餐饮业管理系统项目计划说明书Word文件下载.docx
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前台服务员能知道后厨是否已完成配餐。
前台服务员能实时知道每样食品的库存。
管理员可以随时查看销售额和库存量。
通过系统能将整个快餐店形成一个有机的管理体系
使每个工作岗位分工更加明确。
通过系统提高员工的工作效率达到减少员工。
32客户支持系统的系统能力说明
建立3个服务端：
前台端，后厨端和管理端。
以实现加强分工。
三个端可以相互通信，快捷高效，可以把这个快餐店形成一个有机的整体。
每个端的用户都有自己的登入密码，以保护商业信息不外泄。
顾客点餐完毕时，前台服务端把点餐单传到后厨端显示。
在配餐完毕后，后厨端向前台发送确认信息。
前台端可以实时查询数据库中的的库存信息，并显示在屏幕上。
管理端可以访问库存数据库
前台服务负
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工作人员
图3.1系
统关联图
四、确认项目可行性
4.1.经济可行性
经济可行性有两种测试
（1）收益预期值是否大于项目的开发成本？
（2）在开发期间该组织是否有足够的现金流量对项目投资?
而成本/收益分析的过程分为三步:
第一步是评估预期开发和运行的成本，开发成本是新系统开发期间发生的,
运行成本是系统交付使用后发生的。
第二步是评估预期的财务收益。
财务收益是指自新系统安装后预期得到的每年的节省或收益的增加。
第三步，成本/收益分析是基于详细的成本与收益的评估而计算出来的。
成本/收益分析：
分析比较成本与收益以了解在新系统开发上的投资是否会收益大于成本。
4.1.1.开发成本
针对麦当劳来说，其在中国有2100余家店。
每天营业时间早6点到晚23点，共17个小时，每小时4.7元，全年营业无休息日。
硬件方面可以沿用其现有的硬件。
对前台端的计算机要求很低只需市面较低配置即可，
每台4000元。
对已开业的店面只需使用其现有前台端机器即可。
主机要求一部中等配置的
计算机，仅需一台6000元。
后厨端与前台一样仅需低等配置的计算机，一到两台，每台4000元。
系统的开发周期估计为6个月，开发小组8人。
项目经理1名，月薪8000;
系统分析员2名，月薪6000；
程序分析员1名，月薪5000；
程序员4名，月薪4000。
图4.1薪水和工资支付的详细说明
硬件支出为每家店加1台后厨端（2500元），主机与前台硬件沿用现有即可，只需部分改造（费用约1000）
图4.2开发成本一览
4.1.2.运行成本
每年每家店维护费用总计10000元。
分别为连通性4000，设备维护2000，程序设计3000，帮助台1000。
每年的维护费用为10000*2100=21000000，每年维护费用2千1百万元。
图4.3运行成本一览
4.1.3.收益来源
使用本系统可以提高员工工作效率，还可替代部分员工的工作。
预计每家安装本系统的快餐店可至少减少2名员工。
系统工作期为5年。
每年每家店至少减少2名员工功课节约资金365*16*4.7*2*2100=115281600，也就是每
年减少1.15亿的开支。
人民币2008~2009年度的货币贬值率为5.9%（数据来源：
南方财
富网）
4.14财务计算
成木利泡分析
第1年
第2年
號3年
船年
总il
1
利涮直
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2
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3
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7
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图4.4净
现值计算
4.1.5.无形收益
无形收益：
不能量化和正确估算的收益
无形收益可包括如下几种：
提高服务水平
提高客户满意
生存
需要自行开发的专门技能
无形成本包括如下几种
降低职工士气
丧失生产力
失去客户或销售
42组织和文化上的可行性
这样的问题包括如下几种
当前低水平的计算机能力
实际存在的计算机恐惧
工作人员或管理人员的失落感
由于新系统引起行政上和组织上的潜在变化
担心工作职责变化
担心由于增加自动化而失业
为时甚久的工作过程的逆转
4.3.技术可行性
一个新系统一般都会给公司带来新的技术，而这此些技术需要公司的雇员掌握，否则
不能正常的发挥系统的作用，需要对这些人员进行培训，减轻这些技术风险带来的问题。
本系统采取友好的图形界面，极易掌握，仅需进行简单培训
44进度表可行性
进度表的可行性意味着项目能够按时完成，有时对于一个项目有一个绝对的、完全不难错过的截止时间。
如果对于有些任务没有按时完成就需要减少项目的作用域，就能增加项目按时完成的可能性。
4.5.资源可行性
人员风险：
开发一个项目需要系统分析员、系统技术员和用户参与。
一种风险是项目组得不到所需要的人，另一种可能是所分配的人没有所需要的技能。
再一种风险是有的人在半途退出跳槽而走。
其他资源风险：
计算机资源、物理设备和维护人员，如果要用到这些资源时不能得到满足就会影响进度。
五、制定项目进度表
三个重要术语：
任务、活动和阶段。
阶段是由一组有关的活动组成的，活动是由一组相关的任务组成的，而任务是可识别和安排的最小的一项工作。
如设计阶段，经理要确定诸如用户界面、设计并统一数据库和完成应用程序设计这样的活动。
资源估算任务表的制定
资源估算任务表
序
号
阶段活动和任务
最佳周
期（天）
最差周
最大
可能
（天）
资源
数
1.0
项目计划阶段
1.1
会见用户
4
.1
确定作用域
.2
书写需求说明
.3
定义系统能力说明
.4
制定关联图
.5
确认项目可行性
.6
1.2
识别无形成本和收益
估算有形收益和计算成本/收益
计算净现值和投资回报率和投资回收
期
评价组织和文化可行性
评价技术可行性
评价所需进度表
评价资源可用性
.7
制定工作分解进度表
.8
1.3
制定项目进度表
估算资源、周期和优先权
制定PERT®
和甘特图
1.4
为项目配备人员
为项目制定资源计划
确认和邀请技术人员
会见用户，确定和邀请用户工作人员
组织项目小组
实施小组磨合训练
实施初步的技能培训
1.5
准备演示文稿材料
制作演示文稿
配备项目设备和支持资源
召开正式的启动会议
2.0
分析阶段
2.1
收集信息
30
120
60
2.2
疋乂系统需求
100
2.3
建立需求发现的原型
25
80
50
2.4
确疋需求优先级
15
2.5
产生并评价可选方案
8
2.6
与管理人员一起复审推荐方案
PERT®
基于单个任务或活动对项目进行规则的一种方法
客户访谈
2天
1/10
1/11
估算资源周期和优先权
20
1/31
2/1
定义范围
1/12
1/13
写商业利益陈述
1天
1/14
写需求陈述
1/17
定义系统特性
1/18
制定PERT和甘特图
21
2/2
2/3
22
11天
2/4
2/18
发展资源计划项目
23
为项目制定一个资源计划
确定并邀请专门技术人才
确定并邀请专门用户人员
把项目组分成多个工作小组
实施初步的培训和建组训练
在制定资源计划时项目经理必须认识到：
（1）资源通常不是想要就有的，
（2）要求小
组成员在一段时间内熟悉项目。
专门技术人员有：
系统分析员、程序分析员、网络专家和其他技术人员组成。
必要时人事部门需要招聘人才。
用户人员是分到项目组的组织内部的人员。
经常是一些专职的组员能代表用户团体并起到联络作用。
一个项目组多天4－5人就需分成小的工作组，每个小组由一个小组领导协调分到小组的任务。
这个任务的责任由项目组领导承担。
实施的培训和建组训练。
总体上可以为项目组进行培训，当使用新技术、新数据库或新程序设计语言时要进行培训。
另一方面。
如果项目组成员以前没有在一起工作过，那么建组的训练就特别重要。
七、启动项目
监督委员会最后定案，为项目发出最后的许可证，包括必需资金的核发。
通过组织内正常的通讯渠道发出正式通知，对项目给予信任并要求组织内所有参与的各部门进行合作。
一句话，就是得到了组织上高级管理人员的批准和明确的支持。
没有这两步，任何项目都不能启动。
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