文化？
3.随着外部环境和情况的变化，有一些文化要素可能会越来越功能失调，怎样识别和改变它们？
在这一阶段，非常需要准确的文化评价，以维护文化的某些部分，同时改革其他部分。
组织还需要一些见识和技巧，以促使某些文化要素进行“有管理的”变迁，并保持核心的稳定。
由于一些旧的文化要素必须摒弃，文化变迁成为文化转型。
这是第6和第7章要讨论的内容。
随着公司的老化，如果它们不再演进、修正和变迁他们的文化要素，它们会变得越来越不合时宜，文化就成为学习和改革的严重障碍。
组织依赖于使它成功的那些东西，而恰恰是缔造了成功的那种文化使得组织很难察觉到变化的环境要求新的回应，文化遂成为战略的绊脚石。
有一家飞机制造公司最近破产了，它的一种商用机型曾经在国防工业时代取得了高度成功。
商用飞机的新机遇到来了，但董事会和高级管理层甚至无法仔细盘算回到商业经济中去，因为几十年前的经济危机留给他们的记忆太强烈了。
年老公司的文化问题是怎样进行规模转型，通常是在巨大的时间压力下避免严重的经济崩溃。
转型的过程基本上与健康的中年公司一样，但时间的紧迫和变革的规模需要突然、猛烈的步骤（通常称之为“急转弯[turnarounds]”），迅速忘掉和抛弃过去珍视的东西，对员工来讲太困难了。
要么他们会离开组织，要么组织把他们开走，因为他们太过强烈地“抵制变迁”。
如果变迁管理的努力失败了，组织可能会破产，一切从头再来，依靠新管理层创建新文化，或者被收购，寻找一种新的文化套在自己头上。
文化是一个集体的财富。
无论哪里的团体，只要有足够的共同经历，文化就开始形成。
我们在各种层次的小团队、家族或车间里，都会发现文化的影踪。
文化也产生在具有共同的职业核心和共同经历的各种层次的部门、业务群体和其他的组织单元里。
在每一个等级层次里都可以找到文化。
只要拥有充分的共同历史，文化就可以在整个组织层面上存在。
甚至在整个行业层面上也有文化，因为整个行业的人拥有共同的职业背景。
最后，由于共同的语言，民族背景、宗教信仰和共同的经历，文化存在于各种地区和国家的层面上。
而您，作为一个个体，是一个多重文化的实体，依赖于具体情况的导引，展现出不同的文化行为。
但是，如果您花了一生的时间在某一个组织从事某种职业，您会呈现出这个职业或组织的人们共同享有的众多文化旋律。
因而，理解文化存在与否的关键就是寻找共同的经历和背景。
文化在这个层面上发挥着重要作用，因为个体的信念、价值观和行为通常只有在人们的文化认同背景下才得以理解。
为了解释个体的行为，我们必须超越个性，寻找集体的成员属性，以及那些集体的文化。
本章要点
文化至关重要，因为它是强大的、潜伏的并且经常是无意识的一组合力，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。
组织文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。
领导人和高级经理的价值观和思维模式部分地决定于他们自身的文化背景，以及他们共同拥有的经历。
如果我们想要组织更加富有效率和成效，我们必须理解文化在组织生活中扮演的角色。
但是，到底什么是企业文化呢？
l文化的三个层次
l认真对待文化的意义
l什么是文化
l本章要点
在思想上过于简单化，是我们试图理解文化时最大的危险。
把文化说成“我们这儿做事的方式”，“我们公司的仪式和礼节”，“公司的气氛”，“薪酬体系”，“基本价值观”，等等，确实是很诱人的，某种程度上也是有根据的。
这些都是文化的表现方式，但在文化起作用的层次上，却没有一个是文化。
要想考察企业文化，更好的方式是认识到文化存在于各个不同的“层次”，我们必须理解和应对深层的文化（如图2－1显示）。
显而易见的组织结构和流程
（难于解读）
战略、目标、哲学
（表述和解释）
视为理所当然的、无意识的
信念、理解、思维和感觉
（价值观和行为的终极根源）
图2－1文化的层次
资料来源：
沙因（1985）
文化的三个层次
文化体现在从非常显而易见的层次，到高度默认而又不易察觉的层次。
第一层：
表象
当你进入一个组织，最容易观察到的就是其表面现象：
你漫步其中，所见、所闻、所感受到的那些。
想一想到过的餐厅、旅馆、商店、银行或汽车交易市场。
那些人们怎样对待你，他们彼此之间又如何行为做事，在此基础上，注意观察其建筑、装饰和气氛，以及你的情绪反应。
你马上可以感觉到，不同的组织做事情的方式不一样。
假定在一个组织里，我们叫它行动公司（ActionCompany），人们不断的相互聚会，没有围墙或紧闭的房门，他们衣着随便，到处都有一种紧张的气氛，你可以感觉到迅速行动的步伐。
而在另一个组织，多重公司（MultiCompany）内，一切都井井有条。
人们关在紧闭的房门后面，谈话都非常小声，衣着正式，你有一种小心谨慎、行动迟缓的感觉。
作为一个顾客或新员工，你可能喜欢或讨厌这些组织中的一个或另一个，也可能会想行动公司或多重公司具有不同的文化。
但是你必须当心，所有你肯定知道的只是它们呈现自我和处理相互关系的特定方式。
你所不知道的那些才是所有这些表象的内涵。
换言之，在表象层，文化是非常清晰的，并且具有非常直观的情绪感染力。
但是你并非真正知道为什么组织成员会表现出这种行为，以及为什么每个组织会有这样的架构。
仅仅通过走马观花，你不能够真正地解读到底进行着什么。
你必须能够和公司内部人员进行谈话，就你观察和感觉到的东西询问他们，只有这佯，你才能进入文化的下一个层次。
第二层：
表达的价值
假定你自己是行动公司或多重公司的一名新员工或新的管理人员。
通过对表面现象和行为方式的体验，你就能够充分了解它的文化吗？
是不是还需要进一步的挖掘呢？
进一步的挖掘意味着开始探寻组织价值观方面的一些问题。
为什么他们要做现在所做的那些事情？
为什么行动公司创造开放的办公环境，而多重公司则把每一个人关在紧闭的房门后边？
这些问题，尤其是你所观察到的令你疑惑的表象，
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