建设银行业务体系架构3Word格式.docx
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▪确定工作打算
-指出战略规划中的关键任务，为每个关键任务确定优先级
-就任务的责任和更详细的打算达成共识
-将战略规划团队中的核心力量分派到战略规划的各个关键任务
-整合工作打算
-评估、确定工作打算
战略分析
战略分析时期将进行以下工作：
▪市场分析
-分类分析：
客户，产品/服务，渠道
-市场绩效：
总体定位，产品组合，市场份额和相对增长速度
▪竞争对手分析
-行业分析：
打破竞争平稳的驱动因素、新进入者、管制和政治环境的变化以及竞争猛烈程度
-竞争对手整体分析：
对其定位、客户、产品及渠道的概述，评估其相对绩效
-要紧竞争对手分析：
识别要紧竞争对手，明确其市场定位、客户、产品和渠道，并进行市场和财务绩效比较
▪财务绩效分析
-总收入及盈利能力
-产品盈利性分析
-市场细分/客户类型分析
-渠道分析
-财务比率分析
-竞争对手比较
▪运营绩效分析
-评估运营的效率
-对运营系统和流程的整体评估
-评估风险治理和风险衡量的能力
-评估监控的有效性
-与国际标准的比较
制定战略
制定战略时期将进行以下工作：
▪评估上期的战略并形成多种选择方案
-评估上年财务结果，考虑市场机会和内部能力
-战略制定团队最终形成的多种选择方案
▪评估各种选择方案
-调研各种战略选择
-明晰需关注的领域
-评估战略规划是否能够达到目标
▪确定战略
-确定方案选择或排列优先级的程序
-评估对方案进行分析和澄清的方法是否合理
-依照总体战略和内部能力对选择方案进行优先等级排序
-就总体战略达成共识
-为职能性/过程性的子战略制定关键的建议
-将结论归档
▪确定实施打算纲要
实施战略
实施战略时期将进行以下工作：
▪建立实施的基础
-设计并开始实施沟通战略
-确定操纵及监控责任
-实施团队的人员选择及培训
▪预备初步的行动方案
-就战略规划大纲及估量的规划达成共识
-预备职能性/过程性项目规划
▪整合打算并达成一致
-整合行动打算、解决资源限制问题、确定整体预算
-确定实施的责任
-优化/签定总体规划
-开始正式实施
战略规划与实施的关系
如何围绕着远景制定战略，并将战略有效实施，是一个循环递进的过程。
这种规划业务程序既放眼以后，又及时反映现实，优于传统的单项、静态的年度打算。
具体地说，实施中得到的反馈能够进一步明晰远景，重新评估战略选择，分配资源，相应地调整实施打算，良好地进行贯彻，就远景和战略进行新一轮的验证，周而复始，达到远景、战略和实施高度的统一。
下图说明了战略制定与实施之间的无缝连接：
资产负债治理
基于毕博的全球最佳实践，资产负债治理是按照建设银行设立的风险监控理念和政策，依照宏观经济形势的变动，通过对资金来源、运用的总量和结构优化配置，实现银行流淌性、安全性和盈利性的治理目标，并达到银行价值最大化。
要紧包括：
∙贷款和存款的定价
∙利率风险治理
∙汇率风险治理
∙流淌性风险治理
∙投资组合治理
∙资本治理
资产负债治理的内容
依照全球最佳实践，银行资产负债治理的内容包括以下方面：
1、依照宏观经济和市场状况推测社会经济指标的变动趋势，比如利率变动周期、利率期限结构等。
2、分析和检查银行资产负债表，要紧采取两类分析方法：
▪静态分析－在一个时点上分析资产负债表的结构，包括缺口分析和持续期分析。
▪动态分析－考查一段时刻内资产负债结构的变化、定价和到期关系，并评判该时期风险。
要紧采纳模拟分析法，目前应用较多的模型包括：
净收入敏锐性模型和权益经济价值模型。
3、制定适当的资产负债治理政策和投资、融资及套期保值策略，包括：
▪制定资产负债治理政策
▪制定投资、融资及套期保值策略和目标
▪制定银行能够承担的流淌性风险限额、利率风险限额和汇率风险限额
4、依照所设定的资产负债治理政策、策略和限额，来检查当前经营成果和目标模式之间的差距，从而调整资产负债表中的相关头寸，方法如下：
▪在贷款和投资间分配资源
▪治理贷款构成结构和投资构成结构
▪治理资金来源
▪制定阻碍贷款、投资和存款的到期日和再定价特点的措施
资产负债治理的流程
在全球最优模式下，银行资产治理的标准流程是：
第一，制定策略规划、编制功能和流程预算、收集市场数据及进行经济推测等；
其次，依照所设定的策略规划和宏观经济推测结果，确定资产负债治理政策，治理资金头寸，监管资本和进行产品定价等；
最后，生成风险收益/波动报告、对资产负债进行定价和编制风险体系使用报告，全面治理银行的资产负债。
信贷风险治理
基于毕博的全球最佳实践，商业银行的信贷风险治理包括以下四个要紧组成部分：
下面，我们将逐一陈述这四部分。
信贷政策和信贷风险治理流程
信贷政策
建行需在治理信息的基础上制定清晰的和标准化的信贷政策，而且必须保证在识别、衡量和监控信贷风险过程中信贷政策实施的一致性。
建行应逐步采取以下方式来改善信贷政策的实施：
▪保证信息传递的一致性
▪提供给参与信贷流程中的人员明白得与实施信贷政策的工具
-信贷手册
-内联网/CD
▪问题的监察
-建行需了解不遵守信贷政策的缘故并加以解决
▪提高省级分行与总行对客户数据的共享
▪集中贷款审批职能
信贷风险治理流程
信贷风险治理实际上包括两种流程，即单一贷款交易治理流程和整体信贷资产组合的治理流程。
如下所示：
信贷风险治理体系的其余三部分，即组织、信贷风险度量工具和技术，必须与这两种流程相互衔接。
在以上的信贷风险流程中需要注意以下方面的问题：
▪将信贷风险度量工具应用于贷款申请、治理（放款和监管）、和贷款决策等交易流程中；
▪执行严格的信贷政策来保证整个交易流程操作按照建行的贷款组合治理的目标进行，比如客户和贷款集中度限额；
▪组合治理体系的贷款监控中应包括早期预警功能；
▪在贷款销售和回收时期，制定包括早期识别（目标客户/不良贷款）、战略目标和工作流程的信贷决策机制。
整体的信贷风险治理与以上的信贷流程紧密联系。
例如，假如一家银行在以上信贷流程组成部分中最强调关系治理，信贷风险治理流程将把评级工具分析得出的报告汇报给客户经理，并将按照客户经理的决策来修正信贷评级的结果。
组织
整合的信贷风险治理包含许多职能、多个不同部门和业务单元，包括治理单一贷款交易的职能和治理整体信贷资产组合的职能：
以上的组织架构以交易治理为中心，即对单一贷款的整体质量的治理。
操纵治理将起到辅助作用，保证整个信贷流程与信贷政策以及信贷指导方针一致。
组合治理将综合考虑各种信贷资产，从而得到对银行的风险敞口的整体认识。
信贷风险度量工具
整合的信贷风险治理框架能够在信贷流程的不同时期从多维度来衡量信贷组合的风险。
现在建行差不多在开发风险评级技术来衡量单一贷款的质量。
最佳实践将单一贷款的风险评级拓展到贷款组合的风险评级，并贯穿于信贷流程的每一个时期，提供治理信息的支持。
通过基于风险的评级（risk-basedscoring）、资金转移定价模型，甚至经济资本模型比如RAROC等风险衡量方式，整个信贷流程被联系起来。
如此信贷风险度量工具提高了信贷流程中的决策的正确性。
先进的信贷治理将风险分析技术与信贷决策和业绩报告整合在一起。
技术
整体的信贷风险治理体系需要信息技术能够支持信贷流程、组织架构和信贷风险度量工具。
应用技术要先将流程、架构和方法转换成需求和应用的逻辑结构。
如此建行就能够衡量当前已有的信息技术，包括现有的应用程序和数据库技术，对整合的信贷风险治理的支持程度。
详细的关于技术的阐述请参见《应用体系架构》。
财务治理
最优模式的财务治理业务体系架构为：
在最优模式中，财务会计和治理会计共处于财务的职能之下。
除了记录交易和编制财务报告以外，财务的另一个重要职能是通过识别、采集、衡量、分析和交流来得到各种信息以辅助治理层制定经营决策。
换言之，财务职能确实是记录、处理并分析各种数据，把取得的重要信息报告给银行内部和外部的使用者。
财务治理最佳实践的要紧方面
▪加强对财务报告整合和生成的操纵，使财务报告符合国际标准
对外的财务报告需要符合一系列的监管的要求，而对内的财务报告要能够提供针对产品、客户、机构、渠道的盈利性分析，从而有效衡量客户经理、分行、部门的利润奉献度，更好的满足银行治理的需求。
▪对成本和收益进行合理分配，并在其基础上运算利润奉献度
在作业成本法和合理的资金转移定价的基础上，运算机构、产品、渠道和客户的利润奉献度的方法简要介绍如下：
▪引入新的治理技巧（比如平稳记分卡）以保证绩效治理的准确性
平稳记分卡的体系如下图所示：
产品治理
银行运作本身是一个完整的业务流程，其中产品治理流程是至关重要的一环，因为银行的最终目的是为客户提供中意的产品与服务。
当今，由于市场信息充分，市场竞争猛烈，产品日益综合化、复杂化，客户有了更多的选择余地，差不多形成了买方市场，这就要求银行必须提供具有特色的产品与服务，才能适应市场需求，因此，国际先进银行的产品治理流程应该是联系客户和渠道的中间最重要的一环。
产品治理战略
产品治理的流程：
1．第一，银行在细分市场、确定优良客户群的基础上，依照“客户群”的概念，量身定造，设计出符合不同客户群需要的、有个性的产品和服务。
2．其次，在机构设置、人员配备、产品开发、营销等多方面以客户为中心，结合各部门业务，整合银行内部资源，制订整体的产品和服务的营销策略，统一规划、实施联合营销和交叉营销，发挥银行的整体优势综合营治理销。
3．最后，实施银行的名牌战略，立足现有产品，挖掘客户需求的广度、深度，利用信息技术和新的营销渠道，开发新产品，树立市场品牌。
依照现有银行产品特点，区分客户类别，确定营销方式；
按客户类别实行差别营销和集中营销，实现进展名牌战略目标。
随着中国金融业的开放和银行业市场竞争的加剧，我们认为国内银行更应加强在新产品和服务的开发创新方面的力度。
因为通过新的信息技术和新的营销渠道的支持，银行能够降低销售新产品的成本。
通过创新新产品，提高业务的多样性，银行能够降低业务面狭窄带来的风险。
同样，通过创新新产品、提供新服务，银行能够吸引更多的客户。
新产品的开发及产品治理
为了更好地进行产品的开发及产品治理，我们采纳国际上通行的产品生命周期理论。
在不同的时期，银行需要对产品采取不同的方法进行治理。
1.开发时期（Development）
2.引入时期（Introduction）
3.成长时期（Growth）
4.成熟时期（Maturity）
5.衰退时期（Decline）
1．在新产品开发时期，银行应对产品的开发管进行可行性研究。
新产品的开发应由总行主管部门协同各分行共同设计，对新产品应有深入细致的对盈利的可行性研究，以提高产品开发的针对性和准确性。
随着金融行业定价能力和运算技术的进展，在进行新产品的创新与开发时，银行应利用信息技术的支持，在市场分析方面、产品定价和财务推测方面关于新产品进行充分的本、量、利分析和市场占有率测算，以确保新产品引入市场后能为银行带来丰厚的利润。
假如没有对新产品投放市场后的成本、利润和市场占有率进行详细的分析，最终会导致产品盲目开发。
在当今竞争猛烈的环境中，加快产品开发流程是使得银行先发制人、处于领先地位的致胜之道。
另外，没有一个统一的、标准的产品开发规划和流程，将在一定程度上削弱银行的竞争能力和品牌形象。
在下面的图表中将会对新产品开发流程中的关键步骤进行具体阐述。
步骤
流程
描述
1
识别、选择机会
新产品的创意今后源于各种渠道，包括总行、分行中面向客户的业务部门和研发部门等。
建立并实施选择创意的有关标准，进展并测试那些通过测试标准的创意，将之变为产品概念。
2
市场调研
进行市场调研获得原始数据，并结合市场数据分析，确保新产品符合整体战略和目标市场的需求。
3
可行性分析
进展产品大纲。
进行可行性分析，确定该产品在技术上的可行性。
对所有会阻碍客户喜好和潜在风险的因素进行定性和定量的分析。
分析成本、推测收入，完成产品的财务分析。
确保产品开发符合法律和法规的规定。
4
设计
基于最初的产品概念以及来自各个部门和客户的反馈意见，改善产品的原形，将之变为清晰的、简明的、成功的概念。
5
测试
确定测试的参数，包括样品的规模、地点、连续时刻、定期评估日期等。
起草测试的工作程序，编写营销资料。
监控和评估测试结果。
6
投放市场
为新产品投放市场制定详细的打算，包括市场营销、销售、客户服务、信息技术以及职员培训。
建立产品投放的参数，包括时刻表、地点、跟踪、预算和流程。
监控和评估新产品投放市场的结果，以及产品在销售、成本、符合客户价值观等方面的表现。
2.在产品的引入时期，银行应该加大对产品营销的投入。
在该时期，银行要投入大量的财力、物力和人力，对新产品和新业务进行市场营销推广工作；
而现在新产品的盈利性尚未完全表达出来，因此银行要有一定的预备。
3．在产品的成长时期，产品迅速为市场所同意。
在该时期，新产品相比较其他竞争对手产品的优势表达出来，并迅速地获得市场和客户的同意，同时利润也将迅速增长。
在客户需求迅速增长的同时，产品价格坚持不变或略有下降。
现在银行应坚持同等的营销费用，以应对竞争和连续培养市场。
4．在产品的成熟时期，产品的盈利性和市场占有率达到顶峰。
在产品的成熟时期，产品差不多被大多数顾客所同意，盈利达到顶峰，市场占有率达到顶峰。
在产品的成熟时期，产品的销售会使公司收回开发时期的投资成本，并为公司带来大量的利润，因此公司都会尽量延长产品的成熟期这一时期，以求最大限度地猎取利润。
同时市场上开始显现竞争对手的新产品，对本产品开始产生威逼。
有长远眼光的银行，这时应该考虑对下一代新产品的开发。
5．在产品的衰退时期，银行应该应用治理信息系统对产品的盈利情形进行分析，及时调整产品结构。
在该时期，产品的市场占有率和利润大幅下降。
现在，银行的治理工作是要对产品的结构调整作出反应。
而分离的产品开发和治理，加之缺乏治理信息会导致无法对产品盈利能力和市场状况进行分析。
假如缺乏治理信息系统和统一的客户数据和市场数据信息，银行将难以对不同产品类别的成本和利盈利水平有准确的认识。
国际先进的银行应该系统的分析产品交易量和利润之间的比例关系，将利润奉献分配到产品或客户水平，进而对产品进行治理。
因此先进的银行应该在分析了产品的盈利和市场占有率后，调整产品结构、剥离处于衰退期的不盈利的产品和服务，引入新产品，以制定新的最佳的产品和服务的营销组合。
最后，作为先进的综合性的商业银行，银行应有一个统一的、和谐的广告和品牌形象战略。
总行和各地分行的产品品牌战略不应有不一致或矛盾。
这就需要总行在进行了新产品开发，丰富完善了产品和服务资源以后，在一些全国范畴的产品和服务如网上银行、信用卡等业务上，关于产品的特点、宣传的内容和形式和推广措施等方面，要有明确和统一的规定，充分展现银行与其它银行功能的区别，用以提升银行的形象。
渠道治理的业务体系架构
渠道治理确实是针对特定市场群体区分、规定、实施和衡量各种渠道。
渠道治理与客户和产品治理有专门紧密的联系。
银行应该在恰当的时刻，通过合适的渠道，将恰当的产品提供给适当的客户。
在渠道治理中有四个关键成功因素：
▪渠道治理战略
▪渠道整合
▪销售和分销
▪渠道信息治理
渠道治理战略
建立渠道治理战略
依照毕博的全球最佳实践，银行的渠道治理必须第一建立渠道治理战略，来和谐银行不同种类的产品和细分客户通过适当的渠道来运作。
在制定渠道治理战略的过程中，建设银行能够得到与产品和客户战略适应的渠道战略，具体如下：
▪确定适合于自身的渠道
▪依照细分客户和产品类别将不同类型渠道整合的打算
▪设定各个渠道的目标打算并制定渠道考核体系
渠道治理战略规划应该包含以下内容：
▪鉴别渠道类别和以后的进展趋势
-运用战略性的研究，鉴别现存的和今后可能显现的所有渠道，这些渠道能够使建设银行将产品和服务销售到目标市场
▪评判各个渠道并选择渠道
-评估各个渠道关于目标客户和产品组合的适用度
-评估银行是否有能力建立这些渠道
-选择适宜于银行的渠道
▪制定渠道目标和战略
-建立一个3－5年的渠道战略和目标，内容应该包括：
收入、增长率、利润额、市场份额、销售的产品、服务的目标客户、重点提供的产品和服务定价
-定义在这些渠道中银行的竞争优势
▪将渠道战略与品牌和产品战略整合
-确保渠道战略和产品战略中所表达出来的品牌形象保持一致
▪建立渠道整合打算
-确定每个渠道清晰的职责，将细分客户定位到适合的渠道，以减少渠道之间的冲突
-适合的渠道是指对应于特定的细分客户，通过那个渠道销售和服务，银行能够得到最大的利润
-建立将特定细分客户转移到适合渠道的打算
▪评估渠道的有效性
-建立渠道的业绩评估体系
-定期依照设定的目标评估各个渠道的有效性，包括与竞争对手的比较、价值主张的建立、进展新的渠道。
销售分销和渠道整合
任何一家银行都期望通过渠道治理来提高业绩，必须进行销售分销的流程设计和渠道的整合治理，同时必须处理好四大问题：
客户的归属、业务营运问题、业绩考核和鼓舞机制、组织结构和销售流程。
依照毕博的全球最佳实践，通过设计银行渠道治理的最佳目标模型不仅能够定义了渠道整合的最佳模式，设计销售分销的流程，并能够成功的解决上述四个问题。
我们认为银行渠道治理的最佳目标模型应该是可操纵的竞争型模型，即依照银行客户和产品的战略，为各种渠道设立治理标准，依靠内部竞争来确保资源的有效分配。
在可操纵的竞争型模型下，产品、渠道和服务提供者各自捕捉市场机会，完成由高层制定的战略规划范畴内的目标。
可操纵的竞争型渠道结构
该模型还具有如下特点：
▪适用性
可操纵的竞争型模型关于任何一家以客户关系为战略导向的银行来说差不多上适合的。
其目的是深层渗透目标客户群，如大中型企业。
▪设定渠道市场操作原则，包括销售策略和流程
关于产品/渠道制定操作原则的目的是确保每个业务部门围绕公司战略开展业务活动，专门是在公司战略与业务部门追求利润最大化的目标不一致的情形下。
该操作原则还需考虑产品与渠道容量的相互关系（例如，通过邮寄和进行信用卡交易），对转移价格和服务协议规定一些具体条款，以明确渠道提供产品交易的能力。
▪渠道间的竞争
可操纵的竞争型模型存在着限定范畴内的渠道间竞争。
尽管渠道整合的一个重要目的是排除渠道间的冲突，但此模型能通过可操纵的竞争使银行对各渠道的业绩表现有一个清晰的认识，从而有能力对各渠道进行有效的治理。
▪容易对再投资和资本退出作出决定
任何渠道组合既有运作成熟的渠道，也有新兴的渠道，因此应该将投资集中于高回报的渠道上。
可操纵的竞争型模型能够关闭一些通过重组不能降低成本或提高销售的渠道。
我们建议建设银行以此模型作为目标进展方向。
可操纵的竞争型渠道可为银行提供开放式的渠道管明白得决方案，代替以简单地扩大渠道容量来改善业绩的方法。
银行将通过利用竞争性渠道战略，来充分实现多渠道运作的潜在能力。
渠道信息治理
渠道治理需要信息技术提供渠道信息用以对支持销售流程、组织架构和客户及产品信息收集整理的治理。
一个完善的IT系统能够支持以上的功能。
客户关系治理
客户关系治理指的是企业通过一套高效有序的治理模式来识别，制造，坚持，和进展对企业有价值的客户，并与其保持一种终身的互动关系。
银行业如何保留客户、培养长期客户关系对其生存和进展至关重要。
有效的客户关系治理将关心银行实现客户价值最大化这一最终战略目的。
客户关系治理银行业最佳实践模式：
客户关系治理体系的构建包括以下四个方面：
客户关系治理目标、客户细分及价值分析、客户关系治理方法、客户关系治理运营模式。
客户关系治理目标
挽留现有客户，赢回流失客户以及拓展新客户，尽可能的扩大目标群，并锁定大量的客户是客户关系治理的目标。
客户细分及价值分析
客户细分，客户价值分析和客户需求分析将关心银行构建客户的单一视图。
不同的客户带来的业务量和利润以及它们的增长率都有着专门大的差别，银行业的客户符合80：
20的原则，即行业的80%的利润来源于20%的高价值客户所作的奉献，因此，高价值客户往往成为银行的关键客户。
客户对金融市场的奉献不仅要看其历史数据，我们应当依照以下的一系列标准，综合性地判定客户价值的高低：
▪历史奉献额：
客户过去平均每年对银行业的奉献额大于某个数值
▪业务综合性：
客户对银行业的奉献是否涉及银行的多个业务部门
▪以后的潜力：
推测客户以后的增长潜力大于某个数值
▪客户的背景：
如是否有专门的政府关系和拥有关键垄断技术等（专指企业客户）
在客户价值分析的基础上，对客户进行需求分析，是形成客户单一视图的最后一步。
▪明确普遍客户的普遍业务需求（所有客户）
▪明确重要企业客户的业务需求（高奉献度的企业客户）
▪明确高端个人客户的业务需求（高奉献度的个人客户）
▪明确专门客户群体的业务需求（行业客户，政府客户）
客户治理
依照客户的细分和需求分析的结果，银行将进行具体的客户治理。
客户治理将在客户关系治理的战略驱动下，针对不同客户进行产品和渠道的整合，满足客户需求，提高客户中意度，并同时使银行利润最大化。
▪客户关系治理的战略目标
-操纵客户关系治理成本
-提高客户
升级会员 