论安全生产标准化体系工作中的两张皮现象的分析及对策Word下载.docx
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如今常
藉用"
两张皮"
来比喻贯标中体系运行与日常管理二者完全割裂开来。
而“两张皮”的发展也可谓源远流长：
在贯彻国际标准的初期，多数组织对标准理解不深，为了尽快获得认证证书，照抄照搬咨询公
司提供的范本，没有结合自身实际编制体系文件，这是早期的“两张皮”。
随着贯标深入，多数组织逐步结合自己的实际情况，对体系文
件进行了修订，但因为种种原因，体系文件和实际操作仍然存在较大偏差。
这是目前多数组织的中的“两张皮”情况。
此外，部分组织制定的体系文件与组织实际基本是符合的，但在组织的内外环境变化后，没有及时进行调整和更新，这是潜在的“两张皮”。
“两张皮”在各个体系中有着自己独特的表现，在安全生产标准化体系中“两张皮”现象主要表现在如下方面：
1、安全管理体系文件规定的内容、要求、流程、评审等与实际
运行的方法和操作脱节，写的是一套，实际干的是另一套。
2、走过场、搞突击。
企业放松对管理评审和内部审核敷衍了事，
日常监督检查点到为止，对于查到的安全管理的漏洞及安全隐患也不
按体系整改的内容和要求去实施，而把主要精力放在应付审核检查，
搞形式主义，走过场，有甚者还把精力集中在每年审核前的集中编假
台帐、造假记录上。
3、管理人员或执行人员未认真学习和掌握有关标准和文件，不
了解具体文件的规定和要求，仍就按自己原来的习惯和喜好实施日常
按安全管理与操作，导致标准和文件运行效果不佳。
4、部分部门的负责人对于安全体系及安全工作的认知和知识层
次不足，使其对标准和体系文件的理解模糊，进而难以有效按照安全
管理体系运行的规定和要求布置和开展工作。
5、在安全管理体系的编制中在涉及各部门安全管理职责划分时
未对所有的管理内容和区域未进行明确或落实，导致碰到具体问题时
职责界定模糊相关部门互相推诿，无人承担。
6、在体系运行的实际操作过程中，体系标准要求未与企业实际
生产经营紧密结合，甚至实际工作中人为地将两者隔离开来，出现我
做我的生产经营管理，你搞你的体系运行。
7、传统的管理习惯根深蒂固，图省事、怕麻烦，不愿认真对待，
应付了事，没有一种责任感和紧迫感。
使得运行记录不能发挥其应有
的作用。
8、一些企业领导人对安全体系的益处的认识不足，认为安全体
系工作不能创造经济效益、也不能直接减少企业的安全生产事故、无
利可图；
认为安全工作减少事故发生任务是“硬道理”，安全体系运
行则是对“硬道理”的“锦上添花”。
9、有些企业搞安全体系的动机不纯，只重视通过安全生产标准
化达标这一结果，只重视其对外的证实功能，而忽略其提高和改进自
身安全体系建设能力和运行能力的作用，大搞形式主义，做足表面文
章。
10、有些企业没有认识到安全体系运行是企业提高企业形象，优
化企业管理系统，增加企业竞争力，促进企业发展的需要有效手段。
没有把大量时间与精力落实在如何真实、有效的落实体系的运行，而
是把大量时间用在外部审核员提出整改要求的地方，不能针对企业系
统性问题提出改善方案，只是头痛医头、脚痛医脚。
11、外部审核人员出于考虑自己利益、本身能力、对企业熟悉程度、时间、专业技术等多方面因素的影响，在外审期间不能对企业现状做出全面、正确、公正的评价，只能对企业表面现象做出一般性评价，致使企业的认证工作停留在表面上，不能做深入细致的落实，也造成“这就是体系”的错误认识。
如果我们对于安全生产标准化体系中“两张皮”现象进行细分、归纳、总结，那么我们不难发现这些现象往往能归结于四大管理问题：
管理意识、体系策划、人员理解、执行力。
管理意识问题主要是：
1、企业各级人员对为什么要搞安全生产标准化体系认识不足，企业自上而下未达成统一的正确认识，特别是中层管理人员意识的统一。
2、把握不了管理安全体系的核心目的。
大多数人员认识安全体系是安全职能部门的事，与我们关系不大，未能引起足够重视，推行困难。
3、大多数人员对与建设及运行体系的主观能动性不够，往往出现领导推着走，甚至推着也不走的现象。
体系策划问题主要是：
1、安全管理目标制定尚缺乏科学性，制定的目标太高或者太低都使得人员对此目标实现无兴趣。
安全管理目标中缺少能够反映安全管理过程类指标、工作，使得所制定出的安全管理目标只能监控安全管理的结果，对其管理过程则无能为力，使得
管理层人员对下级员工工作完成的过程撑控，不能及时有效的发现管理过程中的错误与不足。
2、管理体系中业务规范的内容与实际运行的方法和操作脱节，写在体系内，干在体系外，造成了“写这一套，干那一套”。
另外，改进不及时，方法不灵活造成员工无法按程序有效执行。
人员理解问题主要是：
1、对于劳动密集型企业或是人员流动率大的企业，一线员工普遍存在安全体系理论水平不强，理解安全管理体系规定和要求不足的情况，使得他们在实际工作中不能正确有效的应用，导致标准和文件执行效果很差。
执行力问题主要是：
1、图简单省事、怕麻烦，在管理体系运行
上不下工夫，而是应付审核检查，临时抱佛脚，突击补文件、补记录，
搞形式主义，走过场。
2、“被贯层”不主动、不极及，长期处于“被
贯”状态，在具体操作过程中，有时是上级领导或审核员提出整改要
求时“被贯层”才被动实施，不能针对安全管理体系中“持续改进”环节主动提出改进方案，只是头疼医头，脚疼医脚。
如何解决上述这些问题，从根本上杜绝“两张皮”的现象呢?
我认为应从以下几个方面着手：
一、树立正确统一的认识：
通过各种方式加强对全体员工关于安全体系的灌输，让他们从意识上改变对体系工作的抵触和消极思想。
特别是对企业内最高管理层及中层干部的灌输尤其重要。
“航海靠舵手”企业最高管理层和中层干部分别作为本企业和本部门的舵手只有他们有着统一的认识，并把
这思想认识灌输、落实到自己负责的区域才能保证整个企业、整个部门都朝一个方向努力。
二、保证组织最高管理层在体系中领导作用的发挥。
要保证领导作用的发挥。
首先，最高管理者自身要对建设安全体
系有着明确、清晰的认识，能以长远发展的眼光发现开展此项工作的
潜在利益。
并且深刻认识到自身的决定权及推动力是保证体系运行工
作的第一力量，是其他任何作用也替代不了的；
深刻体会到体系有效
运行的关键不在别人，还在自己身上；
深刻觉察到自身是打击“两张
皮”现象的最有作用的武器。
要保证领导作用的发挥，把这句话落到实处而不是停留在文件中，停留在纸上，最重要的就是恰当的运用企业赋予自己的决定权和强大的推动力。
具体表现在以下方面：
1、统一企业内部管理者对待安全体系的认识。
在各类会议及工
作中反复进行灌输，对认识不足的部门领导采取实质性的措施，推动企业统一认识，确明建设安全体系必要性。
2、确定体系工作的目标及运行方向。
给整个体系工作确定个合
理的预期目标和方向，给出全体人员努力的方向。
3、明确决定各部门在安全体系中的管理及工作职责。
4、确定体系运行中整改内容的确定权。
当在体系运行中出现部
门内无法解决或者涉及面更大、整改难度及投入超出一定规模的时
候，要果断拿出自己明确的观点，并决定企业下步的整改内容。
5、要有敢赋予体系管理部门在日常体系管理中的高于其他部门
的管理权限的勇气。
体系管理工作常常会因为各平级部门对于具体问
题上的扯皮而使工作变的复杂和难于协调管理。
赋予体系管理部门一
定的高级管理权往往是对体系管理的最大的推动力。
6、要有严格执行体系管理制度，鞭策落后部门的决心。
有一句话说的“老大难,老大出面都不难”,这正体现了最高管理层在落实与推动体系工作上的作用.
三、完善责任机制，明确和落实管理职责。
职能不清、职责不明也是造成安全体系运行“两张皮”的重要原
因。
因此，在体系策划阶段管理层和相关部门应该积极参与，充分交
换意见，使得各部门在体系管理的职能与职责划分上达成基本共识。
在这种基础上建立的体系，并按照规定实施，即使今后出现了问题，
各部门也能本着改进的态度，进行细致的分析、研究、找到和解决“病
因”，并最大程度上减少相互推诿，无人负责的尴尬境地。
四、持续开展体系宣贯、培训工作。
体系运行靠全员，全员参与用体系，才能把体系做实在。
学习标准、理解标准和应用标准是一个长期而艰巨的过程，不是一朝一夕就能达到的，需要长期的努力和付出艰辛的劳动。
持续不断地向广大职工宣贯标准，培养一批体系骨干是体系有效运行的保证。
只有职工对标准理解了、熟悉了，才能自觉、自愿地按标准去执行，建立的体系才能发挥最大效能、才能不断完善、有效运行，才能克服”两张皮“现象，否则只能事倍功半。
而培训工作是体系正常运行的基础和前提。
由于企业中常常存在
一些部门负责人知识层次不高，对标准和体系文件的理解不深，系统接授标准与文件学习与培训不多；
直接负责体系管理的人员对体系工作的内容、方法及审核技巧掌握不充分；
一般员工流动性大、知识层次低，对体系认证工作存在一定的误区，使其难以适应管理体系运行的规定和要求，难以按照体系运行的规定和要求进行日常工作。
这些都严重制约和阻碍了企业体系管理与运行工作的开展。
因此，做好培训教育工作显得尤为重要。
那如何开展培训工作呢？
以鄙人遇见，应该分三个层次进行：
1、部门负责人及中层管理人员，2、直接负责体系管理的人员，3、一般员工。
如何开展这三个层次的培训呢?
对于部门负责人及中层管理人员要以提高其文化素质和对体系
的认识为抓手,使他能从本质上认识体系,了解体系的作用,并成为体系工作的拥护者,成为部门内体系工作的发动机。
文化素质的高低直接影响着企业管理知识和科学技术的应用;
直接影响着标准与文件知识的理解和掌握;
直接关系到企业整体素质的提高。
一方面，积极创造外部和内部的学习环境，来不断提高他们的文化知识水平；
其次，组织他们参加标准与文件的学习；
此外多采用走出去请进来的方式提高他们对体系的认识，了解先进体系管理的内容与优势。
对于直接负责体系管理的人员要以提高其体系管理运行的业务能力为主要目的。
众所周知相关体系工作人员不是一般人员可以担当的，特别是负责体系管理工作的人员。
通常能胜任体系管理工作要具
有多方面的能力：
熟悉体系相关知识，能够熟练开展体系审核工作的能力，掌握体系的文件编制，知晓负责区域内的生产工艺、设施设备情况等，而作为安全体系管理人员,除了要有以上能力还要了解国家法律法规及相关专业的安全管理及安全技术知识。
此外，培训时既要考虑到有关体系管理一般知识的培训，还要有针对安全管理及安全技术类的专业培训。
对于一般员工以宣传体系为主。
通常可以由各部门安排本部门直接负责体系管理的人员以本部门开展体系工作的实例，对员工进行培训。
在必要时，对培训效果安排笔试、口头、抽样等方式进行效果验证。
五、明确体系工作责任人，确保人人头上有责任。
要想日常体系工作的有效运行，明确各项工作的责任人是必须的。
特别是在具体执行部门这点尤为重要。
如果对于体系工作责任落实不清，往往会发生以下两中情况，造成执行力大打折扣，“两张皮”现象随之产生。
现象一、由于责任落实不清，部门负责人无法对内部相关体系负责责任人落实考核与问责，导致部门人员对自己负责的体系工作不重视，往往把体系工作放在其他工作之后完成或者根本不做，到进行监督检查或审核前才集中补相关记录、编造假资料，哪怕被查出问题也不积极整改，敷衍了事。
现象二、由于责任落实不清，部门内部没有人员积极主动进行体系相关工作，导致部门内大部分体系工作都压在某几位体系负责骨干
的肩上。
长此以往，繁重的体系工作将压跨骨干的身体，消磨骨干的
积极性，最终导致部门体系工作成为“无人问津的烫手山芋”。
那如何做好责任分配呢？
我以为要做好此工作不外乎以下几点：
１、部门长的决定权。
2、梳理、汇总部门内所有体系工作的职责与
内容。
3、了解每个条线管理人员的工作职责和相关工作能力。
4、结
合人员情况，合理分配体系工作责任。
5、确定部门内体系总负责人。
6、制定内部体系工作的检查、跟踪、汇报规定。
7、制定有效的考核
措施。
六、在体系运行工作上实行考核与激励
人往往是有惰性的，要想持续改进，提高安全体系的运行效果，考核与激励措施是必要的措施与手段。
激励与考核的手段多种多样：
有针对部门的考核与激励，有针对部门负责人的考核与激励，有针对
具体体系负责人的考核与激励。
具体采用何种方式要结合企业实际情
况进行确定，并得到广泛认可。
这样的考核与激励措施才能达到加速
推动安全体系运行的目的。
七、开展经常性地监督检查。
由于推行体系运行是一个逐步完善的过程，广大职工对标准的理
解和意义有一个逐步熟悉和深化的过程，因此，在运行和认证过程中
难免会出现这样或那样的问题。
同时，根据体系运行要求，不管是集
中式或滚动式审核，具体到每个区域，审核的频次、投入的时间、抽
取的样本量是有限的，审核的范围不可能很宽。
再加上内审员的人数、
业务素质与技术水平、审核技巧等多方面的限制，很难保证对体系运
行是否符合标准和文件规定、是否持续有效，有一个真实、客观、全面的认识。
因此，必须加强日常的监督检查工作。
日常的监督检查工作可以分为定期监督检查与随机监督抽查。
定期监督检查与内部审核的内容、形式、方法均相同，只是检查的范围不同。
定期监督检查是根据每月或每季度企业安全生产和安全体系运
行的实际情况，逐点实施检查，看是否达到标准与文件规定的要求，发现问题，下达整改通知，并负责监督检查，形成闭环。
这样，即起到时刻提醒部门，养成按规定、程序办事的习惯，又能规范体系有效运行，形成良性循环。
随机监督抽查是根据标准、文件的要求及年度策划安排，对可能造成体系不合格、可能造成系统性问题、不合格项产生的多发区域、环节等进行监督检查，看是否符合标准、文件规定要求。
不管是定期监督检查或随机监督抽查都是日常监督检查的必要手段，是确保体系运行正常开展的重要措施。
为了确保体系的正常运行，监督人员或内部审核人员要根据企业的特点和涉及的职能、要素提出各部门定期监督检查与随机监督抽查的内容、要求、日期与人员等。
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2012.10.22
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