集团ERP系统建设项目实施方案Word文件下载.docx
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6.3针对本项目的服务响应 49
6.3.1“三包”服务说明 49
6.3.2“三包”期间维护方案 49
6.3.2.1在线服务 49
6.3.2.2热线服务 50
6.3.2.3远程服务 51
6.3.2.4现场服务 52
6.3.2.5驻场服务 53
6.3.2.6需求变更 54
6.3.2.7性能诊断 55
6.3.2.8绿色通道 56
6.3.3“三包”期后服务方式 57
6.3.3.1服务方式 57
6.3.3.2升级服务 57
6.3.3.3软件升级测试服务 58
6.3.3.4升级后的应用能力提升服务 59
6.3.3.5升级后优化服务 59
第七章承接本项目优势 61
第八章成功案例 63
8.1集团化管控—天瑞集团 63
8.2综合统一协同管理平台—河南前进集团 69
8.3创建综合办公管理平台—海南椰岛集团 71
第一章 摘要
1.1术语
词汇
与本文相关描述
UAP
YONYOUApplicationPlatform，NC率先采用J2EE架构和先进开放的集团级
开发平台，产品以该平台作为底层基础技术架构。
SSO
SingleSignOn，单点登录。
在门户系统只输入一次用户登录信息，访问被
门户集成的业务系统将不用再输入各个业务系统的登录信息。
凭证
门户系统的用户身份信息和被集成的第三方系统用户身份信息的对照关系。
Portal
企业信息门户
Portlet
小窗体。
门户中Portlet是承载内容信息的载体。
ECM
代表传统协同产品，提供无纸化办公相关功能
UMP
移动应用平台
YONYOU
网络科技有限公司
OA
通常行政管理软件，主要表单、公文、信息发布等模块组成
第二章 项目理解
2.1公司背景
2.1.1公司基本情况
集团坐落于辽东半岛大连湾畔，始建于1945年，是省属国有独资的综合性大型渔业联合企业。
企业资产总值达94亿元，员工6000余人，海陆域总面积近300万平方米，目前已形成集海洋捕捞、港口航运、水产品交易、水产品加工、冷藏、国内外营销、船舶修造、地产开发、物资供应等多产业多元化的经营格局，成为国内同行业最具综合规模优势、产业链条最为完整的现代化渔业基地。
“十三五”期间，辽渔集团将致力建设成为以海洋为依托，以海洋食品为龙头，以捕捞、冷藏、渔港、客滚、修造船、水产品贸易、食品加工、冷链物流为支撑的全产业链的现代服务型企业集团。
2.1.2公司组织架构
图1：
集团
2.2信息系统建设现状及存在问题分析
2.2.1应用系统的建设不能满足组织结构日益壮大的发展需求
集团性管理结构，组织分、子公司及下属机构数量众多；
跨地域经营管理；
管理职能高度集中，业务职能高度分散。
表现为：
（1）织机构庞大，管理层级多；
（2）业务涉及人员、部门多。
目前，应用系统对人员的管理各自为政，经常出现一个人在不同的系统中
需要开设多个不同的帐号和密码，造成组织结构信息管理混乱，用户操作系统繁琐，降低系统的使用效率。
2.2.2单业务系统的运行方式不能满足日渐复杂业务的需求
随着公司的不断发展，涉及的业务不断增多，复杂性不断增大，跨系统办理业务的需求日渐迫切。
然而，目前业务系统都是“单兵作战”，不能有效协同处理业务，造成很多关键性业务需要人工二次加工处理，例如：
管网资产是企业固定资产的重要部分，目前财务系统的固定资产管理模块对于管网资产的管理是全手工的流程，人工的操作会造成的问题就是对管网资产统计的滞后或者遗漏。
所以，需要将管网资产管理系统的管网资产的信息同步到财务系统的固定资产管理模块中。
2.2.3系统存储和管理的业务数据不能为领导层的决策分析提供有效支撑
企业的总体生产收入数据、成本数据来源于各个不同的系统、文档或部门；
领导要随时了解企业的生产状况（如月度等生产、损耗率）、收入状况、成本状情况时，要经由各部门耗费大量时间汇总后，才能得到还不是很准确及时的信息，严重影响领导的决策。
应用系统建设的根本目的是提高信息资源的开发和利用水平，为公司管理与决策提供信息技术支持与服务。
对集团公司而言，信息系统管理的数据除了能解决日常业务办理需要外，最重要的是能够为领导层管理企业提供决策上的
支撑，然而，集团公司目前建设的系统存储和管理的数据没有经过进一步加工、分析、处理，还停留在数据本身。
2.3项目的建设目标
为促进集团公司管理科学化、制度化、信息化，提高管理水平和管理效率，采用统一规划、分步实施、逐步完善、集中管理、分层授权、多级应用的原则，构建开放性好、兼容性强的协同管理应用支撑平台，并在此统一平台之上部署办公自动化信息门户、初级辅助决策及数据集成等扩展系统。
注重知识管理的实际应用，融协同作业、实时通信、信息发布、知识管理、行政办公、业务流程、信息集成、移动办公等于一体，为管理决策层提供数据支持，为员工提供先进的办公手段和沟通协作平台。
2.3.1集团管控一体化
构建集团的集中管理平台，将集团及分子公司现有系统统一在同一管理平台，帮助企业建立规范的管理制度，实现集团对基础数据、财务、人力资源
（HR）、各项资产、进行集中管控、统一授权、自动审批，并要通过适当的展现方式，让不同管理层级的不同决策人员得到不同的管控指标及管控信息。
通过集中管理平台的构建，规范子公司及各业务部门记录规则、指标体系及信息报送体系，为集团管控提供信息高度集中的有效支撑。
2.3.2业务运营一体化
为了能快速响应客户的需求及加快内部各单位及各业务部门之间的协同，要求建立各系统之间的一体化运作机制，打通系统与系统之间存在的信息孤岛，最大限度挖掘数据的共享潜能。
2.3.3协同业务一体化
企业财务业务一体化目标是实现对企业各项收入及成本进行统一管控的有效手段，并为集团未来集团化后，多层次、多组织架构下管控模式打下坚实的基础。
第三章 实施方案
3.1系统建设思路
集团协同办公管理系统是一项工作繁琐、任务艰巨、业务复杂的系统工程，不仅要考虑现实的关键业务，还要考虑与多异构系统集成需求，更要考虑企业未来5年、10年甚至更长远的信息化集成需求及不断发展的企业管理变化需求，并寻求随需而动的企业协同办公管理系统的方案
基于此我们必须要有一个循序渐进的、从简到繁的过程来做异构系统集成、搭建综合办公平台，我们建议企业通过以下三个阶段来实现。
第一阶段：
业务规划咨询。
从咨询开始，对企业目前的信息化现状、问题、
需要达到的不同阶段信息化目标等方面，去跟企业各业务部门及领导进行沟通及访谈，并最终通过企业的战略定位、组织调整、业务流程梳理等方式来明确信息化的建设步骤。
第二阶段：
综合办公平台搭建。
在咨询成果的基础上通过搭建协同办公系
统，向综合办公平台实现过度，将企业关键业务系统进行全员应用，满足当前管理的目标。
如通过领导决策支持系统满足当前领导对企业各项业务指标的管控，甚至有些数据可能从原始的EXCEL、WORD等方式获取；
通过Portal实现门户集成及单点登录，并通过内外门户将集团企业各部门、企业与客户、供应商、合作伙伴等融合到统一的平台下进行信息的沟通及交流。
第三阶段：
全面整合。
最后通过前两阶段的基础，实现对企业全面的信息
系统进行界面、数据、流程全方面整合，并满足未来灵活的企业信息化需求变化及新的的信息系统整合。
3.2项目组织结构及职责
乙方项目经理
乙方项目执行经理
关键用户组
技术组
甲方项目执行经理
甲方项目经理
乙方项目总监
甲方项目总监
乙方项目监管
项目高层委员会
（双方高管）
其他关键用户
集成关键用户
OA关键用户
开发人员
系统管理员
客户经理
配置管理员
测试员
程序员
系统设计师
需求分析员
系统架构师
SQA
图2：
项目组织结构图
说明：
图中甲方即集团公司，乙方即网络科技股份有限公司。
3.2.1乙方项目组人员角色及职责
表1：
项目组角色及职责
角色
职责
项目经理
协调与客户之间的沟通
评审需求规格说明书
评审界面原型
评审词汇表、用例模型、用例规约
对需求过程及工作项目负整体责任
监控和跟踪测试过程
批准、修订、组织实施本项目培训计划。
组织并负责项目估计活动
组织编制项目计划
根据项目计划评审及审批意见修正项目计划
执行项目计划相关内容，组织采集度量数据，审核
度量数据；
编制项目问题跟踪报告
组织项目分析
编写项目总结报告
组织项目总结会议
组织释放项目资源
组建软件配置控制委员会（SCCB），协助项目级配
置管理员制订《项目配置管理计划》
履行配置控制委员会代表职责；
定期或事件驱动地
审查项目配置管理活动
确认项目移交成果的完整与正确
评审SQA计划；
对SQA提出的不符合问题进行反馈，并安排纠正措
施的实施；
接受度量需求调研，提出需求，并与度量人员共同
确定度量指标
执行项目经理
编制项目度量计划
执行项目度量计划，采集、整理、分析、审核以及
发布度量数据
采集、整理、分析和审核度量数据
根据组织级度量计划协同组织级度量人员进行度量
需求的调研，并共同确定度量指标
为实现度量指标，进行项目的度量活动
行项目度量计划，采集、整理、分析、审核以及发
布度量数据
SQA
制定项目SQA计划
根据SQA计划进行工作项目的审核和过程活动的评
审
编制SQA工作报告
维护SQA计划
参加组织级的SQA例会、SQA组内部互审
写调研大纲
编写需求规格说明书
用例分析
建立高层模型
设计界面原型
技术架构设计
划分子系统
设计部署模型
负责制定集成计划
设计子系统
设计数据库
负责编码、修复代码缺陷、编制测试构件、单元测
试
对其他程序员的代码进行走查
将单元版本纳入基线并进行审计
编制项目配置管理计划
程序和文档移交
维护项目配置库；
根据配置控制委员会意见建立基线；
配合进行基线变更；
进行基线备份；
出《配置
状态报告》、《配置审计报告》
填写《项目移交清单》
控制基线化配置项的权限，配合完成变更。
跟踪每
个变更请求直至关闭。
及时在《配置项变更记录》中记录变更和基线状态。
设计测试计划。
和测试设计师一起设计测试方案。
监控测试实施。
编写测试报告。
打开与关闭bug。
编写测试用例。
组织测试实施。
统计测试数据。
编写培训手册
项目实施
按照测试方案执行测试。
采集测试数据。
提交和验证bug。
确定目标项目
联系客户、了解客户需求
进行项目可行性分析
组织编写项目立项报告
3.2.2甲方项目组人员角色及职责
协同办公系统建设项目涉及方较多，它体现更多的是先进管理思想的体现，关系各系统内部管理模式的调整，所以项目的成功离不开最高管理层的强力支持与驱动，需公司的高层决策人亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级；
资源的合理配置；
重大问题的改变及政策的制定等。
具体项目组成员职责：
项目组成员
负责本项目实施中与乙交付团队的协调及实施
工作安排，掌握项目实施进度，确认合作团队项目经理提交的相关实施报告、成果；
与乙方共同设计实施解决方案、定义系统配置
指导最终用户工作；
存在二次开发时组织提供和确认需求。
最终用户
完成模块与模块集成测试，系统操作应用。
存在二次开发时提供和确认需求。
表2：
甲方项目组人员及职责
；
3.3乙方项目组核心人员构成及简历
公司针对集团公司系统协同办公系统建设项目成立专门的项目组，以下是项目组主要核心成员的基本情况和联系方式。
项目组成员相对稳定，在项目终验前不轻易退出或更换，若因特殊原因需调整，会先征得集团公司项目组的同意。
3.3.1项目组核心成员资历一览表
下表是参加本项目核心成员资历表：
表3：
本项目核心成员资历表
序号
姓名
项目角色
从业年限
公司职务
2
3
4
5
6
7
3.4项目实施计划
假设项目以2016年8月为起点，项目工期为5个月。
项
辽渔集团ECM项目实施主计划
序
号
阶段
任务
活动
方分工
辽渔方分
工
开始
日期
结束
项目文档
1
项目管理制度
制定并发
《项目管理规范》、
目启动
与规范
布项目管
理制度
《项目管理制度》
项目交接
项目内部
交接
项目组成
员
项目启动会
召开项目
启动会
《启动会PPT》
项目计划沟通及项目计划编
写
签字确认项目实施
主计划
ECM顾问/
《项目实施主计划》
项目调研计划
制定调研
计划
《需求调研计划》
2蓝图设计
系统管理员培训
系统部署和环境维
护培训
技术服务工程师
系统基础设置与维
《管理员培训确认单》
8
基础数据准备
组织结构
调研
HR顾问
关键用户
《组织机构调研表》
9
用户信息
《用户信息调研表》
业务数据准备
高层访谈
公司领导
10
门户调研
《门户调研与确认》
11
信息发布
《信息发布调研与确
认》
12
公文流程
《公文流程调研与确
13
行政类表单流程调
研
《表单流程调研与确认》
14
业务类流程调研
（车队管理、资产管理、客户关系管理、项目管理、合
同管理）
15
知识管理
《知识管理调研与确
16
角色权限
《角色权限调研与确
17
需求分析
报告讨论及编写
项目经理/关键用户
《需求分析报告》
18
解决方案编写
解决方案
讨论及编写
19
确认
项目经理/
《项目解决方案》
20
3系统建设
应用构建
关键用户培训（公文管理员、信息发布
管理员）
系统管理员/关键用户
《关键用户培训确认单》
21
基础数据录入维护
系统管理员/关键用
户
22
门户设计制作
23
信息发布设计制作
24
公文流程分析与设
计制作
25
表单流程分析与设
26
文档管理及其他设
置
27
角色权限设置
系统管理
员/关键用户
28
系统建设
成果确认
《系统建设报告》
29
系统测试
业务功能测试
《测试用例》
30
应用测试
与确认
《ECM功能测试报告》
31
4上线运行
终端用户培训
用户培训
计划准备
《用户培训计划》
32
操作手册
准备
33
终端用户基础操作
培训
终端用户
《培训考勤记录》
34
培训阶段
工作确认
《用户培训确认单》；
《领导培训确认单》
35
系统上线
36
上线运行现场、远
程支持
ECM顾问
《系统运行问题跟踪记录单》
37
上线报告
《系统上线报告》
38
5系统验收
内部交接
实施部与服务部进
行交接
39
技术持续服务
服务部提供持续服
务支持
40
标准功能验收报告
软件标准功能验收
报告
《标准功能验收报告》
41
人天合计
根据协同办公系统建设项目实施特点，结合我公司的实施方法论，我们把本项目的实施进度主要划分为实施准备、蓝图设计、系统建设、系统切换、持续支持五个阶段：
1、实施准备
这一过程最重要的工作是项目计划，项目计划的关键是确定项目的范围，要根据需求和能力制定合理的计划。
2、蓝图设计
这一阶段就是对企业需求进行分析，设计一个理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这一阶段是整个软件项目最关键的内容。
3、系统建设
把企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、考核标准、组织配置等放入系统中去，通常这部分工作完成之后，软件的基本模型就出来了。
4、上线切换
将一些必要的数据放入系统中，检验系统运行结果（即系统测试），这部分工作完成之后，系统就可以上线运行并启动技术支持。
5、持续支持
在系统上线运行之后，进行上线支持。
3.5实施方法论
由于篇幅限制，我们仅在此截取实施方法论的部分章节做概要介绍，如需进一步了解实施方法论的全部内容，请联系我们，再另行提供。
3.5.1方法论概述
Co-YONYOU（CustomerOrientedYONYOUImplementationMethodlogy）是面向客户、持续客户经营的、快速高效的实施解决方案。
2001年初步建立，2004年成型，2007年进行方法论升级和扩展，并且迅速在全国推广。
Co-YONYOU的基本思路是，基于大量的行业成功客户，依靠强大的项目管理，协调实施所需的各种因素，确保项目快速上线和成功。
Co-YONYOU可以看作是一种方法论，尽管它超越了方法论的范畴，并不仅仅限于项目实施路线图。
Co-YONYOU由六种主要的元素组成：
1、Co-YONYOU实施路线图，是一个项目计划，有五个阶段，从实施准备到开始运行和支持；
2、Co-YONYOU项目管理，是对项目实施过程中的各种项目要素进行控制，以保证项目顺利实施；
3、Co-YONYOU行业业务最佳实践，它们包括在Co-YONYOU的光盘中，其基础是多年积累的“行业业务最佳实践”，包括行业方案、配置、行业实施方法等内容；
4、Co-YONYOU客户化开发，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，使客户可以根据自己的需要进行个性化开发；
5、Co-YONYOU实
升级会员 