某银行信用卡营销策略Word下载.docx
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营销；
原因分析
Abstract
Enterprisesmustbeabletochoosetosuitoneselfandcangivefullplaytoitsownresourcesadvantageoftargetcustomersengagedinmarketing,whichestablishedthepositionofenterpriseinmarket,thisisastrategicdecisionproblemsinenterprisemarketingmanagementstrategy.Thedecision-makingprocessoftargetmarketstrategyconsistsofmarketsegmentation,targetmarketselectionandmarketpositioning.Thesethreeenvironmentsareinterconnected,andtheyareindispensable.Amongthem,marketsegmentationisthebasisandpremiseofselectingandmarketpositioningofenterprisetargetmarket.Marketsegmentationistomorein-depthstudyofconsumerdemand,tobetteradapttoconsumerdemand,maketheenterpriseproductsandservicesprovidedtobettermeettheneedsoftargetcustomers.Marketsegmentationisbasedonthedifferencesinconsumerdemandintheoverallmarket.Aredividedbasedonthemarketsegmentationbasedonconsumerdemanddiversity,namelyaccordingtothedifferencesofconsumerdemand,theoverallmarketisdividedintoanumberofdifferentmarketsegments,sothatenterpriseschoosetosuitoneselfandcangivefullplaytoitsownresourcesadvantageoftargetcustomers,theimplementationofthecorrespondingmarketingstrategy.Afterdividingthemarketsegment,theenterprisecanenteroneormoresegmentsoftheestablishedmarket.Thetargetmarketchoiceistoestimatetheattractivenessofeachsegmentofthemarketandchoosetoenteroneormoresegments.Thetargetmarketchoicestrategyhasdifferentiatedtargetmarketchoiceandnon-differentiatedtargetmarketchoice.Marketpositioningcanbedividedintothereorientationofexistingproductsandthereservationofpotentialproducts.Marketpositioningincludesproductpositioning,enterprisepositioning,competitivepositioning,consumerpositioning,etc.
Keywords:
creditcard;
Marketing;
Causeanalysis
第1章绪论
1.1选题依据
“一窝蜂”式地粗放发卡的模式已经成为过去，如今各行发力点不同，有的侧重于增加发卡规模，有的则侧重于提高信用卡的盈利能力。
银行间信用卡业务竞争将更多地体现在产品、服务及营销活动的优劣上，信用卡业务的深耕和差异化将成为趋势和竞争输赢的关键。
对五大国有商业银行以及七大股份制商业银行的年报进行盘点后可以发现由于近年来信用卡市场趋向饱和，银行信用卡发卡量增速普遍放缓。
与此同时，各银行在信用卡业务上也已从粗放式的发卡转型至个性化的服务和产品上。
但是从发卡量看，目前五大行仍是“大头”，据2014年度数据报表统计，五大行信用卡累计发卡量占比61.44%。
其中，工行以1.01亿张的累计发卡量遥遥领先，建行则以6500万张发卡量位居第二，且表现出持续猛追的势头，新增发卡量1299万张，发卡量增长率24.98%。
与2013年相比，股份制商业银行累计发卡量排名无变化，招商银行以5981万张排名第一，广发银行累计发卡量首次超过3000万，排名第二;
中信、光大、民生紧随其后，其中，民生银行累计发卡量更突破2000万大关，迈入一个新台阶。
银行信用卡业务多集中在大中城市，经过多年市场拓荒和业务推广，信用卡市场正趋向饱和，特别是一线城市。
央行发布的《2014年支付体系运行总体情况》显示，目前我国信用卡人均持卡量0.34张，北京、上海人均持卡量达1.70张和1.33张。
因此，未来银行信用卡发卡量增速放缓是必然趋势。
在发卡规模放缓的同时，银行间的竞争也出现了不同的“苗头”——发卡量大的银行其卡均交易额却未必与其成正比，银行在针对信用卡业务的竞争上的发力点开始呈现出差异化、个性化的趋势。
值得关注的是，发卡数量较大的银行，信用卡卡均交易额反而低。
各大银行不再“一窝蜂”式地粗放发卡，各行发力点不同，有的侧重于增加发卡规模，有的则侧重于提高信用卡盈利能力。
无论是以发卡规模取胜，还是在信用卡盈利能力上占优，银行的个性化营销模式都收效明显。
未来，银行间信用卡业务发展将更多地体现在产品、服务及营销活动的优劣上，信用卡业务的深耕和差异化将成为趋势和竞争输赢的关键。
1.2研究意义和启示
福卡市场定位的经验与启示：
与其它信用卡产品相比，“福”信用卡具有鲜明的特征：
一是在形象设计上，“福”信用卡集中体现了中华民族源远流长的“福”文化，卡面设计采用了“中华第一福”的“福”字，寓意吉祥，能够高度契合人们的心理需求；
卡样采取“标准卡+mini卡”的套卡模式，mini卡的新颖设计可以吸引年轻族群的眼球；
二是在市场定位上，“福”信用卡摒弃了一般信用卡产品全面覆盖式的定位模式，明确定位在渴望置业居家的目标客户群体，体现鲜明的居家信用卡特征；
三是首推自动免息分期付款功能。
光大银行福卡的推出有着明确的市场定位，对产品的特点和适用人群有着精准的把握，一个优秀的产品应该包含核心价值、有形价值和附加价值。
它需要涵盖产品生命周期内的每一个环节，需要对消费需求、市场调研、产品定位、营销策略等诸多方面进行认真的研究与分析后才能设计出来，这样的产品才能更快的在竞争市场中找到自己的一席之地并脱颖而出。
企业通过营销来实现价值，营销需要满足市场需求的产品来体现，但并非企业生产出来的产品都能满足市场。
企业必须做好完整市场研究，了解消费者多样化的需求，定位产品的目标市场，进而完成产品的开发、价格的确定、销售渠道的选择、促销策略的制定等一系列活动才能准确找到市场定位。
1.3本文研究内容
本文共分为四章。
第一章为绪论部分。
在这部分=笔者交代了本文的选题依据、研究意义和启示、本文的主要研究内容、本文的研究方法等内容。
1.4研究方法
本文通过文献研究法、个案研究法和实地调研法进行研究。
通过文献研究法了解到与本文研究有关的现就现状和存在问题。
通过实地调研研究法进一步充实光大银行信用卡营销的具体实际情况。
通过个案研究法，更加具体的说明了光大银行信用卡营销中的现状、存在问题等具体说明问题所在。
第2章某银行信用卡营销概述
2.1信用卡营销的相关概念
2.1.1信用卡
所谓信用卡是指：
“由银行或信用卡公司依照用户的信用度与财力发给持卡人，持卡人持信用卡消费时无须支付现金，待账单日（英语：
BillingDate）时再进行还款”。
2.1.2市场营销
市场营销是指：
“计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。
”。
市场营销定义特点：
一是重视客户关系。
这似乎是一个已经得到了普遍重视的方面了。
这里想强调的是在进行客户关系管理的时候，应当更加进一步，带有研究探索性质的来管理客户关系，这样对组织及其利益相关者来说才有意义。
比如说在进行客户管理方面，有些企业建立了自己的数据库，可是往往只记住了客户的生日等基本信息甚或顾客孩子的生日，却忽视了客户的消费观念的改变或近期消费习惯的改变等情况的追踪，而后者往往是更重要的东西。
及时发现这些变化，并持久地去研究分析探索其成因和趋势，这样才能真正实现客户关系管理的营销管理上的价值。
二是处理好营销与销售的关系。
营销工作并不就单单是指销售工作。
那么，我们究竟应该怎样来看待二者的相互作用呢？
在一个关注客户的时代里，企业的销售工作必须要明确它所服从的营销工作目标是什么，而企业的市场营销工作不能高高停留在战略和市场研究上，它也应该比以往更多地关注销售工作所面临的实际困难，这样才能把营销工作做得更加精确有效。
销售人员才是离客户最近的人，如何推动营销部门和销售部门更加密切的合作，这是在一个客户至上的时代里所要关注的重点问题。
两者的关系处理好了，方可相得益彰，使得企业的营销绩效最好。
三是全面体验管理。
市场营销要创造、传播和传递客户价值，客户追求的价值是什么呢？
他们追求的价值就蕴含在企业为他们提供的各种特殊体验之中。
企业应当认真分析你的客户所追求的体验是什么，并努力去搭建一个提供这些体验的平台，在和客户可能发生接触的直接和间接的各个环节上为客户创造一种奇特的体验。
客户也将为让他们满意的体验付费。
注重为客户提供特别的体验，积极运用全面体验管理，这才是真正做到了以客户为中心，这才是这正站在了客户的角度来思考问题，也只有这样才能使企业与竞争对手区分开来，并以此持续获利。
四是评估客户价值很重要。
实施有力的客户关系管理，要求能够区分开不同客户的不同价值。
清楚地分析不同客户对于组织的不同价值是发展精确的客户战略的起点。
对客户关系投资就像对其他资本的投资一样，它也需要计量的分析来支持那些巧妙的客户关系管理策略。
正确地评估客户价值可以让企业明白谁是企业应该集中资源重点关注的“客户”。
在企业重点投资于客户关系管理之前，企业应当明白他们期待这些客户给它们的组织带来的长期收益是什么，并要有一个合理的投资报酬率的测算。
这项工作对于开发以客户价值为核心的市场营销战略来说至关重要，是影响到市场营销绩效好坏的关键。
2.1.3信用卡营销
信用卡营销是指：
“信用卡业务涉及发卡行、收单行、特约商户、信用卡组织等多方关系。
而信用卡业务的运营更是作业系统、社会征信系统、发卡渠道等多方良性互动的结果。
由于信用卡具体其特殊性，那么从现代市场营销观念出发，信用卡营销就是指通过激发和挖掘人们对信用卡商品的需求，设计和开发出满足持卡人需求的信用卡商品，通过各种有效的沟通手段使持卡人接受并使用这种商品，从中获得自身最大的满足，以实现经营者的目标。
2.2光大银行信用卡发展现状分析
中国光大银行信用卡中心创始于2003年7月，于2003年底正式成立，直属于中国光大银行总行，是在国有控股、国际金融组织参股全国性股份制商业银行的框架内，服务于广大消费者的信用卡中心。
中国光大银行信用卡中心实行的是总行直接领导下的、集中式的、信用卡事业部的组织形式，在全国各大中心城市，下设直属营销中心，与光大银行已有的30家分支行、300多个对外营业机构共同组成光大银行的信用卡业务体系。
中国光大银行信用卡中心自成立以来，坚持“以客户为中心，以市场为导向”的审慎经营理念，紧紧跟随中国经济金融业的改革发展历程，不断开拓创新，锐意进取，为广大个人和社会提供优质金融服务。
2.1.1市场地位
自2003年——中国“信用卡元年”起，国内商业银行纷纷加大资源投入，采取扩张型发展模式，三个梯队的市场格局正逐渐形成。
工、农、中、建四大商业银行的无论在品牌、客户资源和网点数量上都占有绝对的优势，按照四大银行对信用卡业务的重视程度和投入水平，四大银行都会占据第一梯队的位置。
另外，尽管招商银行后劲不如四大银行，但凭借已经建立的业务基础和知名度，仍然可以在第一梯队占据一席之地。
广发银行已经形成了稳定的客群和赢利模式，将继续领跑第二梯队；
中信、光大、民生、交通银行在07、08年信用卡连续投入都超过5亿元，规模增长迅速，在第二梯队的占据一席之地；
兴业、浦发、华夏银行排在第三梯队的位置。
2.1.2发展历程
几年来，中国光大银行信用卡业务持续、稳定发展，特别是2006年以后，在全行大力发展私人银行业务，调整业务结构，推进业务模式转型的背景下，全行信用卡业务实现了突破式发展。
尤其是在产品创新方面，通过市场调研和市场细分，相继推出了10余款创新性的新产品，为信用卡业务的规模化发展奠定了基础。
2008年底，光大银行信用卡发行总量一举突破480万张，成为国内信用卡市场的一支生力军，整体实力也迈上了一个新的台阶。
回顾光大银行信用卡中心的成长历程，2003年底中国光大银行成立信用卡部，直属于中国光大银行总行，开始筹建信用卡发卡工作，2004年8月正式发行光大银行信用卡。
2005年下半年中国光大银行将信用卡部改名为中国光大银行信用卡中心，采取事业部制的管理模式，标志着光大银行朝着“规模化、标准化、专业化”的方向发展。
2006年1月推出的炎黄信用卡，是国内第一张全球华人共享的民族品牌信用卡，第一张面向港澳台同胞、海外侨胞、境内居民的信用卡；
其白金信用卡也是中国银联第一张白金信用卡；
2006年4月推出的阳光商旅无限卡是中国第一张无限卡；
2006年6月推出国内第一张异型刀币卡——世界杯足球卡，极具有珍藏概念；
2006年8月推出第一张以中华民族源远流长的“福”文化为依托的信用卡——“福”卡，卡面设计采用了康熙亲笔手书“中华第一福”的“福”字，寓意吉祥，获得了市场的热烈响应；
2006年9月推出如意三宝卡，用太阳、月亮和星星诠释家庭的温馨与和睦，体现光大银行贴身关爱全家人的主旨；
2006年10月推出国内第一张以“引领和谐生活”为宗旨的信用卡，银联高尔夫信用卡；
2007年2月推出国内首张时尚类信用卡——“光大-时尚联名信用卡”；
2007年3月推出国内第一款充满温情的“爱婴信用卡”，呵护宝宝健康，陪伴宝宝成长；
2007年5月推出国内第一款爱心信用卡，支持“大地之爱.母亲水窖”公益活动；
2007年10月推出国内首张全国性通信类联名信用卡，不仅使联通持卡客户享有中国联通与中国光大银行提供的多重服务，并通过差异化特色服务提升联通客户价值；
2008年9月推出国内首张赛车概念方程式赛车信用卡，以方程式赛车为背景引领赛车时尚；
2008年10月推出法瑞尔联名行用卡，用明快的色彩和时尚的设计，诠释了现代都市女性自信、独立、快乐、浪漫的别样风情。
截止到2008年底光大银行累计发卡量达到480万张，标志着光大银行信用卡进入一个崭新的阶段。
2.1.3发展阶段
纵观信用卡产业的发展历程，信用卡发展分为三个周期市场引入期、市场成期、市场成熟期。
2005－2006年光大银行对信用卡业务逐步投入，光大银行信用卡进入市场引入期阶段，2007－2008年光大银行加大信用卡投入的力度，截至2008年底光大银行信用卡发卡达到480万张，光大银行信用卡进入成长期，2009年以后，光大银行加强对信用卡客户的管理，提高信用卡的服务，光大银行信用卡的发展也由原来追求发卡数量，转向追求发卡的质量和提高经济利润，光大银行信用卡正在步入成熟期，由原来粗放式的管理调整为精细化管理。
2.1.4战略目标
自2005年底成立中国信用卡中心，光大银行信用卡进入高速的发展当中。
特别是2007年光大银行发卡量突破百万张后，光大银行信用卡中心就提出“以品牌建设为突破口，以高品质和差异化服务手段”的品牌经营战略，塑造光大银行信用卡中心核心竞争力，推动信用卡业务朝着制度化、规范化、标准化、专业化的发展方向。
将光大银行信用卡品牌深入人心，不予余力的提升品牌知名度和培育客户品牌忠诚度，将光大银行信用卡品牌发扬光大，通过品牌的竞争将光大银行信用卡提升至一个新的阶段，成为国内信用卡行业的领先者。
2.1.5组织架构
光大银行信用卡中心按照业务处理逻辑分为前台、中台和后台，企划市场部和销售部属于台，主要负责信用卡产品的开发、策划以及信用卡销售工作；
风险管理部和审批催收部属于中台，主要负责信用卡进件后的风险控制与审批；
技术部、作业部、客户服务部、人力资源部和计划财务部属于后台，主要负责信用卡中心系统建设、账务处理、客户服务、人力管理及考评和财务计划制定工作。
具体参加下图:
2.2光大银行卡发展现状
2.2.1营销绩效状况分析
中国光大银行2004年开始办理信用卡业务，相对于工行、中行、农行、建行20几年的发展来看，发展的历程其实很短暂。
但自2003年后国内信用卡业务蓬勃发展，光大银行信用卡业务也呈现出迅猛的发展势头，在4年多的发展过程中，光大银行信用卡营销取得了很大的成绩，但同时也出现不少的问题，下面本文就光大银行信用卡的营销的成绩与不足进行分析。
1.营销成绩
近几年，光大银行加大力度发展零售业务政策支持下，不断加大信用卡业务的发展力度，2007、2008连续两年追加信用卡投入。
中国光大银行信用卡中心业务快速增长，在一些方面已经取得不错的成绩，特别是在信用卡的发卡量上，通过初期制定的扩张型的发展模式，不断增大信用卡发卡力度，迅速扩大市场占有率，由2006年底只有80万张发卡量，到2008年底的光大银行信用卡的发展量达到480万张，彻底摆脱第三集团地位跃至第二集团，为未来信用卡的各种营销业务开展奠定了坚实的基础。
2.业务收入大幅度增加
随着光大银行信用卡发卡量不断增加的同时，年费、商户回佣、取现费和利息收入四项基本信用卡业务收入也随之不断增长。
2007年底年费收入为406万元，信用卡取现费收入456万元，信用卡商户回佣收入为3311万元，客户逾期利息收入为4362万元，四项基本收入全年已经达到8536万元。
而截至到2008年底基本收入已经突破2亿元大关。
除了基本收入外，光大银行信用卡中心不断尝试增加新业务，寻求新的利润增长点，从2007年至2008年，先后开通了邮购分期业务、账单分期业务、POS分期业务、汽车分期业务以及保险分期业务，并取得了较好的成绩，截至到2008年底上述的中间业务收入已经增加到2300万元。
尽管相比发展较快的工商银行、招商银行、建设银行和农业银行仍存在不小的差距，但仅仅经过4年的发展就取的如此的成绩，相信未来光大银行信用卡中心会进一步取得较好的成绩。
2.2.建立有效的营销渠道
光大银行信用卡中心发展初期，主要是通过分布在全国各分行网点进行发卡，由于光大银行分行网点仅有300多个，因此发卡的数量也受到一定的限制。
为能够使信用卡业务的快速开展，采用与信用卡外包公司合作发卡，尽管通过两种方式使得信用卡的发卡量快速增加，但同时也带来一定的负面影响，如发卡的质量不高、全年发卡量的不均匀等等，对信用卡的征信、审批及客户服务都造成一定的影响。
同时，发行信用卡工作是一个长期的工作，若没有建立属于光大银行的分销渠道，对未来信用卡的整体发展都会带来一定的影响。
2007年底光大银行开始筹建自己的信用卡直销团队。
经过一年多的发展光大银行已经建立由北京、深圳、上海等几个重点城市为中心直销团队，销售人员已经达到300人。
尽管人员销售能力不足和经验仍显得略有不足，但经过一定周期的实践，会建立一支真正有信用卡营销经验的团队，来持续保证信用卡业务的不断发展。
第3章光大银行信用卡营销策略分析研究
3.1营销过程存在问题
3.1.1信用卡质量不高
光大银行信用卡发卡量迅速增长，并且发卡数量已经达到480万张，但也不难发现其中的问题，首要问题就是信用卡发卡质量不高。
光大银行初期为了尽快抢占信用卡市场，采取规模至上的策略发卡。
将发卡量指标分解至基层机构甚至个人，银行员工为了完成发卡量而不得不动员所有“关系人”办卡。
由于信用卡产品日趋丰富，很多人甚至同时持有同一家银行的五、六张卡。
即使一个习惯于刷卡消费的人也不太可能同时使用这么多的信用卡。
由此催生了很多“睡眠卡”，或者卡片收到后尚未激活使用便被立即销卡。
这种营销手段造成办卡数量越大，办卡的制卡成本和邮寄成本越大，严重浪费了银行资源，大大增加了信用卡的运营成本。
另外，通
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