外企的人力资源管理中存在的问题Word文件下载.docx
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由于韩国企业具有保守性和排他性，所以公司在进行新员工招募时，首选的是到有声望的大学和一些中专院校去寻找合适的雇员，同时也会通过受聘员工介绍其熟悉的亲戚、朋友到公司应聘。
此外，在招聘不到合适员工的时候也会到劳动力市场上去补充。
公司2010年的员工招聘渠道情况如下图所示：
从图可以看出，Z公司的员工主要是从学校进行招聘，渠道比较单一。
之所以这样做，主要考虑两方面的因素：
一是在学校招聘的直接费用很低，与通过其他途径招聘相比具有明显的成本优势；
二是工资上较容易满足要求。
一些中专院校刚毕业的学生对工资期望值不高，而且公司方和学校方有长期合作协议，公司工作的第一年属实习期，能显著地降低公司的用工成本。
然而，招聘渠道的单一性也产生了一些负面效应。
首先，这些员工严重缺乏动手能力，工作经验几乎为零，难以满足岗位要求，甚至会造成设备的损坏；
其次，从学校里招来的学生虽然在薪酬上比较容易满足，但是他们往往对工作环境想象的比较理想，对公司式管理制度的接受还有一段适应期，难以迅速进入工作状态，尤其是难以忍受长期的加班；
再次，使得员工管理工作更加复杂。
不少人是通过老员工介绍进入公司的，这些被介绍的人和介绍人之间有着各种紧密的关系，这样就在公司内形成了更多的非正式组织，加之员工的平均年龄偏低，对有些事情的认识没有自己的判断，受其他人的影响较大，所以很容易出现群发事件，给公司的管理工作带来很大不便；
第四，由于主管级以上的人员全部从母公司派遣，其他人员选择在本地招聘，极大地打击了当地管理人员的积极性，而且派遣来的高级管理人员生搬硬套母国的管理方式，容易与本地员工造成冲突。
4.1.3公司的人员选拔以面试为主要测试工具
在面试过程中，面试人员通过《招聘人员登记表》来向候选人提问，提问的重点主要是应聘者的工作经验，以过去的经验作为重要因素来评价候选人能否胜任新的工作。
面试人员对应聘者的现场表现几乎没有记录，在应聘者离开后才做出评价。
I公司人力资源部附属于综合管理办公室，人力资源管理人员有两名，因此招聘工作也由二人负责。
他们都是理工类专业背景，没有受过招聘选拔方面的专业训练。
4.1.4招募工作的范围界定不清
招募的范围有内部招募和外部招募。
职位的空缺是否吸引人的一个重要特征就是是否能为个人的发展和晋升提供机会。
而对这一特征产生影响的公司政策之一就是“内部晋升”政策一一也就是说企业内部的高层职位是由从内部晋升来的人填补的而不是从外部招募来的人来填补的。
内部招募是一种不仅便宜而且速度较快的职位空缺填补方式。
但是，当某一初等职位或一些特定的高等职位来说，在公司内部没有可以招募的合适人选时，就要对外招募。
从外部招募人员有可能会给企业带来新的思想或者新的经营方式。
4.1.5招聘工作缺乏科学、规范的实施过程
公司招聘工作仅仅停留在收集、筛选简历，面试，把人员安排到企业的空缺职位上，忽略了．招聘的准备工作，如人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。
在人员招聘中，企业组织实施不力、操作程序不规范，主要表现在招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一，经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平，不尊重，损坏了企业形象。
致使“招到的人不合适，合适的人招不到”的结果。
企业的招聘工作应成为企业有序管理的重要组成部分，应制定一套完整、规范的流程，只有按照招聘的程序操作，才能确保招聘的客观性、有效性，为企业及时招到适合的人才。
4.1.6员工招聘环节存在的内容原因分析
4.2员工培训环节存在的问题
在人力资本竞争越来越激烈的今天，培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径，是打造企业核心竞争力的重要手段。
但是，从艾天电池有限公司培训的现状来看还存在很多问题。
4.2.1员工培训模式过于单一
通过调查我们了解到公司的培训模式是简单的“需求-解决模式”，这种模式的优点是可以直接快速的解决当前问题；
缺点是没有制定完整的培训计划和目标，缺乏课程的延续性以及横向的扩展空间，同时由于方法过于简单，往往培训的手段和内容略显粗糙，使得培训系统不够完整和严谨。
在这种培训模式下，培训部更多的时候扮演的角色像个消防队员，哪里有问题就去哪里灭火，而培训真正应该起到的作用更多的应该是提前去预测问题并告知注意事项，传递相关知识，防范于未然。
4.2.2没有清晰的培训流程
I公司海外公司中有一套培训体系，但是组织架构和国内企业环境有所不同，所以并不能完全适用于I公司，所以这个也是目前造成S公司培训流程不明确的一个原因。
中国公司成立以来，一直未有适应我国企业的培训流程。
从培训需求分析、培训项目的开发、培训课程的执行及培训课程的评估需求的完成由本地运营经理负责管理，但运营经理对此部分业务并未有清晰的目标架构设定，导致在整个培训过程中，无章可循。
并没有按照清晰的思路去开展培训的工作。
在实际操作中，S公司的培训计划和内容经常改变，虽然每周绩效管理、质量控制专员均要提取本周数据给呼叫中心业务主管参考，但是培训需求的提出还是建立在呼
叫中心主管的主观判断基础上，没有量化的方法去考评是否需要专门审定该项课程，另外在培训过程中，培训师发现坐席的真正需要培训的方面不属于已设定的课程，所以需要经常的进行调整，但是调整的力度和方法以及跟进培训又没有在已有的培训计划中。
所以参考国外先进的培训公司的做法，严格的培训流程体系和考评体系的建立是非常有必要的。
并且I公司经常会收到客户主动提出的培训要求，目前现有的操作模式是直接由I公司派技术能力较突出者到客户公司学习相应的系统，然后再将知识传递给I公司的电话支持。
该模式具有先天的缺陷，首先，没有经过科学的分析方法设计出详细的培训计划，从前期的人员安排到中期的知识传递以及后期的跟进培训，均没有明确、规范、严谨的计划。
其次，没有依据培训流程，进行培训文档资料的归档等重要事项。
没有形成相应的文件归档等流程、和文档资料客户确认等重要步骤。
4.2.3对于培训师的培训欠缺
由于公司招聘策略的失误，I公司培训师面临的问题不仅仅是针对普通坐席人员的业务技能的培训和沟通技能的培训，还应包括针对主管的基本管理技巧和高级管理技能的培训，这就需要传递知识、技能的培训师具有相应的知识储备，而I公司培训师自加入公司以来，培训中并未涉及到这部分内容的培训，且公司也没有相应的培训资料，这就要求公司培训师必须对于此部分知识进行补充。
这样才能有效地提高普通员工及管理层的工作效率。
4.2.4培训项目评估流程的不完善
目前对培训进行评估采取的方法主要是每次培训过后让参训者对每次培训进行评估，培训调查表包括几方面的评估课程内容的设置、培训设施、培训师的个人能力及对此次培训的建议和意见。
但目前对培训的评估仅限于课程过后的培训，这样不能对于培训的结构有个较完善的评价，还应该使用更多的方式和更多的渠道来了解对培训的评估。
因此，在当前模式下，以下后果不难预见，培训效果不佳。
由于是没有周密的培训计划安排和数据支持，仅仅是面对面的知识传递，没有文档化，很容易出现培训内容缺失，培训受众不能完全理解培训目标。
更加严重的是，培训资料不完整，没有行成规范的知识库，在后续新人的培训中，会付出更多的成本，同时会造成客户满意度下降。
4.2.5造成培训问题的原因分析
4.3薪酬管理问题
薪酬制度是影响员工满意度的关键因素，而薪酬制度的核心是公平。
只有保证薪酬管理制度的公平、激励、经济等原则，才能保证企业薪酬管理制度的科学性和规范性。
艾天电池有限公司存在薪酬管理问题如下：
4.3.1公司目前无统一的薪酬体系
各类员工薪酬各自为体系，等级设置较为随意。
公司没有一个整体的结构体系，结构不同，难以统一进行公司级的薪酬调整、改革。
在同一序列内部按劳分配淡化，平均主义严重，不能体现员工在本单位内部相对价值的大小。
在“不患寡而患不均"
的传统观念的影响下，使用的简单方法如学历、行政职务、技术职称等来确定薪酬。
薪酬标准上各职务序列起点工资和等级跨度大同小异，不能反映各类人员的劳动特点。
管理序列工资差距过小，难以体现不同层级承担职责的大小。
在这种分配方式下，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力，按劳分配成为表面形式。
4.3.2薪酬与个人业绩基本上没有联系
薪酬体系没有和个人业绩挂钩，奖金的发放只与公司业绩挂钩。
公司缺乏对员工的考核，并不是按照员工的业绩表现来发放，减少了奖金的激励效果。
在实际操作中，没有完的考核制度，考核工作流于形式，将活的部分工资当成每月必发的工资，使活的部分活而不动，干多干少一样，无法调动员工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。
4.3.3分配方式比较单一，长期激励不足
如果对员工的长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。
从目前状况来看，资本要素、管理要素、技术要素未能参与薪酬分配，人力资本的价值还未得到体现。
4.3.4薪酬管理制度未能体现应具有的的倾向原则
薪酬制度未体现向知识密集、技术含量高、责任价值重的重要岗位和关键岗位倾斜的原则。
由于实行按品位分类的职务工资制，在薪酬分配中职务重于专业的“官本位”思想的影响下，直接结果就是导致I公司很大程度上存在脑体倒挂的问题，这误导了公司一些专业技术人员和高级管理人员的职业生涯方向，间接伤害了这些专业技术人员和高级管理人员的感情和积极性，一定程度上导致了企业的人才流失。
4.3.5未考虑劳动力市场的供求关系及工资水平
具体表现在，关键岗位和重要岗位的工资缺乏市场竞争力，而简单劳动岗位工资明显高于市场价位，造成D公司一方面人工成本居高不下，一方面又难以实现“适当的待遇留人一。
随着外资企业的大量涌入，市场对专业技术人才和专业管理人才的需求加大，D公司必然面临着严重的人才流失问题，造成人力资源的逆淘汰。
总之，D内燃机配件股份有限公司现行的薪酬制度，对内不具有公平性，对外不具有竞争性，起不到吸引、留住、和激励员工的作用，与现代企业制度和市场经济不适应。
4.3.6薪酬管理问题的原因分析
4.4绩效考评问题
绩效考核并不完全是一个理性的过程，考核者和被考核者往往都对考核的目的要求不同，考核者关心的是如何利用绩效考核实现自己或团队的目的；
被考核者关心的是如何得到好的评分，如何通过绩效考核得到更多利益。
绩效考核结果往往与各种物质和非物质利益挂钩，如果绩效考核出现偏差，必然会误导员工，取得适得其反的效果，可能引起各种利益冲突，降低公司经营管理的效率，打击员工的积极性，引起员工的抵触情绪，引发员工之间的矛盾。
公司在绩效考核中主要存在以下问题：
4.4.1绩效考核体系设计不科学
首先，考核目的不明确。
有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，并非管理的目的。
其次，考核标准不严谨。
考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。
考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。
考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；
考核标准中有难以衡量的因素，难以使员工信服；
考核标准与工作职能偏差较大。
这些都使考核者打分时存在一定的随意性，人为操纵可能性强，致使考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
再次，考核的内容不够完整，难以量化考核。
考核内容不能涵盖全部的工内容，往往以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。
考核内容上主要集中在两方面一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为公司创造多少经济效益。
这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。
另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。
4.4.2绩效考核的角度单一
在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，甚至引发上下级关系的紧张。
4.4.3考核结果无反馈
一方面，考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。
这样被考核者无从知道自己哪些方面得到满意和肯定，哪些方面需要改进。
另一方面，考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，未能真正了解人力资源绩效考核的目的和意义，缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，造成考核资源的浪费。
4.4.4考核者心理、行为上的错误
考核者在对员工的绩效进行评估时，往往出现由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。
考核者往往出现光环效应、偏松或偏紧倾向、平均倾向、近因效应、成见效应等错误。
4.4.5绩效考核问题的原因分析
4.5企业文化问题分析
艾天电池有限公司是韩国独资企业，公司绝大多数员工都是中国人，可是公司文化仍然具有十分鲜明的韩国文化特点，具有浓重的韩国总部公司管理风格。
这样，就必然会存在种文化的交融与冲突。
4.5.1公司讲究“长幼有序，等级森严”
公司组织内部等级观念森严，职位秩序自上而下等级繁多，且不同程度地讲究论资排辈，并且上下属之间地位有明显区别，上级具有绝对权威，下级被要求无条件尊重以及顺从上级。
但是大部分中国员工比较认可上下级之间关系的平等、组织的扁平化、更多的授权等。
两种文化之间的差异影响到员工在工作中表现出来的处理问题方法的差异。
一个比较明显的影响是员工与上级以及同事之间的沟通问题，森严的等级必然会导致信息不对称以及沟通的不顺畅。
韩国的公司文化通常要求员工就算在工作中对上级有不同的意见也不能直接在会议上直接向上级表达，它认可的是顺从与执行。
这些可能导致员工消极的反应和引起上下级之间关系的不融洽。
4.5.2对忠诚度的要求
韩国的公司文化因为受儒家文化“忠诚”的影响，要求员工把个人利益与公司利益联系在一起，要求忠诚稳定，把公司当家，希望员工长期稳定为公司服务。
所以在韩国总部公司，公司人员的流动率很低。
但是北京是一个职业流动性很大的城市，“跳槽”对年轻人而言更是一种时尚以及个人价值上涨的台阶。
公司的年轻人不认可在同一个公司连续服务多年的思想，他们喜欢不断地挑战新事物。
这样就导致在以年龄、工龄及人情关系作为重要的晋升依据以及有终身雇佣制观念的韩资公司，“跳槽”现象则表现得更为突出。
4.5.3总部对公司的严格控制，导致员工不满
尽管I公司具有独立法人的资格，但总部公司的严格控制，致使A公司在人事、业务方面都依附于总部，受到很大程度的压制。
另一方面，总部派来的韩国经理根据自己的主观意愿强制干预一些其他部门或不符合组织规则事项，也导致许多员工不满。
这样从企业文化的角度讲，一方面是韩国企业文化中一些优点对中国员工产生的思想冲击，让他们改善自己的工作方式，形成更好的工作态度，例如严谨性、忠诚性等。
另一方面则是文化的差异带给中国员工对韩国企业文化的不适应与不理解，从而使中国员工在适应文化的过程中出现思想和行为的变化。
第五章解决方案
5.1改进招聘系统
要改变公司的招聘现状，必须建立较完善的、符合公司具体实际需要的招聘体系；
建立长期的用人规划，制定人力资源招聘计划；
加强招聘与公司战略的联系；
不断调整和优化招聘流程；
限定公司各个部门的职责范围的同时加强它们的协作；
树立招聘营销观念，借助招聘来表现公司形象和推广公司文化；
制定明确而合理的选聘标准，依照工作说明书，缩小筛选范围，确定关键考核点，鉴别主要才能；
进行及时规范地招聘评估。
只有这样，公司的招聘达到可预见、可控制和可量化，加强招聘工作的计划性、规范性和科学性，确保人才的质量，促进公司战略目标的实现。
人力资源管理必须以组织战略为导向，并支撑组织整个战略管理过程。
因此，招聘实践活动也必须在组织战略的指导下进行，并为组织实现战略目标服务。
构建招聘系统包含两个相互联系的系统。
处在外层的是企业的战略系统，它是招聘系统存在的前提；
处在内层的是企业招聘系统的核心，主要包括构成招聘系统的三大体系：
观念体系、流程体系和机制体系。
观念体系包括招聘理念、招聘原则和招聘目标；
流程体系包括招聘计划流程、人员招募和人员甄选三大流程体系；
机制体系包括成本控制、风险防范、人才吸引、人才甄选和反馈评价等机制。
在招聘系统的外层是人力资源管理其他系统以及组织的战略体系。
战略体系包括企业使命、愿景、任务、战略目标以及企业的核心能力和价值观念等，是招聘系统设计的出发点和依据。
5.1.1编制科学的招聘计划
员工招聘是一种有目的、有计划的企业行为，临时“招兵买马”不仅会消耗大量的人力物力，有时还不能找到合适的人选。
员工招聘计划是企业人力资源规划的重要组成部分，其内容主要包括：
人员需求清单（招聘的职务名称、人数、任职资格要求）、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人选、应聘者的考核方案、新员工的上岗时间、招聘费用预算及招聘信息发布的内容等。
认真做好员工招聘计划工作，可以为企业的人力资源管理提供一个基本的框架，为员工招聘工作提供比较客观的依据，减少乃至避免人员招聘过程中的盲目性和随意性，实现企业内部人力资源的优化配置，为企业调整生产规模和组织结构等提供可靠的人力资源保障。
这样不仅能保证和提高员工招聘的质量，还能有效地降低招聘成本，提高企业效益。
I公司的高层管理者应充分认识到有计划地进行员工招聘的重要性，并积极组织协调相关部门做好员工招聘计划的编制工作。
公司的人力资源管理部门应根据公司的发展战略规划和生产经营需要，定期对公司的人员需求和供给状况进行科学的分析和预测，并依此制定相应的员工需求计划。
同时，要在科学编制工作岗位说明书的基础上，根据公司的人力资源净需求以及用人部门的发展需要，对拟招聘的岗位名称和任职要求、招聘渠道、时间限制、招聘费用等因素作出详细的计划，从而确保公司能在需要的时候和需要的岗位上招到所需要的员工，避免因经常性的人员短缺影响公司的正常经营。
5.1.2制定明确的招聘标准
明确的招聘标准是企业招募到合适人才的重要前提。
Z公司在进行员工招聘之前，要制定出明确的招聘标准，做到以下几点：
首先，要采用科学的方法对各个岗位进行分析，确定岗位的工作内容、操作流程以及对工作人员的素质要求等，制作岗位说明书，并以此为标准开展招聘工作；
其次，要让公司的用人部门参与到招聘过程中来。
由于招聘活动最终的成果是招募到合适的人才为用人部门所用。
因此，用人部门对招聘标准的了解程度远远高于人力资源部门。
在制定招聘标准之时，人力资源部门要注重与用人单位的沟通，使负责招聘的人员更加明确招聘标准和要求；
再次，在招聘过程中，人力资源部门也要与用人单位紧密配合，帮助招聘人员更好地把握招聘标准，作出科学的选人决策，减少选人失误。
5.1.3规范员工招聘程序
员工招聘是从企业内部岗位空缺到应聘者正式进入组织工作的整个过程。
首先，根据企业的人力资源规划，掌握有关人员的需求信息，明确岗位空缺，制定招聘计划包括：
招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等。
其次，根据招聘的需求制定招聘策略。
需要考虑企业通过何种招聘来吸引应征者的数量，企业在多大的地域范围进行招聘，确定恰当的招聘时间，采用什么样的方法来吸引应聘者等等
再次，要使用恰当的方法筛选员工，应该根据职位说明书的要求的知识、技术和能力来判断候选人员的资格，根据岗位需要采用多种招聘手段：
半结构化面试（主要把握应聘者的整体情况，包括能力、经历、性格特征）、心理测评（思维能力、人际取向、发展动机以及部分行为风格等）、笔试（主要针对部分专业性较强的岗位）。
另外，公司有必要进行招聘评估，评估要从人员数量、质量招聘效果等方面进行，用不同的招聘方法和渠道招聘所产生的效果大大不同，用不同的招聘方法招聘的员工可能会表现出不同的工作绩效、流失率和缺勤率等
5.2构建完善的员工培训体系
现代人力资源管理的一个重要理念就是企业不仅要最大限度地调动员工的积极性，提高人力资源利用效益，而且应该为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。
这种理念得到强化的一个信号就是，企业组织越来越多地注重员工职业生涯设计，借以指导员工形成与企业发展战略相一致的较为现实的职业目标，并为这一目标的实现提供帮助和机会。
5.2.1做好培训需求分析
员工培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对企业及员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需求培训及培训内容的过程[16]。
对企业而言，培训需求分析既是确定培训目标和设计培训计划的重要前提，也是进行培训效果评估的基础，整个是培训工作的首要环节。
I公司可以综合运用观察法、问卷调查法、面谈法、阅读技术手册和记录以及专家访谈等多种方法[17]，认真做好员工的培训需求分析，以减少培训的盲目性，提高培训的有效性，并从以下三个方面着手进行：
A、组织分析
企业培训需求的组织分析主要是通过比较分析企业完成经营计划所需要的知识、技能情况与企业目前状况之间的差距，来确定企业培训需要什么样的培训课程，
并通过对企业的发展目标、组织结构、管理政策、绩效状况和内外部环境等因素的分析，准确地找出企业目前存在的主要问题及其产生的根源，以确定培训是否能有效地解决这类问题。
企业培训需求的组织分析涉及到对培训计划产生影响的多个方面，主要包括对企业发展目标的检查、企业现有资源的评估（如是否有合格的培训实施者、足够的资金以及合适的培训环境等）、企业特质的分析以及环境的影响等方面。
组织分析的目的是在收集与分析企业的绩效和特质的基础上，确认绩效存在的问题及其成因，寻找可能的解决办法，从而为企业培训部门提供决策参考。
B、任务分析
企业员工培训的任务分析是根据员工的工作说明书或某一具体的工作任务来确定在培训中需要进行强化的知识、技能和行为方式等，以帮助员工发现存在的差距，弥补不足，更好地完成工作任务。
员工培训任务分析的目的在于弄清楚与绩效问题有关的工作的详细内容、标准以及完成工作任务所必须具备的知识和技能等，其最终结果是对有关工作活动的详细描述，这也是以后设计和编制相关培训课程的重要资料来源。
C、员工个体分析
员
升级会员 