全国同等学力考试工商管理专业管理学原理简答题Word格式.docx
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经过现实的行为，能够促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，二者是相互促进的。
5.简述非正式组织的特征
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的体系化、类型化了的多种心理因素的系统。
非正式组织的特征是：
1.无明确结构、形态，可辨识性差。
非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级单位，初步接触很难辨认出来。
2.非正式组织的本质在于人与人之间的协调。
非正式组织是以个人的心理特征为基础形成的，是自发形成的，个人之间协调程度高。
3.非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。
相对于正式组织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识侧面、行为侧面，非正式组织中起作用的更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。
4.非正式组织中通行的是经过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
6.如何理解组织的正式侧面和非正式侧面？
1.组织是正式组织与非正式组织的统一。
正式组织与非正式组织的理论不是对现实的描述，是一种理论上的抽象。
不能把两者割裂开来理解，现实的组织是正式组织与非正式组织的统一。
（1）正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组织当中。
离开其中任何一方，另一方都无法单独存在。
（2）只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质。
（3）正式组织与非正式组织的一体化程度反应组织实际状况。
2.组织是正式侧面与非正式侧面的统一。
正式组织与非正式组织两个范畴作为组织管理理论中两个基本范畴，对我们认识组织管理过程，提供了基本工具和方法论，大大加深了对组织管理过程的认识
（1）正式组织与非正式组织理论吧组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化、非理性化的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法
（2）组织的正式侧面和非正式侧面的思想解释了组织管理中一个最基本的事实，找到了问题的核心所在，为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。
7.论述组织内部平衡
组织平衡是有关组织生存、发展的原理，能够从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察。
组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。
组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人冬季的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。
从个体角度看来，个人对组织的协作愿望取决于个人为组织所做的贡献与个人从组织获得的诱因之比。
从组织侧面看，指组织能否提供足以维持协作过程的有效而充分的诱因数量的能力，即以诱因与贡献的平衡来维持成员个人的协作意愿，谋求组织生存发展的能力。
组织内部平衡与下述几种因素直接相关：
1.个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。
2.经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。
3.组织的效率是组织目标实现的程度。
8.试述正式组织与非正式组织的关系
1.非正式组织对正式组织的作用。
（1）非正式组织创造正式组织产生的条件。
人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。
（2）非正式组织赋予组织以活力。
离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。
（3）促进信息沟通。
组织中不可能事无巨细都经过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。
（4）有助于维持正式组织的内聚力。
非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的凝聚力，培养个人对组织的忠诚。
（5）维护个人完整人格。
正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，一定程度上导致人格偏离。
2.正式组织对非正式组织的作用。
（1）正式组织为非正式组织的行程创造条件。
正式组织一旦形成，同时为非正式组织创造了条件。
共同的场所、活动，一定的组织层次、结构，既为相互接触创造了条件，也提供了接触和交往的限度。
（2）正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件。
有了正式组织，人与人之间的接触和交往才具有持续、重复特征，非正式组织的生长发育才有条件。
可见，正式组织与非正式组织互为基础，互为条件。
9.论述正式组织的三要素。
正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。
正式组织有三个基本要素：
协作意愿、共同目标和信息沟通。
1.协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。
从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。
如何找到提供给个人的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是维持组织生存发展的重要条件。
2.共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。
组织的共同目标不但要得到各组织成员的理解，而且必须被她们接受，否则无法对其行为起指导作用，无法成为激励的力量。
3.协作意愿和共同目标只有经过信息沟通才能联结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标、相互沟通、协同工作的条件，是组织的基础。
总结：
正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时，因此，三个互相制约，缺一不可。
10.什么是管理？
如何把握管理的概念？
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。
管理概念建立在组织理论基础之上，管理的必要性来自于组织生存和发展的需要。
管理概念的基本点包括：
1.管理是组织的特殊器官；
2。
管理的实质是协调；
3.管理协调是有意识的协调；
4.管理是维持集体协作延续发展的行为
11.企业的特征
1.企业是一个经济组织，而且是独立的经济组织，区别于政治、社会组织和团体，也不是政府行政管理机构的附属物。
2.财产支配关系，是企业根本特征之一。
3.企业的目的是获得并不断增加盈利。
自负盈亏，即以独立资产抵补经营亏损，承担经营责任，是企业得以不断发展的内在动力所在，也是形成自我约束机制的关键。
自负盈亏是企业重要的特征。
4.企业的职能是从事生产经营活动（企业不但是指具有生产加工能力的厂商，也包括金融、保险、服务性企业）。
总之，企业属于经济生活范畴，是现代经济活动的基本组织形式
12.试述产权及其功能
产权是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利，是由人们对物的使用所引起的相互认可的一种行为关系。
产权一般用来界定人们在经济活动中如何受益、如何受损以及她们之间如何进行补偿的规则。
产权的基本内容包括行动团体对资源的使用权与转让权，以及收入的享用权。
她的权能是否完整，能够从所有者对该权能所具有的排她性和可转让性来衡量，如果权利所有者对她所拥有的权利有排她的使用权、收入的独享权和自由的转让权，她所拥有的产权就是完整的。
如果这些方面的权能受到限制或禁止，就称为产权的残缺。
产权结构不同，效率也不同。
确定和保护产权，有利于资源的有效利用。
一种产权结构是否有效率，主要看它能否为在它支配下的人们提供有效的激励。
产权制度最基本的功能是明确规定产权主体对客体的关系，以及不同产权主体相互之间的关系。
按行使权利的主体不同，产权主要分为私有产权、共有产权和国有产权，实质上是把上述权利界定给了不同的行动团体。
私有产权就是把资源的使用与转让以及收入的享用权界定给了一个特定的人，她能够把这些权利同其它附着了类似权利的物品相交换，她能够经过契约将这些权利转让给其它人，她对这些权利的使用不应受到限制。
共有产权意味着共同体内每一成员都有权分享共同体拥有的权利，她排除了共同体外的成员和国家对共同体内的任何成员行使这些权利的干扰。
国有产权在理论上指这些权利由国家拥有，国家按照可接受的政治程序来决定谁能够使用或不能使用这些权利。
13.私营企业的形态有哪些？
私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等企业形态。
1.个人企业。
个人企业是个人独资设立、个人所有、经营的企业。
个人企业是企业最原始的形态。
个人企业不具有法人资格，但个人拥有公司全部股份的股份公司，也可视同个人企业，这种情况在日本尤为普遍。
2.合伙公司。
合伙公司是个人企业直接结合而成的形态，是最原始的公司形态。
在合伙公司中，各所有者共同对结合而成的公司财产负责，出资者对公司承担无限连带责任。
3.两合公司。
两合公司是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司。
其中无限责任所有者掌握公司的控制权。
无限责任股东和有限责任股东均为公司自有资本的出资者，有权分享利润，也需承担风险。
区别只是在于无限责任股东对公司债务应负无限连带清偿责任，有限责任股东仅以出资额对公司债务负责。
两合公司是介于无限公司和有限公司之间的一种公司形式，公司中有限责任部分的资本不分成等额股份。
4.有限责任公司。
有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务负责人的企业法人。
中国政策规定，有限责任公司由两个以上五十个以下的股东共同出资设立。
有限责任公司的基本特征是：
（1）公司不公开认购股份，不公开发行股票，不允许股份上市交易。
（2）股东凭公司签发的出资证书，享有公司权益。
股东有权直接参与公司经营管理。
（3）公司股份不能自由转让。
股东之间能够相互转让其全部出资或者部分出资。
（4）公司账目不向社会公开。
14.决策的过程。
决策的过程包含四个阶段：
1.收集信息阶段。
收集组织所处环境中有关经济、技术、社会等方面的情报并加以分析，同时对组织内部的有关情报也要收集并加以分析，以便为拟定和选择计划提供依据。
2.拟定计划阶段。
以组织所需解决的问题为目标，依据第一阶段所收集到的情报，拟定出各种可能的备择方案。
3.选定方案阶段。
根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案中选定一个。
4.对已选定的方案进行评价。
决策过程第一阶段的任务是探查环境，寻找决策的条件，能够称之为“信息活动”。
第二阶段的任务是设计、制定和分析可能采取的行动方案，能够称之为“设计活动”。
第三阶段的任务是从可供选择的各种方案中选出一个适用的行动方案，能够称之为“抉择活动”。
第四阶段的任务是对已做出的抉择进行评价，能够称之为“审查活动”。
决策过程还能够细分为更具体的识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价效果八个阶段。
15.制订计划的意义。
企业组织中的计划工作，不但对计划承担者个人和部门有重要意义，对上级管理部门、对与之有协作配合关系的其它人和部门、对与计划承担有业务联系的各方面都有重要意义。
1.计划制定工作对计划者个人或本部门的意义。
（1）经过对环境的分析研究，能够加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误。
（2）明确工作目标。
（3）确定当时必须采取的行动。
2.计划制定工作对企业组织的意义。
（1）计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。
（2）形成企业总体计划。
正是在充分沟通、协调的基础上，形成了包含各部门、层次、个人作业计划在内的企业总体计划。
（3）经过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。
（4）经过计划制定过程中在不同部门间进行协调和安排，能够从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。
16.论分工给组织带来的利益和弊端
1.分工给组织带来的利益表现在：
（1）分工能够使各种工作简单化，这在现场作业中表现得尤为突出。
（2）分工提高了工人的操作技能。
由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。
2.分工给组织带来的弊端主要表现在：
（1）分工会带来工作的单调化。
特别是简单的重复工作，不可避免地会产生孤独和单调。
（2）分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力。
（3）专业化会助长组织内部的冲突。
专业化操作要求人们不但要具有相应的能力，而且要形成相应的思维模式。
因此，组织结构所要解决的第一个问题就是：
全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度并在此基础上确定每个人的职务。
17.简述制度化管理的特征
制度化管理的主要特征有：
1.在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，而且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
2.按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
3.以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有的素质、能力等要求。
根据经过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。
4.在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。
管理人员不是所管理企业的所有者。
管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有人都服从制度的规定，而不是有权的人。
5.管理人员在实施管理时有三个特点：
一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；
二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；
三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。
6.管理者的职务是管理者的职业，她有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，她应忠于职守，而不是忠于某个人。
18.简述制度化管理与人性
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。
制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美无缺的机器。
它只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑人性。
人不是机器，不可能像机器一样精确、稳定、节律有制，人有感情，有情绪，有追求，有本能。
因此，极端的制度化管理既不可能，也不理想。
在推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系：
1.“经”与“权”的关系。
“经”指规范、原则、制度；
“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。
经与权，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。
经与权是一对矛盾。
如何处理经与权之间的矛盾？
其一，根据中国企业组织中的实际情况，应加强经的一面，推行制度化管理。
即使牺牲部分灵活性也在所不惜。
因为传统的和现实的种种原因，导致中国现实中原则性太少而灵活性太多。
其二，在基本的方面，关系全局的方面应坚持原则不动摇；
而在局部的、无关宏旨的方面能够适当放宽，多给灵活性。
2.她律与自律的关系。
她律与自律是涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。
借助于约束、强制手段规范个体行为叫做她律；
依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称为自律。
强调她律还是自律，从根本上来说，取决于管理者心目中关于人性的假设。
认为人性“恶”的，以她律为主；
认为人性“善”的，多依靠自律。
制度所强调的是她律的一面，但它不是以人性“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的的，在时间、空间、程度等方面都整合了集体行为的需要。
但同样也存在与自律的矛盾。
她律与自律的矛盾有各种不同主张，但有两点是必须注意的：
其一是个体自觉性、自我约束程度有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，因此，必须充分依靠她律，发挥制度规范的作用；
其二是在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小她律的范围。
过度的她律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将她律控制在必要限度内。
自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。
19.组织活动中经常出现且需及时调整的问题主要有哪些？
1.分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰。
2.信息系统不流畅，沟通不良。
3.决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下。
4.机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐。
5.本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统。
6.多头领导，不能形成统一的指挥系统。
7.授权不当，权责不对等。
8.组织缺乏创新，难以发展。
当上述问题出现时，不论是个别问题还是一系列问题，都应及时采取调整行动。
组织结构调整的基本策略有三种：
一是局部调整策略，即在原有框架内做小范围变革；
二是整体调整策略，即制定系统的调整策略，分阶段实施；
三是抛弃策略，即全盘否定原有组织结构形式。
这三种策略各具优缺点和特定的适用范围，必须依据企业内外各种制约因素的变动情况和要求，针对出现的各种具体问题，准确把握其性质、作用范围及其严重程度，以选择适当的调整策略。
20.简述事业部制的优点
事业部制结构的优点是：
1.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
2.各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥她们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力
3.各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。
4.各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
21.简述矩阵制结构的优点。
矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个员工只受一个直接上级领导的传统管理原则。
矩阵制结构具有四个方面的优点：
1.将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。
2.能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。
3.能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难。
4.为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。
可是，矩阵制结构组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。
另外，有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。
22.制定管理制度的基本要求
企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足下述几个基本要求：
1.从实际出发
2.根据需求制定
3.建立在法律和社会道德规范的基础上
4.系统和配套
5.合情合理
6.先进性
23.简答制度化管理的优越性
制度化管理的优越性：
1.个人与权力相分离
2.体现了理性精神和合理化精神
3.适合现代大型企业组织的需要
24.管理人员的素质要求
1.从事管理工作的愿望，只有那些具有强烈影响她们的愿望，并能从管理工作中获得乐趣，真正得到满足的人，才有可能成为一个有效的管理者
2．良好的道德品质修养，管理者只有具备能对她人起到榜样、楷模作用的道德品质修养，才能赢得被管理者的尊敬和信赖，建立起威信和威望，使之自觉接受管理者的影响，提高管理工作的效果。
3.组织协调能力，在企业组织中，需要管理人员具有较强的组织能力，能够按照分工协作的要求合理调配人员，部署工作任务，调节工作进程，将计划目标转化为每个员工的实际行动，促进生产经营过程连续有序地稳定进行。
4.解决问题和制定决策的能力，管理过程就是不断发现问题、解决问题的过程。
为此，管理人员必须具备较强的解决问题的能力，要能够敏锐地发现问题之所在，迅速提出解决问题的各种措施和途径，善于讲求方式方法和处理技巧，使问题得到及时、妥善的解决。
5.专业技术能力，管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能熟练运用专用工具和方法等。
25.在管理实践中如何培训管理人员？
在管理实践中锻炼是培养管理人员的基本途径。
其实质是为管理人员提供更多的实践机会和良好的成长环境，使之在实际工作的磨练中总结经验教训，学习管理技能，增长管理才干。
能够采用的具体方法有如下几种：
1.有计划的提升。
这是对准备提升的管理人员制订分步骤的提升计划，按计划由低到高相继经过若干管理职位的锻炼来培养管理人员的方法。
2.职能轮换。
这是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法。
3.委以助手职务。
即安排有培养前途的管理人员担任部门或企业领导者的助手，使其在较高的管理层次上全面接触和了解各项管理工作，开阔眼界，锻炼能力，同时直接接受主管领导的言传身教，并经过授权参与某些高层管理工作。
这是培养企业主管人员的一种常见方法。
4.临时提升。
当因某种原因出现管理职务暂时空缺时，临时制定有关人员代理相应职务，也是培养管理人员的方法之一。
26.简述人员配置的重要性
在企业管理过程中，合理配置人员对促进整个经营管理的有效运行具有极为重要的作用。
1.充分开发企业人力资源
2.有效发挥组织结构功能
3.提高群体质量，形成最佳工作组合
4.强化管理职能，完善企业管理系统
27.论述在实践中常见来评价管理职位的方法
管理职位设计是配置管理人员的前提。
必须借助于详尽细致的职位设计与评价，明确企业中各级管理职位的数量和种类、担负的职责范围、享有的职权以及所需要的协调方式等，才能决定配置管理人员的标准、要求以及应当给予的报酬。
因此，实践中常见的评价方法有如下几种：
1.比较法。
具体做法是：
先确定几个关键职位，例如总经理、部门经理的职位及薪金报酬，然后就其它职位与之进行比较，并
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