SQE工作内容及职责Word格式.docx

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SQE供应商质量管理工程师

　　当前现实中SQE角色:

　　•消防队员

　　•工程人员

　　•审核员,辅导员

　　•协调员

　　•检验员

　　•项目工程师

　　•供应商开发

　　SQE当前在企业中的归属部门

　　质量部

　　采购部

　　供应链管理部

　　绩效管理部

　　独立

　　IQC

　　跨部门项目组

　　SQE的视角（关注点）

　　新产品项目

　　物料质量

　　客户

　　部门

　　关系

　　采购

　　技术/规格

　　SQE工作职责说明

　　1.推动供应商内部质量改善

　　推动供应商成立完善的质量保证小组.

　　供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.

　　新材料及变更材料的管控.

　　推动厂商导入常用的质量体系如，SPC,6Sigma等品管手法。

　　材料质量目标达成状况的改善及检讨。

　　不合格项目的改善确认动作。

　　材料异常的处理及成效的确认。

　　新产品导入阶段的供应商管控

　　特别声明：

供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情

　　2.推行执行SQM的系统程序文件.

　　供应商的评监，择优选择厂商。

　　供应商的定期及特殊审核的执行。

　　供应商的辅导，提升质量。

　　执行供应商的奖罚措施。

　　建立完善规范的材料作业指导书

　　3.报表执行

　　每月的供应商等级评比。

　　每年的供应商等级评比。

　　供应商MBR,QBR会议的召开。

　　8DReport的发出及时效管控及改善效果的跟进。

　　供应商质量月报，FAR报表，信赖性报表的跟催及确认

　　扩展要求：

　　专职审核员Auditor

　　专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作---STA）

　　JQE—连接供应商、本公司和客户端的所有交付环节

　　项目SQE—专门负责新产品项目中与供应商的协同开发

　　供应链协调员

　　优秀SQE胜任需要掌握的知识结构

　新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，

本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了Quality这个领域,一直从事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及SQE的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕. 

备注,我所负责的材料主要是EE（PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC及connector）,所以下面很多的工作经验之谈是站在EE这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟SQE是技术及管理共存的一个职业. 

当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。

一,绩效--就是通常说的KPI（keyperformanceindictor） 

一般来说,衡量一个SQE的指标,主要有abnormalcases,customercomplaint,LRR（lotsrejectrate）,SQE的使命是通过对供应商的品质管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老板总以abnormalcase来衡量SQE的performance.但事实上,个人觉得真正衡量SQE的ability应该是supplier8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信SQE同仁有同样的感触. 

当然,有些材料本身supplier的sense或者其process已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的SQEperformance,真的很难定夺,也许就是production的dppmtrendchart及service（trainingandsoon）.二,职责（responsibility）围绕保证品质来料这目的,SQE应负起如下的责任,1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.2.品质监督和异常协辅（newproduct导入）/ECN变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.产品及其管制.针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.导入新厂商阶段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是PUR.对供应商进行QPA（qualityprocessaudit）,这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receivinginspection,warehouse,MRB,productionline,reworkprocess,OQCandpacking&

store,recordandsoon.针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的QPAchecklist进行audit.人,withWI（workinstruction）&

SOP机,maintainedtool精确度料,5.区分隔离6.保存期及保存方式法,&

Identification,FAIchecklist环,10.温湿度QPA的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case,SQE就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关process,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.对供应商QSA（qualitysystemaudit）,通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,SQE主要audit的item如下,a.documentmanagementb.供应商之supplier的管理.c.productidentification&

traceabilityd.Processcontrole.检查和测试管理.f.Calibrationg.Nonconformingproductcontrol.h.handling,package,storageanddeliveryi.Record—这一项适合所有的audititems.当然事实上,SQE重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如qualitysystem,contactreview,甚至设计管理.一般来说,QSA一年一次.事实上,真正反映supplierperformace的是QBR会议,参与部门有PUR,TechnologyandSQM,分数比例一般为PUR--35%,T--30%SQM--35%.主要出发点Pur—delivery/cost/service 

T—technologyshare/service 

SQM—qualityissue/servicePs:

sales人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.这样的QBRmeeting一般有SQM主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/T/QA（CS）部门.个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以适当加重.（Greenproductaudit）,目前很大部分公司已将此audit纳入QSA中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点:

a.GPA的文件规范系统.b.Processmanagementsystemc.trainingd.supplier’s外包管理e.EC管制（后面会细谈）f.检验和分析.2.品质监督和异常协辅 

以abnormalcase,customercomplaint及LRR数据为基础,对厂商的品质异常,通过review其FMEA/8Dreport及改善效果的确认,以监督厂商的品质,同时辅导厂商的品质改善与提升. 

对于品质监督,我很是赞同Baselinemanagement,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商QA部门的大力support,提升其执行力. 

个人很在乎的是能够很好的pushsupplier建立FMEA部门,这样做的好处如下:

对应suppliera.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大,b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失,,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.对于公司（customer）sample分析的时效性得以保证.（8Dcycletimes）可以第一时间内,review8Dreport,可以很快的找到对应分析窗口. 

诚然,FMEA小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证FMEA团队绝对是supplier和customer很好的沟通桥梁.由于FMEA团队的重要性,一般我都是直接找suppliersitemanager来谈,因为FMEA小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备,这些都需要sitemanager的大力support.相信优秀的SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触. 

对于异常协辅,也许很多行外人觉得SQE的技术能力真的有那么专业吗能协辅Supplier进行改善？

诚然SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确SQE没有supplier的PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一sourcesupplier,所以SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说SQE能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质issue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.3.NPI（newproduct导入）/ECN变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善. 

先来谈下NPI的管控.相信大部分的SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后rootcause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家指责的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的issue都是有technology在负责处理,SQE也可能做部分的support,但量产材料一定是SQE在复杂,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情.（这只是个人感慨,请勿当经验交流） 

所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入NPI阶段是非常必要的.哪如何介入及介入后如何处理呢下面细谈. 

驻厂管理是必须的.a. 

如何介入？

一般来说,SQE会和Supplier的QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将newproductreview列为review项目.但,大多数公司,NPI主导者一定是Technologydepartment,有时候甚至等产品量产后才noticeQEdepartment,所以,第一步,一定要让supplierTechnology部门只要有新产品导入就一定要知会到QE,但大部分公司的PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以SQE就要主动去找Suppliersitemanager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.这是SQE需要supportSupplierQE的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是SQE的最终目的.b. 

介入后如何管理呢？

一,partfailurehistory/specificfailuredata 

1.Reviewsuppliernewmodelstatusinqualitymeeting. 

2.Reviewfailsrecordandcorrectiveactions. 

3.EClistfornewproduct.（inNPIperiod,accordingtocustomerrequirement,maybesomehavesomeEC） 

4.Co-workwithsupplier’sPE&

ME,planner,RD&

IEdepartments,definethebestparameteranddefineitintoSOP. 

5.SupplierIPQCshouldknowthesefailuresandauditprocessaccordingtothem.二,transportationreadiness. 

1.Co-workwithsupplierrelateddepartmentorfieldstandard,setupnewmodelyieldratecriteria. 

checklist（manpower/machine/material/method/environment） 

3.Documentready.（QC-FLOW-CHART,SOP,SIPandsoon） 

4.SPCreview（dimension,optical,solderingthickness） 

5.Goldensamplemanagementsetup. 

这些看起来很简单,但运行起来就是在考量SQE的技术含量和管理能力了. 

比如,公司的采购一定需要supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办？

一般我采取的方式有, 

1.告之公司T部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人. 

2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求supplier加强全检次数,把不良卡在supplier端.如为function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.（当然,这需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.） 

3.在新产品还没达到量产的水准及issue没有完全得到解决时,如PUR一定要使用,那就请PUR出特采.（一般来说,特采是PUR最不想的状况,因为责任别就在自己身上了）. 

有时,可能只有1pcs的不良,但此不良为zerodefectitems（EEmaterial,一般为错件,漏件,极性错误）,SQE就一定需要supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就要拍板,不许出货. 

接着来谈EC的管控. 

EC有二种,VECA&

VECN. 

区别点在于VECA为supplier提供给公司,VECN为公司发给supplier. 

之所以将EC拿出来细谈是因为对于电子产品,cycletime比较短,EC的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为EC没有得到很好的管控. 

谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,EC的窗口一定是唯一的,一般来说公司的EC窗口有二个,SQM及T,supplier端为QE及T.但大家也应该清楚SQM与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,EC窗口为SQM,对应的supplier窗口为QE,只有在EC窗口确定的情况下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理EC问题.a.VECN管控. 

发起单位可能为T和SQM,一般来说, 

T主要复杂normal的变更,比如从下个rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有T部门撰写,有SQE知会supplier. 

SQE主要针对量产时候出现的一些issue,经过验证等,发现变更一些layerout能解决问题.这样类似的变更就有SQE主导.b.VECA管控. 

一定是supplier的QE提供给SQE. 

VECA提出的items可能很多, 

比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更（secondsource导入）. 

针对issue,supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率. 

等等类似的问题,Supplier均需要提出VECA.PS:

VECA/VECNitems有些公司会规定的很详细. 

谈到这点,接着就是变更的时间点要在document写的很清楚,很大部分issue就是因为EC的时间点不明确导致异常的发生.VECN/VECA时间导入有两种,change.（常说的限时导入）change.这就需要和PUR及supplier确认清楚product的数量,不然一定会出现问题.备注:

EC是一定需要用docement管控的,这对于SQM还是supplier都是一种保护.产品及其管制.这点我就不细谈了,XRF等管理,更多的是IQC在执行,主要的还是做到如上几点.a.GPA的文件规范系统.b.Processmanagementsystemc.trainingd.supplier’s外包管理e.EC管制f.检验和分析另再在此show下本人SQE职场性格，相信也是优秀SQE必备之能力。

1.良好的沟通技巧,与production及工厂内相关部门建立良好的co-work方式，使事事半功倍。

2.解析问题能一针见血，通过QC7大说法，SPC管控等等分析技巧，reviewsupplier8Dreport.3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。

4.熟悉ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求，熟练使用在auditsupplier。

5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。

6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导supplier品质的提升，当然同时会吸纳supplier的一些宝贵的意见，使工厂和supplierdoubewin,很强的独立处理事情能力。