课程论文生产与运作管理课程论文已交Word下载.docx
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新产品开发小组的第一个新产品是羊毛脂的衍生物—羊毛醇。
王一鸣认为杨茂春作为一个新产品值得一试：
意思对客户比较了解，而是主要原材料精制羊毛脂可以自产，三是附加值高。
于是王一鸣决定将羊毛醇作为新产品开发的第一个开发项目。
开始阶段很顺利，研究得到很大突破，但在随后的产业化生产中却遇到了严峻的挑战，目标产品和副产品发生了严重的乳化现象，第一次生产宣告失败，直接损失6万余元。
这对于一个资金匮乏的小公司来说是个沉重的打击，王一鸣本人和开发小组成员都承受着很大的压力。
经过一个月的艰苦努力，他们终于找出了问题的关键，成功的生产出第一批羊毛醇，样品迅速地摆在了各个著名研发工程师的试验台上，检测及实验结果也很令人鼓舞。
随着时间的推移，以羊毛醇为原料的化妆品新产品销售量逐渐攀升，加上售后服务优质，新产品开发初战告捷，解决了CY公司的生存问题。
真正把CY公司带上快速发展之路的是化学发光产品XPPO。
在羊毛醇不如正轨，见到收益后，公司对新产品的开发有了进一步的认识，新产品开发小组也准备在化妆品原料领域进一步开展工作。
这时，另外的一个机会不期而至。
一个名叫薛明亮的北京个体户来到公司，询问是否能提供三氯水杨酸，并告知用来做CPPO。
一次偶然的机会，薛明亮得到一筒一辦就亮的塑料小玩意，在暗处更是熠熠生辉，后来得知这个东西叫荧光棒，可以戴在手腕上、脚腕上和脖子上，作为夜用装饰品，在国外非常流行。
这引起了他的极大兴趣，就找到了大连化物所发光方面的专家朱伟研究院，朱伟自己可以制作CPPO，但是自己制作需要三氯水杨酸，薛明亮这才找到CY公司。
王一鸣提出由CY公司来做CPPO，薛明亮求之不得,新产品开发小组马上就开始了对CPPO的技术研究。
不久，终于做出了CPPO样品，也做出了国内第一支荧光棒样品。
薛明亮与朱伟签订了独家转让协议，产品一投放市场，就得到市场的积极反应，到1995年年末，半年的时间就销售了200万支。
1995年CY公司新产品创造的税前利润总计为27万元，人均税前利润超过1万元。
这对于一个成立才一年、只有二十几个人、底子微薄的小公司来说，是相当不错的成绩。
王一鸣认为，CY公司将不会出现财务危机，现在应该着重抓车间生产。
因此他决定撤销新产品开发小组，人员都充实到生产一线。
他自己也身先士卒，亲自参与车间生产，CPPO的销售也由他自己负责。
原因之一是，他感觉这个产品利润丰厚，应由自己掌握；
再者，他觉得销售工作很简单，只要产品质量过硬，自己坐在家里就足以应付。
3、CPPO竞争状况
王一鸣通过认真分析，断言别人很难掌握CPPO生产的这些高技术，做出来的可能性不大，因而公司不会面临什么竞争。
CY公司经营经理王杰有着专业的背景并且有敏锐的市场感觉，他认为CPPO技术壁垒固然很高，但并非别人就没有办法突破，目前只有控制了最重要的原料三氯水杨酸，才能使竞争尽可能的晚一点到来。
但王一鸣始终认为CPPO生产设计的高技术壁垒，别人难以突破，认为王杰是杞人忧天，一直不予明确表态，王杰也无可奈何。
然而，出人意料的危机却悄然来临。
薛明亮直接导致了CPPO竞争对手的出现。
1995年，进过半年的市场热卖，薛明亮净赚200万元，并接了大量订单。
他感到只有一家CPPO供应商是一件很危险的事，时时感到不安：
一方面，与CY公司砍价很困难；
另一方面，如果CY公司进行前向整合，也做荧光棒而终端了供应，对他来说无疑是灭顶之灾。
1996年薛明亮找到了天核公司，无此同时，王一鸣则一直认为天核公司只是用三氯水杨酸生产与荧光棒完全不相干的核工业材料。
知道薛明亮带着天核公司生产的样品，来到CY公司要求降价时，他才意识到，竞争已经无法避免了。
1995至1997年间CPPO没有竞争对手，CY公司虽然只生产了1100千克，每千克售价2000元，纯利润就将近200万元。
1998年后天核公司的出现，双方的生产能力都严重过剩，并且产品质量相差无几，彼此展开了疯狂的拉锯式的价格战。
双方都没想到竞争会如此激烈，1998年，CY公司这一年共生产了2500千克的CPPO，获利约为100万元，相当于1997年600千克的利润。
1999年春节刚过，天核公司总经理来到CY公司，建议都将价格稳定在每千克600元，这样双方都有利可图，价格战再打下去，必定两败俱伤。
双方很快达成协议，但天核公司没有履行约定，一个月后，有擅自将价格降至每千克500元。
这使王一鸣很恼火，更决心不惜代价将对方彻底挤出市场一下子将价格将至成本价300元。
其实，天核公司早在1998年就已经开发出了荧光棒产品，并产生了很好的效益，CPPO已经不是其利润的主要来源；
而CY公司由于王一鸣是坐在公司直接掌管CPPO的销售，没有对市场情况做任何的调查，对此毫不知晓。
经过两年的价格战，王一鸣再也无力再打价格战，想撤出这个市场，但心又不甘。
CY公司CPPO产量、利润年度表
年度／指标
1995
1996
1997
1998
1999
2000
CPPO产量（千克）
100
400
600
250
3500
4000
产量比上年增长（﹪）
300
50
317
40
14
CPPO利润（万元）
17
68
102
112
20
1
利润比上年增长（﹪）
10
-82
-95
资料来源根据CY公司1995—2000年财务报表汇总。
4、新产品开发小组重新成立
残酷的竞争使得CPPO无利可图，甚至到了选择是否彻底放弃的时候，王一鸣决定重整旗鼓，东山再起，重新成立新产品开发小组，并且亲自兼任组长，将新产品开发列为公司发展的重中之重，并不是像过去那样，只为应付一时之需，而是为公司长远发展创造核心竞争力。
为了更好的产品更快的推向市场，除了原先的成员之外，将经营经理和车间主任也纳入新产品开发小组，技术引进与开发、车间生产和市场营销都由新产品开发小组负责完成。
为了提高小组成员的工作积极性，除了每人每月增加200元的固定额外奖金，对取得经济效益的新产品，拿出利润的20﹪用于奖励。
鼓励大家集思广益，并给予相应的奖励，大家对新产品的开发达成了共识，根据自身的优势，规定了要开发的新产品的必要要求。
为了保证新产品开发的高成功率，对拟开发的新产品要在事实和合理分析的基础上，结合直觉、敏悟和创造性来进行决策。
小组内定期或不定期召开“批判会”，研究每一个项目可行性，允许有分歧，一旦立项，就必须积极配合，出现问题，责任由集体承担。
5、荧光棒调研
王一鸣和重新成立的新产品开发小组决定对荧光棒产品市场和技术情况进行全方位的调研，看看开发荧光棒的机会到底有多少。
市场调查的结果使他们真正认识到什么叫“机不可失时不再来”。
他们自己曾经就站在金矿的边上，但却错失良机，追悔莫及。
荧光棒的产量、利润近况见表：
荧光棒的产量、利润年度表
年度／指标
荧光棒产量（千克）
2
8
12
80
产量比上年增（﹪）
567
25
利润（万元）
200
800
1200
2400
1000
利润比上年增（﹪）
-58
资料来源CY公司荧光棒市场调查报告。
每千克CPPO可以生产2万支荧光棒，1995至1997年只有单一的生产厂家，这就是薛明亮的北京明亮公司，前三年他获得2000万元的超额利润，是CY公司的十倍！
1998年，北京明亮公司出现了两个竞争对手，一个是北京宏大玩具公司，另一个是天核公司。
1998年，以上三家公司之间爆发了大规模的价格战，荧光棒从年初每支一元的利润，年末就骤降到每支只有一角钱的利润。
现在荧光棒已经到了产品生命周期的成熟期，每年有大约一亿支的销量，整个行业的利润在1000万元左右。
北京明亮公司、宏大公司、天核公司分别占市场份额的45﹪、40﹪、10﹪，另外5﹪的市场，被国外竞争者占领。
她们对自己的竞争地位都不太满意，每家都有大约一亿支生产能力。
虽然价格还有下降的空间，存在着价格竞争的可能性，但可降的余地已经很小，因此，价格战的可能性并不是很大。
他们时常抱怨产品的质量。
三家公司所生产的荧光棒产品质量基本便当，但与国外的同类产品相比存在着较大的差距。
虽然他们一直在产品质量的改进方面坚持不懈的努力，但没有什么突破。
这使他们迈向国际化的脚步严重受阻，在国际市场上一直没有什么竞争力，因为很难通过国外的技术壁垒。
国际市场的价格比国内市场高出两倍还多。
另外，国内三家公司产品的内外包装与国外产品也存在着很大的差距。
荧光棒的市场很明朗，国内市场基本饱和，竞争对手已经站稳脚跟，用有了生产规模、销售渠道和品牌的优势。
这是CY公司最为头疼的，虽然不是铁板一块，无懈可击，毕竟难度很大，机会不多。
不过竞争对手在产品质量上又存在着明显的缺陷，这又为CY公司留下一定的机会。
但荧光棒到底值不值得开发？
王一鸣和新产品开发小组成员还举棋不定。
〈案例完〉
案例分析
内容提要：
CY公司为解决生存问题，不得不成立新产品开发小组，并成功开发了两个新产品，并且得到了很好的发展前景——羊毛醇可以解决公司的生存问题，而CPPO将公司带上了快速发展之路。
继而开发小组被解体，在王一鸣总经理的错误决策后，当遇到强劲竞争对手天核公司而无力再战时，新产品开发小组再次成立。
经过CY公司对荧光棒的市场调查，总经理王一鸣意识到危机到来，面对荧光棒到底值不值得开发问题而举棋不定。
关键词：
新产品开发小组市场生产能力竞争竞争对手价格战创新调研壁垒
参考文献：
《MBA案例精选—生产与运作管理》陈福军主编
东北财经大学出版社
一、相关理论知识：
新产品：
应在产品性能、材料性能和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性或独创性，或优于老产品。
新产品分类：
全新产品、改进新产品、换代新产品、本企业新产品
新产品的研发方式：
按研发的组织形式划分：
独立研发、委托研发、联合研发（合作研发）
按研发的技术形式划分：
独立研制、技术引进、自行研制与技术引进相结合
新产品开发的动力模式：
技术推动型市场导向型同行竞争
新产品开发的程序：
1.市场调查、构思与研究阶段2.设计试制阶段3.生产技术准备阶段4.投产销售阶段
先进的产品开发模式：
串行工程与并行工程
并行工程的本质特点：
1.面向过程和面向对象
2.强调系统集成与整体优化
新产品设计形式：
创新设计、改进设计、变形设计
工艺方案的经济分析指标：
1.产品的产量指标与质量指标2.与工艺有关的投资指标（投资额、回收期等）3.与工艺成本有关的指标4.工艺准备周期、生产周期指标5.安全性、环境保护、劳动条件等其它指标
竞争与决策等相关理论知识。
二、案例分析
1、CY公司两次成立新产品开发小组，其动因是不同的。
公司资金大多为固定自产，现金仅有1万元，公司连发工资都不够，首要问题是尽快有先进流入，因此当务之急是尽快回复生产。
这便是第一次成立新产品开发小组的动因。
当两个新产品一一上市，在总经理王一鸣的决策下，该小组也随之解体。
好景不长，CPPO面对竞争对手天核公司的苦苦紧逼，两年的价格战让CY公司无利可图，但是王一鸣吸取教训，为了将不守信用的对手天核公司彻底基础市场，决定重整旗鼓，东山再起来进行产品开发，因此新产品开发小组再次成立。
总之，两次成立都为解决公司生存危机，但第一次面对的是强劲的竞争对手。
两次开发小组的工作存在着一定的区别。
第一次，新产品开发小组除了负责新产品的实验室技术开发外，还要协助车间尽心工业化生产，协助经营部门进行市场开拓。
第二次，小组成员增加了经营经理和车间主任，也增加了奖罚制度，从思想上取得了突破，所开发产品也必须环保、有市场价值、打破框框、主动创新。
2、再次成立的新产品开发采取了综合性团队的方法，除了原成员外，将经营经理和车间主任也纳入新产品开发小组，技术引进与开发、车间生产和市场营销都由新产品开发小组负责完成。
这样有利于提高产品质量、降低开发成本，组织见的信息共享和技术交流也更加密切，利于团队见的整体发展。
另外，从经济指标出发，突破思想，建立奖罚制度，共同承担责任，可以大大增强团队整体的责任心，利于开发效率的提升和收益的提高。
将车间主任和营销经理纳入开发小组存在着一定风险。
在开发的同时会给其原始部门造成影响，导致领导与工作的不到位。
小组内存在着不同部门的主管，可能对他们的责任心产生影响，容易发生个人利益心里，易产生矛盾。
3、1998年，CY公司进行了荧光棒的市场调研，明亮公司、宏大公司及天核公司之间竞争激烈，基本占据了全部的国内市场，CY公司面临着该不该开发荧光棒产品的问题。
若开发，其风险如下：
⑴国内市场基本饱和，销售渠道少。
⑵竞争对手已站稳脚跟，生产规模、销售渠道、品牌均存在优势，对CY公司威胁较大。
⑶开发难度大，很难通过国外的技术壁垒。
CY公司面临着生死抉择的巨大挑战，应该开发出新产品来使企业变得强大。
尽管面临种种风险，但竞争对手在产品质量上存在着明显的缺陷，CY公司应该遵循新开发小组的思想，选择一些有一点风险的高收益项目，利用一流技术打造自己的核心竞争力，从而取得项目上的成功。
CY公司要获得销售渠道竞争和质量的突破，就必须对荧光棒做进一步的改进或对产品更新换代，从而赢得市场。
从以上所列理论知识出发，荧光棒开发的动力模式属于同行竞争，以新产品为突破对象，在荧光棒性能、材料性能和技术性能等方面面找到先进性或独创性，以优于国内产品，即在发光效率上争取得到突破。
另一方面，从新产品荧光棒的设计形式（即创新设计、改进设计、变形设计）角度考虑，让新开发的荧光棒不同于竞争对手。
在技术方面，采取相应策略引进或自行改进，从而达到国外技术以突破其技术壁垒。
若CY公司做到以上突破，其说面临的风险将迎刃而解。
因此，对荧光棒的开发是很有必要的，CY公司应该开发也必须开发，否则只能面临公司的破产。
4、CY公司对荧光棒新产品的开发目标是达到国际水平，打败竞争对手，因此在开发新产品时必须遵循一定的原则：
⑴以市场为需求，市场需要什么样的产品，根据市场的需求来进行开发，选择产品开发的重点，企业产品开发的目的是为了满足消费者尚未得到充分满足的需求，企业开发的新产品能否适应市场需求是产品开发成功与否的关键。
CY公司需对新产品的造型、外观、包装等进行改进以避开老产品的特点，这样才能赢得自己的市场，有利可图。
⑵应用新技术，新概念，把这种概念和技术导入到消费者当中去，来引导消费者对产品的认知。
让消费者知道新产品荧光棒的技术优势和质量优势且具有环保实用等优点。
⑶根据自身特点开发不同阶段的产品，有效地组织，做出适合企业的产品，提高新产品荧光棒上市的成功率。
5、CY公司再次成立新产品开发小组时采取了工单风险的办法进行产品开发，有一下好处：
⑴加强团队整体及个人的责任心，使其保持积极的工作态度，要求其尽心尽力认真开发新产品也等同于为自己开发。
⑵团队内部加强个体之间的监督作用，毕竟一人举动牵扯整体团队，工作人员彼此互相监督，自己也小心谨慎，不愿托团体的后腿，有效的增加了工作效率。
⑶将小组成员力量凝聚起来，有决策分歧时共同商议解决，整体力量大于个体力量。
⑷大大降低了企业的潜在风险，一旦开发失败，企业可以少承担一部分损失，剩下的由工作人员分担。
6、新产品的开发对企业发展至关重要，主要表现如下：
⑴新产品开发是实现企业竞争战略的需要。
技术进步和客户的需求是的产品寿命周期不断缩短，企业面临着提高产品质量、降低成本等多重压力。
CY公司面临着质量、技术、外观等诸多方面的改进，因此必须开发新产品的荧光棒以赢得市场，获得企业重生的机会。
⑵用户的要求越来越苛刻，用户需求呈现出多样化、个性化的特点。
CY公司面临的三大竞争对手有着同样的生产能力和产品质量，虽然已经基本占据全部荧光棒销售市场，但其终会被消费者的欲望说淘汰，因此CY公司开发出新荧光棒不仅是自己生存的需要，也是未来公众需求的需要。
⑶可持续发展的要求使得企业产品必须向新的方向发展。
人类社会在经济快速发展的同时，由于忽略了环境的保护，其产品终将被政策说淘汰，因此CY公司需开发出优质的，环保的新产品来适应可持续发展的要求。
三、结论
CY公司总经理王一鸣通过成立新产品开发小组，获得两次大捷，解决了企业的生存问题，但其错误的决策导致了公司由盛转衰。
王一鸣只为了应付一时之需，对新产品的开发缺乏规划，并没有从长远考虑来认识新产品开发。
以致于撤销了新产品开发小组，才是走向衰落的根本原因。
对竞争对手的不理智反应，没有及时做市场调研，更加快了这一进程。
因此，只有不断的进行新产品的创新，才能立于不败之地，才能做到以不变应万变。
在面临众多风险的情况下，CY公司必须进行突破性的新产品荧光棒开发工作，在此过程中，对企业管理及人员设备技术等要求较高，因此CY公司应提高工作效率，以质量和创新来击败竞争对手，获得几乎已经饱和的销售市场，从而使企业获得重生。
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