两化融合管理手册含附件Word格式.docx
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7.4设备设施26
7.5信息资源27
7.6信息安全27
第8章实施与运行28
8.1总则28
8.2业务流程与组织结构优化29
8.3技术实现30
8.4数据开发利用33
8.5匹配与规范34
8.6运行控制35
第9章评测37
9.1总则37
9.2评估与诊37
9.3监视与测量38
9.4内部审核38
9.5考核39
9.6管理评审40
第10章改进42
10.1不符合、纠正措施和预防措施42
10.2持续改进42
附件1两化融合管理者代表任命书44
附件2两化融合管理体系目标45
附件3两化融合管理体系组织架构图及职能分配表46
发布令
《两化融合管理手册》（以下简称为“手册”）是依据《GB/T-23001-2017信息化和工业化融合管理体系要求》标准制定的，是广州市XXX科技股份有限公司（以下简称为“公司”）两化融合管理体系的基本纲领性文件。
本手册对广州市XXX科技股份有限公司的两化融合管理范围、方针、总体目标做出了规定，阐述了两化融合管理两化融合管理的角色和职责，以及在两化融合各类管理工作中所必须遵守的基本方针和原则。
本手册是两化融合管理体系的基本准则，代表了公司在两化融合管理的承诺。
本手册以及所引用的相关文件的要求，对公司各部门及全体员工具有约束力，要求全体员工必须遵循两化融合管理体系的所有规定。
总经理：
日期：
第1章企业简介
XXX有限公司成立于20XX年6月16日，是一家专业从事于铝合金压铸产品制造的现代化企业。
公司采用现代化的先进管理方法对公司进行管理，有一批在电子、通讯、汽车等行业具备丰富的管理经验的优秀成员。
……
公司以强大的执行力、高效的作业方法、优良的产品品质和超高的产品交期达成率闻名于业内，其合理的价格、良好的服务得到国内外客户的一致肯定。
本公司的宗旨是为客户提供高水平、高质量、高精度的压铸产品，同时也为客户提供从产品试制、生产、售后等服务的全方位服务。
公司名称：
地址：
企业类别：
电话：
传真：
第2章管理手册说明
2.1范围
适用于全公司有关的两化融合过程管理活动，本公司文件中所述管理系统包括GB/T23001-2017的所有要求（无任何删减）。
2.2手册的管理
本手册由品质部体系工程师编写、修改，品质部负责人审核，管理者代表批准，全体员工执行。
未经许可，任何人不得翻印。
2.3手册的版本
2.3.1手册版本号以A.1、A.2...A.9，B.1、B.2...B.9……Z.9表示；
2.3.2手册修改篇幅（或字数）不超过全文五分之一时，由最初的A.1升至A.2版本，并依此类推，当达到9次修订时则上升到B.1版；
2.3.3手册修改篇幅（或字数）超过全文五分之一时,或出现以下情况时，则本手册亦需更换版本,由A.1直接升至B.1版本，并依此类推。
a）新的法律、法规或标准颁布、实行；
b）公司组织机构大变动；
c）公司的主要产品发生变化。
第3章引用标准和术语
本手册通过引用下列文件中的条款，并构成手册的一部份。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误内容）或修订版均不适用本手册。
凡是不注明日期的引用文件，其最新版本适用于本手册，这些文件是：
GB/T23001-2017信息化和工业化融合管理体系要求
GB/T23000-2017信息化和工业化融合管理体系基础和术语
第4章可持续竞争优势
4.1总则
公司须深刻认识影响其可持续发展的内外部环境变化，按照GB/T23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》的要求，建立、实施、保持和改进两化融合管理体系。
在信息化和工业化历史进程同步推进的环境下，打造信息化环境下的新型能力，获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势。
4.2识别组织内外部环境
4.2.1公司须识别与战略、可持续竞争优势有关的各种外部和内部因素。
4.2.2公司须对这些外部和内部因素的相关信息进行分析和确定。
注1：
这些因素包括优势、劣势、机遇和挑战，以及数字化、网络化、智能化所带来的影响。
注2：
外部因素包括：
国内外文化、法律法规、政策、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、行业标杆、技术发展趋势等。
注3：
内部因素包括：
组织的愿景、使命、价值观、现状等。
4.3以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点
4.3.1识别和确定可持续竞争优势的需求
a）公司须将两化融合作为贯穿战略始终的重要内容。
b）公司须围绕战略，考虑内外部环境的变化，按照所形成的相关规定对可持续竞争优势的需求进行识别、调整、评审和确定，并保留文件化信息。
c）公司确定的可持续竞争优势要与战略相匹配。
4.3.2获取可持续竞争优势
公司须按照可持续竞争优势的需求，对信息化环境下的新型能力进行策划、实施、运行、评测与改进，确保获取与公司的战略相匹配的可持续竞争优势。
详细过程参见《新型能力策划控制程序》。
4.4两化融合管理体系
4.4.1确定两化融合管理体系的范围
公司须确定两化融合管理体系的边界和适用性，以确定其范围，并通过文件化信息予以明确。
在确定范围时，组织应考虑：
a）内外部环境，见4.2章节；
b）可持续竞争优势的需求，见4.3.1章节；
c）信息化环境下的新型能力及其所涉及的业务流程、组织单元和区域等。
体系的范围和边界：
位于广州市XX区XXX街道XXX的广州市XXX股份有限公司、以及位于广州市XX区XXX街道XXX的子公司广州市XXXXXXXXX分公司，与新型能力建设相关的两化融合管理活动。
4.4.2两化融合管理体系及其过程
公司按照GB/T23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》的要求，建立、实施、保持和持续改进两化融合管理体系，包括所需过程及其相互作用。
当公司确定需要对两化融合管理体系进行变更时，应考虑：
a）变更目的及其潜在后果；
b）两化融合管理体系的连续性和完整性；
c）资源的可获得性；
d）职责和权限的分配或再分配。
4.4.3文件化信息
在信息化和工业化两大历史进程同步推进的环境下，公司须识别信息化带来的机遇和挑战，结合公司的经营发展战略，按照GB/T23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》的要求，建立、实施、监视与测量、保持和改进两化融合管理体系。
公司保证做到：
a）体系建立后须确保日常工作按照文件要求持续有效运行，并不断完善体系和相关文件；
b）公司根据总要求，经过策划，已制定广州市XXX科技股份有限公司两化融合管理体系手册和两化融合管理体系程序文件，并按要求在公司全面实施与运行两化融合管理体系；
c）按照确定的两化融合管理体系范围和边界，策划建立两化融合方针、新型能力目标、两化融合管理手册、程序文件、管理制度、操作规范、评测与考核、作业指导书以及相关记录，规定相应的监视和测量，以确保体系运行有效。
4.4.3.1总则
公司须当建立、实施并保持两化融合管理体系文件，以确保两化融合管理体系的有效实施和持续改进。
公司须当根据实际需要编制两化融合管理手册、程序文件、两化融合管理实施方案、作业文件、外来文件及记录等体系文件。
包括但不限于：
a）两化融合管理手册，包括两化融合管理体系的范围和边界，对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述，以及文件化信息的查询途径；
b）两化融合方针；
c）可持续竞争优势；
d）新型能力及目标；
e）本标准所要求的文件化信息；
f）组织确定的为确保两化融合管理体系有效性所需的文件化信息。
形成两化融合管理体系文件的目的是为了向员工和其他相关方提供所需的信息，传播和保护经验，提供必要的证据，从而进一步理顺和协调相关职能和层次之间的关系，明确职责与权限，确保理解和执行。
公司针对标准中要求的内容形成文件，并根据所使用的方法、所需要的技能、所进行的培训及所要求的管理力度，确定文件的详细程度。
管理体系文件的复杂程度、数量、所投入资源等，取决于体系覆盖的范围、组织的规模、两化融合所需过程及其相互作用的复杂程度等因素。
其中，对于两化融合过程的策划、运行和控制应有途径和方法，是否编制文件取决于是否能够确保这些过程的有效。
若公司决定对某一程序不形成文件，则须通过交流或培训，使员工和其他相关方了解应达到的要求。
本公司两化融合体系文件划分为四个层次：
第一层次：
管理手册（包含体系的范围和边界）、方针和目标
第二层次：
程序文件
第三层次：
作业文件
第四层次：
记录和表单模板
文件的形式包括电子、纸质或以其他介质。
4.4.3.2文件化信息的创建与更新
在创建和更新文件化信息时，组织应确保必要的：
a）标识和说明（如标题、日期、作者、索引等）
b）格式（如：
语言、软件版本、图示）和载体（如纸质、电子）
c）评审和批准，以确保适宜性和充分性。
4.4.3.3文件化信息的控制
公司须对本标准所要求的及其两化融合管理体系所需的内外部文件化信息予以识别、保护和控制，并得到有效使用。
为控制相关的内外部文件化信息，必要时，组织应进行下列活动；
a）分发、访问、检索和使用；
b）存储和防护，包括保持可读性；
c）更改控制（如：
版本控制）；
d）保留和处置。
两化融合管理体系的文件化信息包括：
1）两化融合管理手册以及其他两化融合管理体系二级程序文件；
2）两化融合使用和重要两化融合使用识别记录；
3）法律法规、政策、标准及其它要求识别记录；
4）相关信息化系统技术服务合同、操作手册、运维手册/规范；
5）证实新型能力目标和指标实现的记录；
6）两化融合管理实施方案实施过程与结果评价和变更记录；
7）人员专业能力需求与评价记录；
8）信息安全相关记录；
9）培训记录；
10）信息交流记录；
11）文件控制相关记录；
12）两化融合预算与结算相关记录；
13）设备设施实施的采购、维护和更新，以及重点设备实施操作人员资质鉴定的相关记录；
14）两化融合采购、检验、贮存记录；
15）两化融合实施项目研发到系统上线记录；
16）应急准备和响应的实施、验证记录；
17）评估诊断计划、监视测量计划、考核计划及结果跟踪记录；
18）不符合纠正和预防措施记录；
19）两化融合管理体系内审和管理评审记录。
其它两化融合文件化信息：
1）两化融合评估报告；
2）新型能力分析报告；
3）两化融合管理绩效评价结果；
4）其它文件化信息。
详细过程参见《文件控制程序》和《记录控制程序》。
第5章领导作用
5.1最高管理者
5.1.1公司最高管理者应充分认识到两化融合的必要性、紧迫性和长期性，以坚定不移的态度促使公司达成推进两化融合的共识。
最高管理者兼顾公司的长远发展和近期目标，审时度势，适时科学决策。
5.1.2最高管理者承诺建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性。
通过以下活动予以落实：
a）在公司的战略层面统筹推进两化融合，向全员传达本企业推进两化融合以获取可持续竞争优势的重要性和必要性；
b）制定两化融合方针，确保有效获取与组织的战略相匹配的可持续竞争优势；
c）在公司的决策层中任命两化融合管理者代表，并进行充分授权，以确保其有效发挥组织协调、统筹落实的领导作用；
d）推动并支持其他相关管理者在其职责范围内有效发挥领导作用；
e）建立健全两化融合的职责与协调沟通机制；
f）确保两化融合管理体系及其过程融入组织的经营管理活动；
g）组织两化融合管理评审，推动持续改进；
h）确保支持条件和资源保障到位。
5.2两化融合的方针
5.2.1为不断打造信息化环境下的新型能力，获取与公司战略匹配的可持续竞争优势，公司结合自身特点，制定两化融合的方针。
最高管理者须确保两化融合的方针：
a）适应组织的战略；
b）包括对持续改进两化融合管理体系有效性承诺；
c）遵循GB/T23000-2017中3.2.2所述的原则，充分体现基于数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的发展模式；
d）在持续适宜性方面得到评审；
e）在组织内得到全面沟通和理解，获得员工普遍认同。
5.2.2公司的两化融合方针通过培训等方式使全体员工能充分理解，在本职工作中加以实施。
按照《经营计划管理和管理评审》对两化融合方针的持续适宜性进行定期评审。
广州市XXX科技股份有限公司两化融合方针：
全面规划、分步实施、效率为先、全员参与。
全面规划：
信息化建设是一项涉及日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持全面规划、统筹安排的原则；
分步实施：
紧密结合公司生产经营的实际情况，以核心业务为主线推动企业信息化建设进程，通过核心业务方面的阶段性信息化成果，不断带动其他业务的信息化建设，由点到线再到面，逐步实现集团的整体信息化进程；
效率为先：
立足XXX行业，推进自主创新、建设创新型企业，通过自动化工业设备与信息化系统无缝集成，逐步实现生产各环节自动化生产，提升员工工作效率和劳动生产率；
全员参与：
两化融合是公司战略发展的需要，公司管理层高度重视此项工作，参与并统筹各部门集体协作，带领全体员工积极参与到工业化、信息化深度融合工作中，通过引入先进的管理思想、管理模式和信息技术，促进公司管理知识和经验的积累，培养人才、训练人才，从总体提升公司全体人员的能力和水平，增强公司的核心竞争力。
5.3管理者代表
5.3.1为确保两化融合管理体系的有效执行，最高管理者在本公司管理决策层中任命两化融合管理者代表，并授予管理者代表足够的管理权限，包括必要的人力、财力、物资的支配权以及相关的绩效考核权。
具体职责和权限包括：
a）领导两化融合工作执行小组，主持两化融合管理体系的日常工作，确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；
b）提出本公司两化融合相关的决策建议；
c）组织识别信息化环境下新型能力及其目标；
d）向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；
e）提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识；
f）应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。
g）通过培训、内部沟通、目标考核等方式，提高全员对两化融合方针、新型能力目标的认识；
h）在公司内部明确各部门和层次的两化融合管理相关的职责和权限，并形成文件，在公司内进行传达，以有效推动两化融合管理；
i）组织制定能够确保对两化融合管理体系各过程进行有效控制和运行的准则和方法，并传达到相关部门和岗位。
5.3.2本公司对两化融合管理者代表有严格的要求，具体宜具备如下条件：
a）深入理解公司的业务和文化；
b）能够主动应用信息技术推动公司创新发展，解决工业化发展不足的问题；
c）协调能力和执行力强；
d）在公司内具有较高的威望；
e）行政级别至少应是公司副职以上。
5.3.3管理者代表任命书见附件1。
5.4.3两化融合目标见附件2。
5.4职责与协调沟通
5.4.1职责和权限
a）最高管理者为确保围绕两化融合的方针和目标，以业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责，并注意跨部门业务流程衔接处的职责，避免一些与新型能力目标紧密相关的必要过程未被纳入某个部门职责、或在不同部门间引起歧义。
如果业务流程或组织架构发生变化，公司及时对职责进行调整，并通知相关的职能和层次。
b）最高管理者以业务驱动为主导，建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制，以确保业务流程的高效运行。
c）公司两化融合业务流程职责详见各程序和流程文件，部门两化融合相关职责、部门和岗位职责见附件3两化融合管理体系组织架构图及职能分配表。
5.4.2协调与沟通
5.4.2.1最高管理者提供充分的资源和权责，确保：
a）要公司内建立适当的协调机制，并对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调；
b）在公司内部和外部建立适当的沟通过程，并对两化融合管理体系的有效性进行沟通。
5.4.2.2公司要求和鼓励所有职能和层次积极参与、反馈信息，并迅速响应员工及其他内外部相关方的建议和关注。
公司确保信息的完整、准确并及时传递给需要信息的人。
充分应用信息技术手段，采用适宜的方式，确保协调和沟通的顺畅、简洁和高效。
5.4.2.3公司通过以下设置的资源，以确保内部交流：
公司通过以下设置的资源，以确保内部交流：
a）会议沟通，如：
——质量会议，新产品开发各阶段评审会议；
——计划、生产会议；
——年度管理评审会议、年度经营计划会议、管理周例会等。
b）信息沟通，如：
——通知；
——公告栏、宣传栏等；
——传真、电子邮件、公司局域网发布信息等；
——微信及微信群交流。
c）ERP/OA/PLM系统：
公司IT部、品质部、人力资源部、行政部、研发部、财务部、计划组、采购部、市场部、售后服务部、生产部等及公司领导层的资源信息管理系统。
d）其它方式沟通：
学习、研讨、评审、报告、检查。
e）公司领导和两化融合管理部门组织的公司两化融合分析会，以及各部门组织的两化融合分析会议。
5.4.2.4内部信息交流
公司在内部各层次和职能间建立与自身规模相适应的的内部沟通，内部沟通应当包括：
a）技术、业务流程、组织架构以及数据开发利用等方面的同步改进和提升情况；
b）决定两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和考核结果；
c）新型能力目标实现程度；
d）两化融合实施框架的执行情况；
e）两化融合管理实施方案的实施情况及效果；
f）不符合及纠正预防措施；
g）为其或代表其工作的人员为两化融合管理体系改进提出的建议和意见；
h）内部审核和管理评审结果等。
5.4.2.5外部信息交流
a）公司应确定是否就两化融合管理体系和两化融合绩效进行外部交流。
如需外部交流，应编制外部交流计划，并形成文件。
b）外部信息交流是与外部相关方进行的信息交流，分为主动交流和被动交流。
主动交流如：
组织通过两化融合服务平台、参加会议等方式与外部相关方进行信息交流；
通过电子邮件、电话等方式向各级两化融合主管部门、行业协会、其他组织等寻求两化融合信息等。
被动交流如：
接受并及时处理两化融合监察部门的两化融合执法监察、监测等的反馈信息；
定期向各级政府部门报送组织两化融合情况等。
c）公司如决定与外部相关方就其两化融合管理体系运行情况进行信息交流时，应当将其决定形成文件，规定交流方式并予以实施。
d）公司应当注重收集最佳两化融合实践与经验等外部信息，进而用于改进组织两化融合管理绩效。
第六章策划
6.1新型能力的识别与确定
6.1.1组织应围绕可持续竞争优势需求，按照所形成的规定对拟打造的新型能力及其关键指标进行识别、调整、评审和确定，并保留文件化信息。
6.1.2组织确定的新型能力，应能够有效支撑其获取预期的可持续竞争优势。
6.1.3为充分、稳定获取可持续竞争优势，组织规划并形成系统性的新型能力体系。
6.2新型能力目标的确定
6.2.1组织应根据拟打造的新型能力，建立新型能力目标，并按照所形成的规定进行调整、评审和确定。
目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的。
6.3两化融合实施方案的策划
6.3.1总则
6.3.1.1策划是公司建立、实施、保持和改进管理体系，实现两化融合方针和目标的关键环节。
策划过程应基于公司战略，利用适当的工具和方法对输入的信息进行分析，识别并确定实现新型能力目标的各项需求，制定两化融合实施方案。
6.3.1.2策划过程应基于公司战略，根据国家政策、公司现状、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等因素，运用SWOT等参考分析方法，识别获取可持续竞争优势的需求。
其次，依据业务需求和目标、公司装备、技术、生产、经营管理、市场营销、市场竞争等状况，参考GB/T23020-2013等方法分析公司两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向，以及相关关键指标便与行业水平的对比情况，明确打造信息化环境下新型能力的要求，提出两化融合的总体目标和阶段性目标，确保策划时所明确的信息化环境下的新型能力是具体的，可观测的和可达成的。
6.3.1.3公司制定《新型能力策划控制程序》，以规定策划的机制，包括确定策划责任人、参与人的职责和权限、策划过程、策划内容等，应确保两化融合相关职能和层次的深度参与。
在对策划的结果进行评审时，参与评审的人员应能充分代表各方意见，可包括公司领导层、相关职能部门代表、专家等。
策划的结果须经授权管理者批准正式启动。
6.3.2策划的输入
6.3.2.1公司基于公司战略，根据国家政策、公司现状、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等因素，明确策划的输入，策划的输入应包括但不限于：
a）组织的内外部环境；
b）业务需求；
c）拟打造的新型能力及其目标；
d）数据、技术、业务流程、组织结构现状；
e）支持条件和资源现状。
6.3.2.2公司对两化融合实施过程有关的输入，予以记录并保存。
并在每次确定输入后，对这些输入的充分性和适宜性进行评审。
6.3.3策划的输出
公司对策划进行规范的管理，明确规定策划的输出应包括但不限于：
a）确定业务流程与组织结构的优化需求；
b）确定技术实现的需求；
c）确定数据开发利用的需求；
d）确定支持条件和资源的需求；
e）明确两化融合实施的职责、方法和进度等。
6.3.4评审、批准、更改与控制
a）组织应按照所形成的规定，对两化融合实施方案进行评审，并得到相关管理者的批准。
b）评审的参加者应包括与两化融合实施有关的专家和职能的代表。
c）组织应对两化融合实施方案的执行进行动态控制，必要时进行更改，并对更改进行评审和批准。
更改、评审、批准和必要措施应保留文件化信息。
公司在每次策划前，应明确责任部门和责任人。
在进行策划时，公司应确保两化融合相关职能和层次的深度参与。
策划的结果经授权管理者批准后正式启动。
对整个策划过程的控制管理详见《新型能力策划控制程序》。
第七章支持
7.1总则
7.1.1公司依据其新型能力目标、发展阶段、水平现状，建立长效机制，确保两化融合所需基础条件和资源切实供给，规避盲
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