新建鸿达车间宣传看板2016年度.pptx

新建鸿达车间宣传看板2016年度.pptx

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,精益常用术语,精益生产看板,精益生产：

是一种以最大限度地减少企业生产的浪费和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。

同时它又是一种理念，一种文化。

精益生产的小成本生产方式,改善无止境,精益生产的好处,精益生产-五个原则,消除浪费降低成本缩短生产周期时间减少在制品和库存提高生产效率改善工作环境减轻员工劳动强度提升现场管理水平,精益生产的改善工具/技术,观念比较,解决问题五步法,精益生产7大浪费,自働化：

丰田公司不是单纯的自动化，而是强调“带人字旁的自动化”。

JIT：

准时化生产是希望现场能够达成这样一种理想状态，在必要的时间、按照必要的数量、生产必要的产品。

看板：

看板是拉动式计划与控制系统的信号传递工具。

精益生产是以最小成本满足客户需求！

传统与精益周期对比,2,制造系统要点,Craft手工生产,Mass大规模生产,Synchronous同步生产,Agile敏捷生产组织,Lean精益生产组织,低产量个性化,大批量少品种工序式生产设备大难组合,消除浪费不断改进员工参与,在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动,改善整个价值链节点上连着精益工厂,精益生产：

通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的,人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除,3,理解当前过程是怎么运行的给每一工艺过程加上数据框没有标准时间（使用秒表）包括每一工艺过程如下的一些适当数据:

-生产周期时间-产品批量大小-包装尺寸-作业准备时间-工人数目-工作时间-机器正常使用时间-产品变更-一次性合格率记录库存/在制品数量定义关键零件-key/controlpart，统计其库存数量,理解当前过程,4,为什么要图析价值流,建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么,流程优化,流程优化的往往以提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能源、减少环境污染、安全生产为目的；流程的优化往往涉及到工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化等指标。

6,构筑精益企业之屋,7,精益思想：

关注流程,企业的生产流程包括：

订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,ERP推进要管好自己的事情、各部门应该关注什么？

通过ERP系统和网络，各单位的内部管理工作将更加的集成：

信息化程度显著提高，集成“物流”、“资金流”和“信息流”，从而实现三流合一。

ERP对企业管理的影响,2,业务流程,ERP使企业业务流程实现标准化的集成管理。

ERP对企业管理的影响,2,ERP全景图,财务业务（FI）,成本业务（CO）,物料管理业务（MM）,生产管理业务（PP）,销售业务（SD）,质量管理（QM）,设备维护（PM）,人力资源管理（HR）,固定资产业务（AM）,项目管理（PS）,工作流程（WF）,行业解决方案（IS）,ERP,ERP构建,1,有效执行力的员工应该,知道做什么岗位职责知道如何做作业规范知道何时做轻重缓急知道为何做心系组织是否愿意做积极主动,在职责基础上的优化思维,上司随时即时汇总说明紧盯反馈汇报：

甲乙下属要求事项反馈：

甲乙报告结果,反馈与紧盯,没有检查力就是没有执行力,1、事后不检查，就会造成应付和侥幸的心理2、员工不会给你希望的，只会做你要检查的3、所有人都想改变的，但都拒绝被别人改变。

实施：

【拉动式】管理三现主义：

现场、现物、现事今日事、今日毕、日清、日高,二两、三对、三检查,两会：

晨夕会两每：

每天每件事每个人对照目标：

对照过程：

对照结果：

查管理任务清单查现场查规范看技术规范看关键节点表留信息痕迹,生产计划控制概述,生产和计划控制的七途径,协调计划,分析产能负荷,制定生产计划,控制生产进度,生产数据统计,督促物料进度,生产异常协调,订单型生产与计划控制流程,PMC职能图,计划控制,生产及物料控制职能图：

主生产计划,生产计划及控制,物料计划及控制,协助新产品的开发,外发加工计划及控制,19,现场管理的水准,第一级管理者:

忙碌就是在努力工作现象:

现场乱糟糟,开会总是迟到套话:

我们已经够忙的啦,第三级现象:

各环节均是使用流程图管理员工:

具备多技能操作能力现场:

小组经常聚会讨论改善课题,第二级管理者:

明白未能给产品增加价值的都是浪费现象:

开始用业务流程进行管理,并懂得管理时间,第四级现象:

实际工作效率达到75%以上设备:

因故障而停线的情况基本排除管理者:

天天在研究如何再增加价值,第五级现象:

实际工作效率达到85%以上,库存是该行业中最低的员工:

新人也能很快跟上运营程序,全员主动的参与到改善活动中去,我们的现状如何?

标准与标准化,标准,程序类标准,规范类标准,工作程序,作业指导书,工序设定,设备管理（检定、保养）,管理制度/方法,成品规格,图纸,标准工时,标准成本/预算,各种计划书,经营方针/目标,根据作用对象不同，标准的分类：

优秀现场管理的标准和要求,1）定员合理，技能匹配；2）材料工具，放置有序；3）场地规划，标注清析；4）工作流程，有条不紊；5）规章制度，落实严格；,6）现场环境，卫生清洁；7）设备完好，运转正常；8）安全有序，物流顺畅；9）定量保质，调控均衡；10）登记统计，应记无漏。

优秀生产现场管理的标准,2023/5/13,22,生产交期管理工作实务,生产交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。

因此，交期时间代表了金钱的周转。

较短的交期，其表示较佳的资源周转率，更有弹性地符合顾客的需求，以及花较低的营运成本。

生产滚动计划的制定日程表安排（甘特图）生产进度控制解决流程间的接口问题：

跟单员、工艺员、物料控制员、检验员、设备管理员、仓管员,2023/5/13,23,5W1H工作方法,1W-任务的目的是什么？

明确目的、结果。

2W-任务的目标是什么？

明确目标、指标。

3W-任务执行的地点？

明确地点。

4W-任务由谁负责完成？

明确谁负责，谁来配合，结果向谁汇报；5W-任务的时间要求怎样？

明确时间要求。

1H-任务如何做，明确方法、标准。

“戴明”循环法,计划（P）,实施（D）,计划（P）,实施（D）,修正（A）,检查（C）,完美细节反馈,执行的过程管理,2023/5/13,25,1、分析现状，找出问题；强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提。

2、分析产生问题的原因；找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。

3、要因确认；区分主因和次因是最有效解决问题的关键。

4、拟定措施、制定计划；措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。

5、执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。

6、检查验证、评估效果；“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”；这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。

7、标准化，固定成绩；标准化是维持企业管理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业管理水平不断提升的基础。

可以这样说，标准化是企业管理系统的止动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

8、处理遗留问题。

所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转入下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

管理项目PDAC循环的8个步骤：

2023/5/13,26,车间管理的要点,任何一个组织都有一个铁的规律，那就是理顺了什么都顺，理不顺则是什么都难搞。

我认为车间管理需要理顺五大体系：

A理顺流程和分工：

车间的作业流程必须与作业分工结合起来，把工人的位子与流程的细分挂起钩来。

让每个岗位就是一个子过程。

B理顺任务和责任：

任务和责任都要让员工自觉去理会和执行，要理顺这个关系，就要让员工充分参与、充分理解和沟通。

C理顺作业标准和规范：

规范到人的动作、活动范围、安全、高效作业方式，都已明确了作业标准，每个人都能顺利操作、制造合格产品，一次把事情做对！

D理顺工艺：

无论什么生产单，都要有规范的工艺要求，对规格型号、加工路线、工序都非常明确、每个人都明白自己该怎么做，如何检查验收、计数、确认，都有工艺标准。

E理顺物流：

车间的材料、半成品、包装物、产成品、工装模具等物料必须定置定量存放和流动，标识清楚、职责明确、稼动有规律，所有物与人的关系非常明确，连动的时间、位置和数量、速度都有规定，就不会乱套了。

绩效管理调控,生产计划与生产控制绩效管理,生产管理系统图,生产管理,生产计划,生产控制,生产管理因子,产品、客户、设备、人力分类产品、客户、设备、人力编号基地建立工时、产量、定单计划负荷分析机械、人力负荷大日程计划（一个月）采购、物料需求中日程计划（一周）采购、物料小日程计划（每日）生产、物料,物料准备发料单、生产标准用量数量控制异常处理品质、待料、设备交期控制出货入库单、出货单,人人数、出勤率、效率机机械数、利用率物投入数、差异率（损耗率）待料率产品产量、达成率、不良率、负荷率,现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？

2.原料数量是多少，可生产多少时间？

3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？

4.每天有多少加班？

5.工序间作业员的等待时间有多少？

6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？

7.物料是否有不良，有几次？

8.设备故障有几次，停线时间有多少？

9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。

找出浪费,浪费的种类,1.制造过多的浪费2.等待的浪费3.搬运的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制作不良的浪费,七大浪费,浪费的种类,浪费,何谓浪费：

不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。

何谓浪费,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,工艺组成图（工艺和设计组成闭环反馈）,应用产品规范,试制、工艺调试,量产,产品工艺优化（生成工艺规范）,并行设计,试制数据反馈,研发外部资料,优化/固化工艺,技术验证,工艺问题、资料反馈,生产数据反馈,输出设计规范、检验质量规范、设备规范、技术工艺规范,进行标准化,3.工艺知识分类体系图,TPM活动内容,人员的体质改善,现场的体质改善,个别改善,自主保全,计划保全,教育训练,初期管理,事务改善,环境安全,创造高效率生产系统培养设备专家级操作员工保全员的专业化（电器/机械）,零故障,零不良,零灾害,零废弃,企业的体质改善,世界最高竞争力公司,品质保全,两大基石,彻底的5S活动,重复性小组活动,八大支柱,目标“0”化,全面质量管理TQM,企业原体系,质量管理层次,质量保证体系ISO9001/2/3,质量管理体系ISO9004,