美世员工职业发展管理培训课程PPT格式课件下载.pptx

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从业务战略到人力资源战略到培训战略,公司战略重点/目标,人力资源战略重点/目标,培训战略重点/目标,目录,一、人才管理概述二、职业发展管理概述：

生涯路径确定发展通道四、职业发展管理条件：

沟通战略促进职业发展,企业进行职业生涯发展管理的意义,提升企业绩效提高员工敬业度将合适的人才安排在合适的位置上专注优秀人才优化公司职能,员工选择雇主时优先考虑哪些因素,美世调研发现,职业生涯发展管理能够给业务带来的影响,员工离职原因：

美世调研结果,高级管理层、管理层、专业岗位的最主要离职原因是职业发展空间不足；

辅助岗位也把职业发展空间不足列为重要原因。

员工保留项目的有效性,在各种已经实施的员工挽留手段中，口碑最好的实践为职业发展类项目。

海外派遣、轮岗被多数雇主认为是最有效的员工保留项目。

员工职业生涯规划,职业生涯是一个人终生经历的一系列岗位的历程。

员工职业生涯规划是指通过对特定的组织内部的岗位及职业发展通道和路径进行设计，协调员工个人需要和企业组织需要，实现个人和企业的共同成长和发展。

美世人才调研报告显示职业发展不明及发展空间不足在管理层及专业技术类岗位人员流失中占比78%。

我公司离职申请中因该因素离职的占比24%，2014年公司把员工职业发展规划作为一个重要项目纳入人力资源管理工作，构建“可视化职业生涯发展体系”以增强公司吸引和保留优秀人才的能力，同时提升员工能力，促进解决以下两个问题:

1、组织管理问题：

通过职业发展规划，传递公司发展的愿景和个人在此平台上发展的机会和空间，建立员工对公司的信心，增加员工稳定性；

2、员工个人能力问题：

通过可视化手段，将组织能力需要转化为岗位能力，让员工看得见能力达成后可获得的外在回报，结合公司规划的职业发展平台和机制，主动提升自我能力，进而提升组织能力。

职业生涯系统构建,围绕员工的职业发展，运用系统化的人力资源管理及可视化方法，让员工清晰地看到在公司及岗位工作的发展目标、所需的能力以及工作回报，形成一整套完整的职业发展系统。

通道及路径：

岗位体系、岗位说明书、岗位价值,内职业发展：

外职业发展：

职业发展通道、发展路径,能力发展、业绩提升,职务、薪酬、福利、人际关系,人-岗匹配评估,职业发展平台（沟通渠道、内部信息发布、职业发展计划实施等）,职业发展机制（晋升、晋级、竞聘、调动、轮岗机制、项目锻炼、继任等）,提升什么能力指引（能力标准建设）,职业发展通道（4个）、职业发展路径,岗位任职要求岗位职级培养项目福利水平后续发展空间有无空缺,可视化平台开发,基础,主体,员工职业生涯与人力资源管理体系,招聘,培养,选用,激励保留,可视化职业生涯发展,个人发展,组织发展,（个人价值实现）,（组织能力提升）,完善的人才梯队,组织能力、业绩要求,组织价值链,岗位体系岗位定编岗位说明书岗位价值职业发展通道与路径,能力标准建设能力培养开发员工绩效管理人才评估培训资源建设,职务任免轮岗竞聘选拔项目锻炼,五险一金劳动关系晋升晋级薪酬福利工作环境人才库,组织体系组织价值,组织核心能力组织绩效管理,人力资源规划（数量、质量、成本）,进入,发展,发展,发展,输入,促进,人力资源管理,退出,人力资源战略规划与制度流程建设、人力资源管理信息化建设,退休离职辞退,行业驱动、战略要求、发展阶段,人力资源具体活动,大学生校园/普工招聘导师型专业人才招聘军训管理集中报到入职体检,人才培养核心人才管理,任免管理轮岗管理,薪酬管理福利规范,离职办理纠纷处理,职业生涯发展管理,职业生涯发展管理和接班人计划,职业生涯发展管理是.从员工需要驱动的员工匹配他们的能力与职位构建一个能使个人能力和目标岗位要求差距最小化的发展计划获取领导对于持续支持员工发展计划的承诺,接班人计划是.从雇主需要驱动的领导者辨认对于关键岗位的要求匹配岗位需求以及员工能力，并协助完成能够缩小这两者差距的员工的职业发展计划确保在有关键职位空缺的时候有能胜任的接班人填补空缺,将职业生涯管理重新定义为职业生涯共赢模式,新方法的成功取决于三个关键因素。

（1）一个组织需要从整体的系统角度看待职业生涯管理也就是说，组织要理解薪资、福利、安置、发展和其它人力资源手段是如何共同作用，对职业生涯发展模式产生积极或消极影响的。

（2）职业生涯管理要被视作是更宏观的变革管理的一部分。

很大一笔投资要用于塑造和挑战领导、经理以及员工对于职业生涯的固有观点、信念和态度。

（3）公司必须理解和清晰沟通成功的职业生涯管理体系的组成部分，以及组织、经理和雇员三方的期望和责任。

职业发展共赢模式,职业发展共赢模式是通过结合员工、管理者和组织三方面的共同发展目标，从而达到激励和保留员工，提高员工的职业技能，持续提升组织的经营业绩的目的。

职业生涯共赢模式六要素要素一：

确定各方的职业承诺,由于每个组织的业务战略和人才管理战略都不尽相同，其职业管理的理念也不同。

为了更有效地工作，每个组织要让战略和理念相互呼应。

从这一统一的内部基础出发，雇主才能开发出合适的职业生涯管理系统，并决定相关投资的数目和重点。

下面例子显示了不同组织内截然不同的职业承诺理念和潜在职业生涯投资。

组织1：

“我们将建立一个领导骨干队伍。

他们自信、有能力，而且愿意创建强大积极的工作环境，在这个环境中工作的员工能不断成长，促进客户满意度，业绩优秀，并且根据其贡献得到应有的报酬。

”组织2：

“我们相信我们独特、专业的研发能力是我们现在和未来最重要的竞争优势。

因此我们致力于保护、发展、快速提升和保留组织内有这些能力的人才。

我们要把时间、注意力和投资集中于此，认真监控投资回报并保证我们研发项目的成功。

”,职业生涯共赢模式责任：

定义各方的职业承诺,组织公司领导讨论并认可组织对于员工职业生涯的承诺是雇主品牌的一部分定期检查组织里职业承诺的实现情况在业务战略更改的阶段，新的领导层或市场情况波动时，确保不变动组织的职业承诺支持和宣传组织的职业承诺经理就组织内部何种职业更重要和有价值提供建议就组织关于职业生涯的承诺进行沟通组织人力资源部门推动公司领导的讨论，使其认可组织对职业生涯的承诺和整个组织的员工沟通职业生涯承诺一段时间后评估和报告组织的职业生涯承诺是否有效员工就组织内部何种职业更重要和有价值提供建议,为了正确抉择职业生涯承诺，组织需要作出下面几种类型的决策：

我们要包括所有员工还是只包括经过筛选的员工？

如果筛选，那么筛选的基础是什么？

比如，就岗位序列、职级、岗位的重要性等等？

在不同的事业部之间，是否应该来采取不同的职业生涯管理流程？

如果需要，原因是什么？

怎么做？

比如，员工经历、职业期望或业务周期（指新生事业部或者传统、等级严明的事业部）有可能存在差异。

职业机会需要地域差异化，还是整个组织都统一？

如果差异化，原因是什么？

怎样做？

每个经理人都理解和接受这种不同以往的职业承诺的潜在含义/风险/利弊吗？

我们在多大程度上准备好“公开”宣布我们的职业承诺？

职业生涯共赢模式六要素要素二：

识别人才动态,人才动态包括：

确定人才来源分析人才入职、流动和离开组织的方式；

找出员工在企业内发展职业生涯的典型情况如何去做？

获得人才动态信息需要结合定性和定量分析。

有目标有步骤地对高管团队和关键经理人进行采访可以发现哪些职位或职位序列对于经营至关重要。

这些采访还能反映出这些职位所需通常技能和组织特需技能的相对重要性。

作为整个流程的一部分，组织可以对被定义为“关键”的职位或部门进行检验，从而分辨出组织固有的人才战略是如何发挥作用的。

通过这样的分析，能够识别“阶梯职位”，看出哪些职位的员工最容易晋升到关键职位，以及通常情况下需要多长时间。

届时组织就可以评估这些职业通道到底是否符合其人才战略，以及哪些人才动态和战略不符。

识别人才动态职责,组织公司领导参与定义对组织成功至关重要的职业通道支持人才动态的定量、定性评估检查人才动态研究的结果，做出决策以支持组织职业生涯承诺经理就组织内部何种职业更重要和有价值提供建议就组织关于职业生涯的承诺进行沟通经理人提供信息，观点和反馈组织人力资源部门核实组织关键职业通道获得和分析劳动力历史和当前数据根据企业战略和价值关键驱动力确定现有人才来源和未来人才需求模拟劳动力动态从而预测未来人才差距员工就组织内部何种职业更重要和有价值提供建议员工提供信息，观点和反馈,职业生涯共赢模式六要素要素三：

建立职业生涯基础架构,职业生涯基础架构是正规职业生涯管理体系的基础。

有效的基础架构会说明每条职业道路的起点和之后的机会。

如何去做？

除却展示职业生涯发展路径与方式，组织还须注明每个职位所需的胜任素质、流动到其他职位的先决条件，以及上岗人员将获得哪些培训和发展机会。

除了这些规划好的职业前进路线，组织还需要说明他们提供的非正式发展机会。

这些机会可能包括培训项目或研讨会，个人主动发展，分配有挑战性的工作任务和借调。

职业发展通道示例,职业阶梯,高级培训员,程序经理,高级计划经理,项目组长,高级商业分析员,高级客户管理,高级程序编写员,高级系统检测员,商业分析员,客户支持分析员,项目经理,职业广度,系统应用分析员II,客户支持专家,客户关系管理专员,计划经理,计划员,培训员I,程序编写员I,系统应用检测分析员I,系统应用分析员I,高级客户支持分析员,培训员II,系统应用检测分析员II,程序编写员II,建立职业生涯基础架构责任,组织企业领导为职业生涯管理基础架构开发和相关技术提供投资审核通过该架构率先执行职业生涯基础架构组织人力资源部扮演架构师和程序员的角色就职业通道和发展机会为员工提供及时准确的信息为经理和员工提供有效的方法和技巧，帮助双方进行有意义的职业生涯管理讨论将该架构和绩效管理、培训和发展、薪资以及更广泛的人力资源规划等其它人力资源系统相整合,经理人为职业生涯基础架构设计提供意见应用该架构设计员工的职业通道并做出决策员工积极使用该架构了解职业生涯和发展机会的信息，并籍此指导决策,职业生涯共赢模式六要素要素四：

制定员工职业决策,共赢模式在员工、经理和组织三方之间传播职业生涯管理的责任和义务，并鼓励跨边界的职业探索和流动。

人才评估讨论是好的职业生涯决策过程中的核心，需要在整个组织进行推广而非仅在高层应用。

经过这些讨论，经理可以考察每个员工并规划一定时期内最佳的职业管理行动，同时确定长期的职业发展策略。

讨论组根据潜力和业绩、离职风险以及当前和潜在的职位空缺，共同做出职业决定。

制度完善的企业会定期举办类似讨论，甚至每个季度举办一次，他们还会在后续会议中监督职业决策执行的情况。

为了让讨论取得成功，组织必须首先拥有这些跨边界讨论的高质量的信息。

这些信息包括员工个人的职业愿望，经理对他的评价和其它数据源比如业绩考评以及多个来源的反馈信息。

其次，对参加人才评估讨论的经理人进行培训也极具价值，培训有助于使经理们了解组织的职业承诺、职业生涯管理的基础架构和流程，以及进一步发展职业规划和管理、职业指导，给予和接受反馈的技巧。

进行人的决策责任,组织企业领导愿意用管理实践进行人才评估讨论对职业决策的后续行动进行布置组织人力资源部为经理提供人才评估培训提供论坛机会并辅助人才评估讨论支持、鼓励和吸引经理人参加决策经理人在人才评估中评价员工并将其能力和其他同事相比较参加决策，对彼此评估结果提出建议，在个人职业生涯管理战略上达成共识执行职业决策并在讨论会后跟踪执行情况员工通过会议或者书面（或在线）发展计划公开自己的职业愿望勇于争取职业机会，利用机会并检测自己的技能水平,职业生涯共赢模式六要素要素五：

执行方案,一个组织能够确定其职业管理承诺的内容，能够确定关键职业通道，能够搭建职业生涯管理的基础架构并创造周到的员工职业生涯决策流程。

组织还须：

有效地向经理和员工传达其职业承诺澄清双方的角色为他们培训需要的技能，同时保证他们负责执行人才评估讨论中决定的行动方案,要素五：

执行方案,人才评估讨论仅是变革的催化剂，组织还需要完成四项工作。

（1）良好的沟通：

组织要清晰表述员工整体回报中职业发展的部分，从而强调员工在组织内长期留任的价值。

员工将不仅得到薪资和福利，还将享受到组织提供的职业回报。

具体的信息也要提供给员工，诸如受到公司重视的现有或新的员工技能，以及内部工作和发展机会。

（2）合适的技能：

经理必须有能力有效设计、监督和衡量员工利用在职发展机会取得的成功，以及他们自身在多大程度上满足了员工职业发展目标的需要。

员工需要适当的指导以创建更有效的职业规划，同时需要灵活、乐观地随组织的必然变化调整自己的职业目标。

（3）适当的激励：

如果经理和雇员要负责执行职业生涯管理规划，那么组织必须衡量和回报他们在此方面的表现。

对于经理来说，这意味着其下属的职业发展已经列入了他们自己的业绩目标。

对于员工来说，这表明他们执行自身职业发展规划的有效程度也成为业绩考核的指标。

（4）准确的报告：

成功执行职业规划的组织通常将具体、可衡量的岗位相关绩效指标纳入企业的平衡积分卡。

诸如“在组织不同员工层级上执行职业规划的百分比”和“通过内部流动填补职位空缺的百分比”等量化指标，让员工强烈感觉到企业重视且正在推动着员工的职业发展。

高层管理团队可以跟踪指标的变化趋势，及时采取行动确保积极趋势的延续。

执行规划责任,组织企业领导支持和保证员工职业计划的执行令经理对员工职业发展负起责任保证业绩突出者得到回报和晋升保证对人才发展作出贡献的人得到回报经理人跟进已经通过的员工职业生涯行动方案控制员工的期望值，确保员工的希望切实可行；

而非每个人都成为CEO设计和评估职业发展机会在和企业其它承诺一致的前提下，为员工提供达到成功所需的帮助组织人力资源部为所有员工提供职业发展的相关培训将职业发展相关目标纳入绩效管理体系员工选择职业机会履行职业生涯行动方案中的责任参与、学习、提供和接受反馈意见改变行为，锻炼新技能，增长自身能力,职业生涯共赢模式：

六个要素要素六：

取得职业规划的成果，从而改善经营业绩,职业投资效果卓著确定了最有价值的工作岗位并对它们进行了相应的投资建立起比之前更强大的人才库减少了关键岗位人才流失的风险；

并且有执行人才发展协议的诚意，且相关行动和员工个人职业兴趣愿望相吻合经理和员工及时执行决定并对学习和发展过程进行监督就绩效问题给员工以指导在公司各处宣传自己业绩最好的员工，并当组织内出现合适机会时让此人升任新职定期报告职业决定跟踪执行情况员工反馈证实了职业管理确实得到了改善。

合适的人才留了下来，结果离职率降低了。

高绩效员工认识到他们的职业得到了有效发展。

而最重要的也许是，组织和员工一起参与了人才评估对话：

组织使每个员工了解到他们的想法、愿望受到组织重视，并且保证了经理们就员工在职业目标方面的表现和进步与他们进行交谈。

职业发展管理的挑战,透明度,控制,速度,对机会的理解,职业发展方向,正确的速度,了解员工的能力,最优秀的人才,完整的人才梯队,职业生涯发展管理与其他人力资源系统的链接,一个设计良好的职业生涯发展框架可以作为一个锚定，在其他人力资源项目和流程中发挥积极作用。

职业生涯发展框架的成功与否是由其与其他人力资源流程的连接程度来决定的。

同样，其他人力资源流程的成功是由一个清晰的职业框架的连接来增强的。

职业发展与培训、培养,链接继任者计划,链接人力资本分析,一个清晰的职业发展框架可以为人力资本分析提供基础框架。

通过有效分析，优化改进职业发展框架一旦职业框架建立起来，它将提供一个稳定的框架来帮助澄清并进行分析。

可以轻松的检验人才流动情况（晋升、离职、轮岗）及其速度。

通过分析来决定组织正确的形状。

目录,一、人才管理概述二、职业发展管理概述：

沟通战略促进职业发展,建立员工职业生涯路径,领导层,通才,行业专家,专家,入门专员,有经验的专员,专家型专员,发展双职业通道,管理通道（通才）-该职业通道适合对督导、管理、团队领导角色有偏好的员工，他们有管理他人工作的职责专业通道（专家）-该职业通道适合不希望对他人工作负责，而宁愿通过不断提升自己的技术或专业能力而被认可的员工,P3,P2,P1,I1,I2,I3,I4,I5,M1,M2,M3,M4,M5,M6,职级,1,16,注释：

M：

管理序列I：

专业序列P：

操作序列,美世双轨制职业生涯发展管理体系,美世的标杆职位体系概览,管理类职位,专业类职位,非专业类职位,M7,M6,M5,M4,M3,M2,I5,M1,I3,I2,I1,P3,P2,P1,I4,总经理,职能负责人,子职能负责人,高级经理,经理,主管/TeamLeader,TeamLeader,资深专家,专家,资深职员,职员,助理,资深职员,职员,助理,总共15级,美世的标杆职位体系标准描述管理类职位,备注国家:

通常指一个国家大国:

代表一家公司的主要市场，应该是某个洲甚至全球的关键运营机构。

例如亚太区的中国、日本、韩国大区:

至少应包括两个国家或地区，例如大中国区、南亚区洲际:

涵盖整个大洲。

在该区域内该类职位通常是独一无二的，并包含至少8个国家全球:

涵盖全球,美世的标杆职位体系标准描述管理类职位（续）,美世的标杆职位体系标准描述专业类职位,职业发展的四种具体模式,1、在同一个格子内发展关注点：

地域的变化、工作丰富化与专业更加精深2、在专业通道/管理通道内发展关注点：

承担职责的差异，以及能力要求的提高3、专业通道与管理通道的互转关注点：

承担职责的差异，工作方式的转变，以及能力要求的不同4、不同专业通道之间的转换关注点：

岗位近似性的大小，合理控制任职风险，识别能力要求的异同,49,职涯发展设计原则以对公司贡献方式的不同，分为专业通道、管理通道，两种通道并行发展；

以发展方向不同，分为纵向发展、横向发展，纵向为主，横向为辅纵向发展：

包括同一族群内向上发展，也包括从专业通道向管理通道发展，旨在提高专业度和适时提高领导力横向发展：

跨族群或族群内跨部门水平发展，拓宽职业路径，打通关键人才流动渠道支持层可选择纵向或横向发展专业层和专业管理层以纵向发展为主，特定层级可适时进行横向发展鼓励决策层横向发展，提高综合经营和管理水平,49,基金公司职业生涯路径设计案例设计案例,纵向发展的亚等级设置设计案例,将“专业层”职涯段的各等级细分为两个亚等级，旨在强调循序渐进的专业化导向，并与GGS职级对应以便操作;

跨亚等级的纵向发展，绩效要求称职及以上；

跨等级的纵向发展，绩效要求更高，需良好及以上，并要求能力层级提高或同一层级能力评分提高.,基金经理/投资经理,基金经理助理/投资经理助理,投资族群专业层职位设置现状,亚等级设置建议,GGS,资深研究员I/资深金融分析师I,研究员I/金融分析师I,高级研究员II/高级金融分析师II,资深研究员II/资深金融分析师II,研究员II/金融分析师II,高级研究员I/高级金融分析师I,资深研究员/资深金融分析师,研究员/金融分析师,高级研究员/高级金融分析师,研究族群专业层职位设置现状,亚等级设置建议,基金经理助理II/投资经理助理II,基金经理助理I/投资经理助理I,基金经理I/投资经理I,基金经理II/投资经理II,50,投研序列职业生涯发展路径设计案例,51,研究副总监/金融工程副总监,资深研究员I/资深金融分析师I,研究员I/金融分析师I,高级研究员II/高级金融分析师II,助理研究员/助理金融分析师,首席策略分析师,研究总监/金融工程总监,资深基金经理/资深投资经理,基金经理I/投资经理I,基金经理助理II/投资经理助理II,投资族群,首席基金经理,投资总监/副总监,研究助理/金融工程助理,资深研究员II/资深金融分析师II,基金经理II/投资经理II,研究员II/金融分析师II,高级研究员I/高级金融分析师I,基金经理助理I/投资经理助理I,研究族群,专业层族群内横向发展,专业管理层族群内发展或向管理通道发展,支持层跨族群横向发展：

交易、风控,管理通道,其他族群：

交易、风控,51,投研序列在各一级部的职业生涯发展路径设计案例,52,投资族群,研究族群,财富中心部,权益投资部,固定收益部,固定收益部,研究开发部,金融工程部,1,52,目录,一、人才管理概述二、职业发展管理概述：

沟通战略促进职业发展,MercerHumanResourceConsulting,能力是有效的区分要素,“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。

”JeffreyPfefferCompetitiveAdvantageThroughPeople,能力的定义是