企业并购案例分析.docx

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企业并购案列分析-----阿里巴巴并购雅虎中国

一、引言

2005年8月11日，阿里巴巴（中国）网络技术有限公司（简称“阿里巴巴”）收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。

根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。

二、并购双方简介

（一）阿里巴巴简介

阿里巴巴（）是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。

2003年5月，阿里巴巴投资1亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（），2004年7月，又追加投资亿人民币。

截至2005年7月10日，淘宝网在线商品数量超过800万件、网页日浏览量突破9000万、注册会员数突破760万、2005年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。

2003年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA国际组织等各大金融机构建立战略合作。

（二）雅虎简介

雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。

其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。

雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第38位。

雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。

雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。

三、并购背景及其动因

（一）并购背景

1.雅虎：

雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。

从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。

2.阿里巴巴：

阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。

3.国际背景：

百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。

（二）并购动因

一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。

就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。

1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。

收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。

在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。

2.以综合性的互联网集团形态出现，走一条有核心技术的另类寡头之路。

目前，美国互联网业的情况是eBay、Google与亚马逊等网站在各自领域独领风骚，而门户呈雅虎和MSN角逐的格局。

而阿里巴巴收购雅虎中国后，中国互联网业将形成由八大寡头组成的第一集团：

阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、网易、腾讯、搜狐。

也就是说，中国互联网在经历并购、重组后将进入寡头垄断时代。

按照我国的市场形态看，八大寡头都以综合性互联网集团的形态出现，在多个领域展开全方位对决，与美国的竞争方式有极大的不同。

然而，寡头太多、战线太长的结果很可能是寡头之间的整合，比如盛大与新浪。

曾有业内人士指出，中国互联网行业普遍缺乏核心技术，不容易像Google那样依靠核心技术取得难以效仿和超越的领先优势，这也是我国互联网行业的竞争要以集团综合性竞争方式展开的主要原因。

2005年8月11日，在阿里巴巴宣布收购雅虎中国的新闻发布会上，阿里巴巴创始人、现任CEO马云在说明并购意图时称：

“合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎，未来的电子商务离不开搜索引擎，今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后方研发中心。

”可见，核心技术也是阿里巴巴收购雅虎中国的一种考量因素。

四、并购类型和方式

企业并购形式可以有三种划分标准，首先，按照并购双方的行业关系，可分为横向并购、纵向并购和混合并购；第二，按照并购动机，可分为善意并购和恶意并购；第三，按照支付方式，可分为现金收购、换股方式收购和综合证券收购。

企业选择并购形式主要取决于并购动因；同时，应结合本企业的实际财务状况、未来发展方向及目标企业的特点等因素加以综合考虑。

就阿里巴巴并购雅虎中国而言，从行业隶属关系看，双方同属于网络行业，但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，雅虎中国兼有搜索和门户，所以，属于一种纵向并购；同时，双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故属于善意收购。

实质上，是阿里巴巴以换股的形式收购了雅虎中国；改变了股东结构，以40%的股权换来了雅虎中国全部的资产，包括阿里巴巴的终极目标——搜索引擎的核心技术。

阿里巴巴并购雅虎中国属于互补兼容模式。

阿里巴巴的电子商务市场已经成熟，并无更大发展空间。

而雅虎中国单纯做门户和搜索，利润并不大。

单纯通过并购雅虎中国，可以实现门户、搜索引擎和电子商务的协同合作，门户和搜索提供访问量，而电子商务可以提供内容。

取彼此之长，共同发展。

五、信托在并购中的作用

（一）信托在管理层收购（MBO）中的作用

首先是信托的屏蔽作用可以降低收购风险。

由于MBO均是管理层比较私密的行为，由原来的经营者变成所有者，可能会引起过多的关注，另外实施MBO可能会改变企业的所有制形式，这样在实施的过程中存在诸多的各种政策、道德风险。

其次是避免了设立公司收购主体的转投资限制以及持续经营问题。

根据《公司法》规定，公司对外投资的比例不能超过公司净资产的50％。

这就意味着，如果要收购价值为一个亿的股权，就必须注册一个两个亿规模的公司，增加收购的融资额，增加收购的难度。

《公司法》另规定，公司成立后无正当理由超过六个月未开业的，或者开业后自行停业连续六个月以上的，由公司登记机关吊销其公司营业执照。

这意味着如果新设立公司作为收购主体，将面临着持续经营的问题。

再次是解决了双重纳税的问题。

以公司作为收购主体进行收购，目标公司的利润分配至管理层个人名下就会出现收购主体和管理层双重纳税的问题。

MBO中信托设计的另一个重要作用就是使杠杆融资具有可操作性。

MBO作为LBO的一种，其特点之一就是融资收购。

而使得融资操作的前提就是有融资渠道和融资过程中的风险合理控制。

（二）信托在公司控制权争夺中的作用

首先就是运用集中的表决权改善公司的治理结构，以保护中小股东的利益。

上市公司由于拥有众多中小股东，股权分散，多数小股东缺乏参与管理的积极性，不仅股东会的决策作用和对董事会的制约作用无从体现，而且也很容易使得大股东利用其表决权控制上市公司，损害上市公司和中小股东的利益。

如果股权分散的中小股东将股权均以同一委托人设立股权信托，将股权转移至委托人名下，自己为受益人享有股权收益，股权的表决权由受托人统一行使，对于防止大股东一股独大，保护中小股东利益将起到积极作用。

另一个意义就是股权的集中可以形成事实上的"壳"资源争夺。

在中国，具有融资功能的上市公司由于其稀缺性导

致了上市公司"壳"资源的价值，而这种"壳"资源的价值是在控股股东股权转让时的溢价来体现的。

如果众多的中小股东持有将分散的法人股信托给同一委托人，托委托人取得上市司控股权后统一将信托股权一并出售，其股权就可因为含有上市公司"壳"资源而溢价，有利于中小股东利益的最大化。

六、并购结果

（一）并购后的阿里巴巴

1、阿里巴巴解决了融资问题：

现金流问题是任何一个公司生存的必要条件，通过与雅虎的合作，阿里巴巴能够很好地保证现金流。

同时雅虎即将成为阿里巴巴最大的股东，而阿里巴巴的旧股东也将被替换或者被消弱实力。

新股东雅虎发家于互联网行业，更能理解阿里巴巴的经营战略，并能够给与大力支持。

2、阿里巴巴的业务得到大规模拓展：

并购后阿里巴巴的业务拓展到了门户网站和搜索领域，实现了相关业务多元化发展。

如图1所示，2004年第四季度雅虎系所占中国搜索引擎的市场分额为30.2%，与百度相当；2005年第一季度又增加至%。

由此阿里巴巴顺利地涉入搜索引擎领域，而自己也成为全球第一家大型集门户网站、搜索业务和电子商务业务为一体的互联网企业。

（二）并购后的雅虎

1、雅虎更换了管理团队：

并购使雅虎中国的经营团队变为以阿里巴巴的马云为首的一个团队，期待新的团队能够改变雅虎中国在中国持续低迷的经营现状。

2、雅虎中国的业务拓展到了前景可观的B2B领域：

近年来B2B模式一直占据总体电子商务营业额的80%～90%，且此比例呈上升态势。

雅虎在进入B2B领域除了能够分享这块大蛋糕之外，同时还能顺应B2B和C2C相融和这一电子商务领域发展的新趋势，雅虎的“一拍”业务将同阿里巴巴的B2B和C2C业务相融合占领更大的市场。

（三）并购后的全球互联网领域

1、全球互联网企业经营模式趋向融合：

阿里巴巴从最初的B2B企业发展成为融B2B、C2C两种电子商务和门户、搜索网站为一身的巨型综合互联网企业，开辟了互联网企业的多元化融合模式。

2、中国C2C电子商务领域变为两家之争：

在与雅虎中国合并后，淘宝将与一拍联合起来对抗易趣，双方的力量将势均力敌。

在雅虎雄厚的财力支持和阿里巴巴的本土优势下，易趣的竞争力必将受到强大的冲击。

七、并购后的整合方案

（一）并购所带来的问题

1、阿里巴巴换出股份的比例过大，在换股过程中，雅虎得到了相对的控股权。

尽管阿里巴巴称不会有任何控股，但雅虎所持有的阿里巴巴股票的比例还是让人担忧，甚至有人说，两年后雅虎会全面收购阿里巴巴。

2、并购后的整合风险不容小觑。

阿里巴巴和雅虎中国是两个独立的品牌，有着各自的品牌形象；同时，雅虎中国体内的3721公司在收购前与雅虎中国仍处于相对独立的地位。

这样，如何准确区分品牌的不同定位，是对雅虎中国进行整合时面临的主要问题，也是这次收购后面临整合风险的症结所在。

（二）对此并购的建议

1、财务整合：

是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。

企业并购后的财务整合应遵循以下原则：

及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。

2、人力资源整合：

是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高组织绩效的过程。

3、资产整合：

在并购中占有重要地位。

通过资产整合，可以剥离非核心业务，处理不良资产，重组优质资产，提高资产的运营质量和效率。

4、企业文化整合：

企业文化整合就是指有意识地对企业内不同文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体

化的过程。

企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。

八、并购后现状

根据2005年协议，自2010年10月起雅虎在董事会的席位将由原来的一位增加到两位，即雅虎和阿里巴巴管理层分别可以委任两位董事，软银依旧可委任一位董事。

2011年10月1日，阿里巴巴集团CEO马云作客斯坦福大学时表示，阿里巴巴集团对于收购雅虎非常感兴趣。

马云表示：

“我们对雅虎非常感兴趣。

阿里巴巴集团对雅虎非常重要，而雅虎对我们也很重要。

所有对雅虎感兴趣的潜在收购者都与我们进行了接触。

”身在美国高校，马云丝毫不掩饰“收虎”意图，并间接令后者股票上涨超过5%——资本市场中的逐利法则从来不会掩饰与欺骗。

从雅虎目前的困境和股票当日的涨幅来看，马云收购信号的放出，被华尔街视为利好。