华中科技大学后勤社会化改革方案Word文档下载推荐.docx
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4、校企分开、两权分离原则
通过改革体制而组建的后勤集团应把所有的后勤服务经营人员、相应资源及操作运行，成建制地从学校行政管理系统中分离出来，实现校企分开。
在组建我校后勤集团的过程中，要对国有资产及时清查核实和产权登记，明晰资产的所有权和使用权，分离所有权与使用权，资产的所有权属于学校，使用权归后勤集团。
5、实事求是、顾全大局原则
在后勤社会化改革的进程中，要把政府、学校的政策同我校后勤的实际情况结合起来，既要积极探索，锐意创新，又要讲求实效，顾全大局。
高校后勤社会化改革是一场教育体制的革命，是全校师生员工普遍关注的热点、焦点问题，涉及到各方面的利益关系，影响到学校稳定和发展大局，应以改革促发展，在稳定中求发展，实行统筹规划，分步实施，完成后勤社会化改革的各项工作任务。
6、权责利一致与效能优先原则
后勤机构设置，人员配备，必须实行精兵简政，定编、定岗、定酬，推行满负荷工作制，并按照权责利一致的原则，明确学校与后勤集团之间的权责利关系，形成有关法规性的政策文件明确后勤集团内部的权责利关系，建立起完整的规章制度管理体系。
三、后勤社会化改革的目标
经过2年左右的努力，力争使我校的后勤在全国高校达到一流的水平，使我校后勤成为办事高效、运转协调、行为规范、服务良好，具有自主经营、自我协调、自我约束、自我发展能力，适应社会主义市场经济要求，并具有华中大特色、符合高校教育特点与需要的新型学校后勤服务休系。
四、后勤社会化改革的方法与步骤
我校将按两步走的发展战略，分步分阶段完成后勤社会化改革工作。
第一步分为两个阶段。
第一阶段，组建后勤集团。
在2000年8月份以前组建我校跨校区的后勤集团，并将其下属的后勤部门按校区改制成4个后勤服务总公司，同时依照现代企业模式改革管理体制，转换运行机制，实行企业化管理9月份完成后勤集团中层干部的招聘工作10月份完成后勤集团人事、财务和资产的规范剥离。
各总公司应改进和加强服务，积极开拓和占领校内市场，以饮食为龙头，以接待和商业为两翼，带动后勤的发展和起飞，迅速增强实力，在2001年上半年以前，实现人员经费自给和学校经营性资产的保值。
第二阶段，组建专业化公司。
在2001年年底以前，改变各校区封闭"
办后勤"
格局，撤销后勤集团各校区总公司，建立若干个专业化总公司，使各公司各自对应开发相关专业的市场，并在占领校内市场的同时，积极开拓校外市场，参与社会市场竞争，形成6至7个支柱产业，除拥有较强的后勤产业外，还要拥有一定的高科技产业，使学校校园成为方便、舒适、优美、文明的高质量生活园区。
五、实现后勤管理体制和运行机制的根本性转变
（一）改革管理体制
建立"
小机关、大实体"
的甲、乙方的后勤管理模式，以管理职能和经营职能彻底分离为切入点，实现我校后勤社会化改革体制的根本性转变。
1、甲方机构设置
成立基建后勤管理处，负责基建管理和教职工住房改革工作，并代表学校管理后勤资产与资金对后勤集团的有关运作情况实施监督，为后勤集团的发展创造良好的外部环境，更好地为教学、科研和师生员工生活服务。
2、乙方机构设置
成立后勤集团，全面负责学校后勤系统的生产、经营、服务和管理的各项职能，完成学校赋予的各项任务。
1后勤集团行政系统机构设置为①后勤集团机关下设一室四部②华瑜后勤服务总公司下设10个中心③华同后勤服务总公司下设10个中心④华城后勤服务总公司下设9个中心⑤华科公司。
2后勤集团党委系统机构设置为①后勤集团机关党支部②华瑜后勤服务总公司分党委③华城后勤服务总公司党总支④华科后勤服务公司党支部⑤华同后勤服务总公司党总支直属同济医学院党委领导。
上述甲、乙方机构的设置属于过渡性设置，其机构及职能将随着后勤社会化改革的进程而相应地进行改制、调整和撤销。
二改革运行机制
后勤集团实行学校领导下的总经理负责制，并按照企业化管理模式，建立现代企业制度，具有对人、财、物的调配权。
1、改革人事制度。
按照精干、高效原则设置各类管理岗位和管理人员职数，精简职能部门，减少管理层次。
内部各级管理人员必须实行公开竞聘、择优聘用、定期考核，并实行任期制，不称职的必须及时从管理岗位上调整下来，形成管理人员能上能下的机制。
2、改革用工制度。
根据生产、经营和服务需要，依法自主决定招聘职工。
按照行业、专业用工标准，实行双向选择，完善定员定额，优化劳动组织结构科学设置工作岗位、测定岗位工作量、确定用工人数，实行定岗定员，减员增效。
实行全员竞争上岗制度，经培训仍未能上岗的职工，可依法与其解除劳动合同，形成职工能进能出的机制。
3、改革收入分配制度。
建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变，逐步实施与档案工资脱钩的效益工资制。
岗位工资标准应与单位经济效益挂钩，工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。
4、改革职工培训制度。
实行上岗资格认定的上岗证制度，从事管理、生产和服务的全体职员，必须经过有关理论知识和运作技能的学习和培训，考核合格后，方能上岗工作。
后勤集团应出台职工学习与培训的经济资助政策，形成工作、学习、再工作的良性循环的激励机制。
5、改革财务管理制度。
建立后勤集团经济核算、收费服务的管理办法和成本、价格管理体系。
后勤集团在财务管理上采取了"
统一领导，集中管理，逐级审批，分级核算"
的管理模式，并对下属经济实体层层实行经济目标管理责任制，划小核算单位，进行班组核算。
6、改革资产管理制度，建立后勤集团资产管理制度体系。
在国有资产管理的过程中，突出固定资产管理，在加强固定资产技术管理的同时，注重固定资产价值运动形态的经济管理，同时，对后勤集团经营性固定资产进行计提折旧，在年度清产核资的基础上，实行全成本核算。
7、改革后勤服务评价制度，建立后勤服务综合评价指标体系。
为完成好学校后勤保障工作，按照学校总体发展规划和年度工作计划，围绕学校中心工作，结合后勤服务公司归口管理的行业特点，参照社会同行业标准，制定出服务质量监控体系、价格标准跟踪体系、工程建设和维修项目达标体系等，接受学校纪检、审计等职能部门依法对后勤服务全方位的审计和监督。
六、学校应给予后勤集团的相关扶持政策
1、在人事方面执行"
老人老办法，新人新办法"
的政策，解除后勤职工的后顾之忧
1退休后人事关系转回学校，享受相应的待遇
2建立档案工资，参照同类人员按有关规定正常晋升工资并记入档案，退休时按档案工资标准计发
3医疗、住房、丧葬、抚恤等待遇与学校职工同等对待
4职称评定与职员制管理与学校同类人员同等对待
5对未办理社会基本养老金与医疗保险金的集体所有制职工应采取两种解决办法，一是由学校补办，二是退休后由学校支付退休金。
2、在财务方面执行如下政策
1人员经费在后勤集团组建后的两年内维持不变，第三年停发
2行政事业费在后勤集团组建后的两年内维持不变，以后逐年递减
3建设维持费在后勤集团组建后的两年内维持不变，以后将随着高校后勤社会化的进展而实施新的有关政策。
七、组建跨学校的区域性的后勤服务股份有限责任公司。
在完成我校第一步后勤社会化改革后，积极推进和实施第二步后勤社会化改革。
在2002年年底以前，由省政府和省教育厅统筹指导与协调，通过学校间的协商达成共识，组建关山地区高校后勤服务股份有限责任公司。
该公司具有独立的法人资格，实行董事会领导下的总经理负责制，并按照现代股份制企业的管理模式与运行机制，依法自主经营，自负盈亏，独立核算公司享有独立的管理、经营、人事、分配的自主权。
关山地区高校后勤服务股份有限责任公司以服务高校为主，面向市场，参与竞争，并通过对关山地区高校后勤资源的优化配置、重组和改制，实现政企分离和校企分离。
完成管理体制由学校直接管理过渡到按企业模式运作管理，供求关系调节由原来的行政调节过渡到市场调节，经济核算体制由事业核拨制过渡到企业独立核算制。
建立起符合市场经济规律和高等教育特点与需要的新型高等学校后勤服务体系，实现真正意义上的高校后勤社会化目标。
深化后勤社会化改革、建立新型后勤服务体系华中科技大学龚守相张国安
深化后勤社会化改革建立新型后勤服务体系
---（武汉）华中科技大学后勤社会化改革情况介绍
龚守相张国安
为了突破后勤“瓶颈”的制约，加快发展的步伐，1998年暑假期间，华中科技大学对后勤机构进行了一系列改革，正式组建后勤集团。
两年多来，后勤集团取得了良好的社会效益和经济效益。
一、宏观入手，实现我校后勤体制的根本性转换
体制是高校后勤社会化改革的纲，我校以管理职能和经营职能彻底分离为契入点，比较成功地解决了归口管理与部门管理、集中管理与分散管理、专业化管理与自由式管理的关系，较好地解决了我校后勤社会化改革的体制问题。
1、正确处理归口管理与部门管理的关系，建立“大生产、大经营、大服务、小核算”的管理模式我校的后勤改革始终贯彻集体经营、规划管理这一指导思想，重点解决原后勤管理体制存在的种种阻碍学校及后勤自身发展的弊端。
为了解决原后勤实体过多，且各执一把号、各吹各的调，力量分散，重复投资，无序竞争等诸多问题。
我校后勤集团在设置中心一级机构时，突破了传统的“小而全”、“小而散”、“小而乱”的管理格局，按行业分工，以市场为导向，在集团下面组建了10个专业性的中心，各自对应负责开发一个方面的市场。
使各中心有所为，有所不为，形成特色，形成合力，形成规模，降低成本，提高效益和后勤服务的质量。
目前，我校后勤集团以形成了“大生产、大经营、大服务、小核算”的管理体制。
十大中心各有重点，各具行业特征，为我校后勤集团走向社会构筑了基本的框架。
2、正确处理集中管理与分散管理的关系，实行高度集中化管理
我校在后勤改革过程中，主要在五个方面进行集中管理。
第一,财务集中管理。
财务集中管理有利于集中力量办大事，有利于加强财务管理，提高效益，尽快摆脱改革初期的困境，有利于后勤集团的团结、统一与协调，有利于保证后勤集团健康、快速和持续发展。
第二，物资集中采购。
规范管理，堵塞漏洞，减少人员，提高效益，形成批量，降低成本。
第三，生产加工集中，形成规模，提高效率。
第四，同类型设备与设施相对集中管理，打通使用，综合开发，合理利用，提高设备和设施的利用率。
第五，相同的业务相对集中，统一市场，发挥优势，集中开发，重点投入，提高投资效益。
通过五个集中，使我校后勤集团实现资产合一、优势互补、资源共享、设备共用、利益共得、风险共担。
充分显示了这个发展时期高度集中管理的优势。
3、正确处理专业化管理与自由式管理的关系，注重向先进的社会同行业看齐，实现专业化管理、专业化经营、专业化服务高校后勤专业化管理要达到的目的之一，就是让后勤服务人员由原来的业余队提高成为专业队，由原来的游击队变成为正规军。
我校后勤集团成立后，大力开展了“岗位练兵”、“技能比赛”、“优质服务月”、“三优一满意以优质的服务、优良的作风，优美的环境，让师生员工满意等活动，推行“服务承诺制”，这些举措的根本目的在于提高专业管理和专业服务水平。
比如集团组建后，饮食服务中心按照发展的总目标，为求得更大发展，一方面进一步改善进餐环境另一方面敢于创新，不断拓宽办伙食的思路，调整伙食结构，做到人无我有，人有我优。
食堂每天有主、副食品种300多种，价格廉、环境优、质量好，每天有近3万人在食堂进餐。
实现了餐饮经营管理的专业化。
二、由表及里，实现我校后勤社会化改革深层次突破
1、完成了传统事业型人事管理向现代企业型人本管理的转变，实现了用人方面的突破
高校后勤的人员状况是影响进一步社会化改革的不利因素之一。
在高校后勤社会化改革的初期，针对员工的就业观念、服务观念、竞争意识等学校做了许多工作，并通过竞争上岗的方式使员工依靠技术、能力的大小聘到不同的岗位，但基本上还是人人有岗，且不同层次的各类岗位待遇差别不大。
竞争上岗过后，惰性又有所回升，没有从根本上解决“懒、松、散”问题，没有充分调动员工的积极性，“大锅饭”打破了，“中锅饭”还不同程度地存在。
为彻底解决这些人事上痼疾，我校后勤集团通过“分级考核，多向分流”变传统事业型人事管理为现代企业型人本管理，优化员工队伍结构，从根本上解决了人浮于事、劳动效率不高的老大难问题。
第一，推行分级考核，以级定酬。
后勤产业有许多工种，我们根据各工种特点，进行了全面的定编、定岗、定责、定待遇。
第二，量才试用，末位分流。
为提高人力资源使用效益，对不参加岗位竞聘的、两次竞聘未上岗的、不能履行岗位职责的、出现较大责任事故和造成较大损失的、违纪违规造成不良影响的、不能另行安排的超编人员等16种情况，采用9种分流办法进行分流，即待岗、办理内退、办理待退、办理病退、停薪留职、一次性买断工龄、自动辞职、进入“校人员交流中心”和自找接受单位调离后勤集团。
末位分流使员工有了危机感。
第三，通过多种形式，对员工进行培训，开发人力资源潜力。
后勤集团成立两年多时间，多种形式的培训几百次，有思想教育培训、行业技能培训、企业管理知识培训等等。
同时，集团还为员工业余学习提供条件，鼓励员工不断更新自身知识。
这些措施，使得集团在用人上突破了“管住”的家长制作风，代之实行的是管出人的潜力、人的热情、人的活力、人的主动性。
2、完成了传统事业型资金管理向现代企业型资本管理的转变，实现了理财方面的突破
高校后勤事业型管理体制是计划经济体制下的产物，由学校以拨款形式提供经费，实行供给制、福利型的管理体制。
在会计核算上运用高等学校事业会计核算形式，采用“收付实现制”对收入、支出、结余进行核算。
其突出特点是做到资金收支平衡。
我校后勤集团财务管理采取了“统一领导，集中管理，逐级审批，分级核算”的管理模式，在会计核算上采用了以企业会计制度为主，高等学校会计制度为辅的会计核算形式。
对下属经济实体层层实行经济目标管理责任制，划小核算单位，进行班组核算。
高校后勤社会化的目标是使学校不再承担后勤服务的功能。
体制上，后勤与学校规范分离，建立具有独立法人资格的经济实体。
从组织性质上就是要从事业单位转变为企业单位。
机制上，把拨款使用制过渡为服务收费制，培育和发展高校第三产业。
最终建立具有现代企业组织特色的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的管理体制。
并通过以下几方面逐步实行企业的资本运作。
第一，建立集团资本金制度，理顺产权关系，为实现资本保值增值打下基础，并确保集团资本的完整。
根据资金来源不同，严格按照国家有关资本金的界定办法和管理制度，划分国家资本金，法人资本金、个人资本金。
只有建立资本金制度，才能理顺所有者和经营者的关系，正确处理利益分配，依法保护投资者权益不受侵犯。
第二，通过转换经营机制，把后勤产业推向市场，扩大其自主投资权和运用权，努力提高资金的使用效益。
后勤集团的经营必须以校园的市场需求作为服务目标。
按照市场经济规律，使用科学的方法，变资金管理为资本管理，使钱生钱，以利创利。
第三，执行企业会计准则，改革有关成本管理制度。
坚持权责发生制、配比、谨慎、正确划分资本性支出与收益性支出等原则进行会计核算。
实行制造成本法，即将企业全部费用划分为制造成本和期间费用两个部分，企业成本核算到制造成本为止，企业期间费用直接体现于当期损益。
这不仅有利于企业生产经营决策，减少成本核算工作量，也有利于正确反映企业生产经营成果。
第四，采用企业通用的财务报表体系和财务指标考核体系。
遵循会计报表真实性、及时性、完整性原则，按期编制资产负债表、损益表、现金流量及有关附表。
反映本集团内在一定时期内的财务状况和经营成果以及资金变动情况。
第五，充分发挥会计的管理功能。
利用会计资料，以会计、统计、分析及数理等方法，提供各种经营情报，协助企业领导制定投资决策、经营政策、工作计划、资源分配、资金运用、成本控制及绩效衡量，功过考核等工作。
3、完成了传统事业型物资管理向现代企业型资产管理的转变，实现了管理方面的突破
传统事业型物资管理模式，物资和设备基本上是由学校拨款，很大一部分物资基本上管理与使用脱节。
在生产经营上只讲产出，不讲投入。
另外一种就是只讲投入不讲产出。
事业型物资管理和企业型资产管理最大的区别在于成本核算，在资产管理中，资产是作为生产要素投入到生产活动中，并通过这种活动带来保值和增值的财产。
因此，在资产的管理和使用过程中，必须充分发挥物资、设备的作用，不仅要收回成本，同时还要想方设法产生效益，这是现代化企业资产管理的原则要求。
为实现管物方面的突破，我校后勤集团着重开展了以下工作
第一，进行全面彻底的物资大清查。
这次物资大清查持续时间8个月，彻底弄清了家底。
为物资设备的全成本管理打下了基础。
第二，建章立制，用制度管理好物资。
成立专门的物资管理制度小组，共制订各项制度12章200多条，涵盖从购入使用到报废的整个过程。
为物资设备全过程管理提供了制度保证。
第三，强化成本意识，进行经济核算。
在对物资设备的全过程管理中，实现了从单纯重视物资设备的技术管理向重视物资设备价值运动形态的经济管理的转变。
促使集团的资产管理转入现代化企业管理的快车道，加速了资产的流动性，提高了资产的使用效率和经济效益。
4、完成了传统事业型人情管理向现代企业型制度管理的转变，实现了管理方法的突破
高校后勤社会化改革之前，管理人员较多地存在着不愿管、不敢管和不会管的问题。
针对上述管理中的种种弊端，着重加强了制度建设。
到目前为止，集团在人力资源管理、财务管理、资产管理及其它管理方面的制度已制订近50个，后勤集团下属各单位也都结合自身实际情况，制定了有利于本单位管理的规定和办法，如岗位职责、行为规范、员工手册、操作规程、奖惩规定等等，共计10000多条，这套完备的制度保证了集团按现代化企业的运行要求，依章管理。
三、全面推进，建立新型高校后勤服务体系
高校后勤社会化的实质就是后勤服务要实行商品化，后勤服务生产要实现专业化，后勤服务产品的交换要实现市场化，后期经营要实现企业化。
高校后勤社会化的途径就是借助社会力量，社会资源，超常规、高速度地建立新型高校后勤服务体系。
我校后勤集团在这方面进行了有益探索，并基本建立了具有后勤社会化特点，符合后勤社会化方向的新型后勤服务体系。
1、借助雄厚的势力，自加压力，推出了丰富的优质餐饮服务。
我校餐饮的改革，起步比较早，特别是近几年改革的力度大，发展的速度快。
目前，学校的所有食堂、餐厅全部完成标准化改造，并且从深层进行了食堂布局调整、餐厅功能的调整、菜肴结构的调整、加工工艺和操作程序的规范，全面提高了餐饮服务水平。
2、以自筹和引进社会力量两种方式，高速度兴建学生公寓。
为了实现本、硕、博居住条件达到421水平，我校采用自筹和引进社会力量两种方式高速度兴建学生公寓，先后有两个学生公寓落成---沁苑公寓和东校区学生公寓，两个公寓建筑面积共55525平方米，可容纳学生6000人。
此外，学校与紫菘集团合作，兴建大学生万人公寓城----紫菘公寓已破土动工，于2001年7月份完工并入住2001级新生，这将是一个提供全方位物业管理的多功能小区。
3、从零起步，励精图治，建成了连锁经营的商业服务网点。
自1999年以来，在校党委的全力支持下，后勤集团一班人反复论证，从兴建教工超市开始，先后自筹资金兴建了西区学生超市、南区学生超市、东区学生超市、集贸市场、矿泉水厂等师生员工必须的商业服务工程，积极参与市场竞争，商业从零起步，两年内集团共投资1000多万元，超市经营面积近5000平方米，商品品种达20000种，并实现了配送中心统一采购供货，超市和商店连锁经营，仓储和卖场全部自动化管理。
现代化的集贸市场经营品种300多种，引进正规商家200多个，经营面积达4000多平方米。
同时，还做到了开发一处经营点，服务一片师生员工，建成一个绿化美化景点。
4、以星级服务为标准，提供了富有高校特色的接待服务。
自后勤改革以来，我校后勤集团自筹经费，改造接待中心的接待楼一栋、客房75间，装修达三星级硬件标准的接待楼3层，客房54间，总投入近400万元，还投资近200万元改造供冷、供暖系统，配套洗衣烫衣服务工程。
除硬件建设外，接待中心以行业星级标准加强软件建设，进行系统业务培训，使得规模超1000床位的接待中心，客房入住率达75%以上，与社会同行业相比，入住率几乎翻了一倍。
这显著的成绩与深化改革以来强力推行各项服务承诺、树立服务新观念有十分密切的关系。
5、走物业管理之路，建设一流的大学校园。
绿化美化校园是我校优良的历史传统。
特别是后勤改革以来，我们所走的专业化、物业化管理之路，使校园在美化方面达到了一个更高的水平。
近3年，引进优质花草10多种，共铺设草坪和绿地73000平方米修建大型花坛和人文景点7处，绿化美化大学生沁苑公寓近10000平方米。
这么多的绿化美化工程，除基本的建设成本外，仅人员经费和运行经费3年就高达1000万元，而其中学校出资仅200多万元，为学校减轻4/5的负担，这充分说明我校后勤转制的成功。
6、重视企业文化建设，促进后勤产业跨越式发展。
一流的企业文化是所有成熟企业的共同特征，我校后勤社会化改革成果的标志之一就是新型后勤服务体系与一流的企业文化稳步同行。
我校后勤集团的企业理念是以改革求发展，以服务求生存，以管理求效益，以贡献求支持。
此外，下属各总公司、各中心都有自己发展所依赖的企业价值观。
饮食服务中心倡导“
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