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因此，可以认为，公司的内部控制系统在风险管理中扮演着关键角色，内部控制应当被管理者看作是范围更广的风险管理的必要组成部分。
4.高校餐厅的内部控制
由于委托代理，信息不对称等问题的存在，高校餐厅和其他企业一样应该实施并强化内部控制。
其内部控制是指为了确保实现餐厅的目标而实施的政策和程序。
这些目标主要包括保证财务收支的平衡，经营的效率，效果，对法律法规，合同的遵守等。
高校餐厅内部控制的职能不仅仅是餐厅管理层授权，指挥采购食材，保管食材，领用食材，对食材以及食品的质量，安全卫生控制的方式方法，还包括对餐厅活动进行综合计划，控制和评价而制定的各项规章制度。
因此，内部控制贯穿与学院餐厅管理活动的各个部分，包括采购，生产，销售等环节。
总的来说：
只要存在管理活动的地方就需要内部控制，这不仅仅局限于上市公司等盈利性企业。
本案例将以厦门国家会计学院餐厅为例，分析其现有内控管理制度，找出潜在风险点并提出相应的风险应对措施，旨在帮助其强化，完善内部控制机制。
二．案例背景介绍
1.学院餐厅概述
经了解，学院餐厅运营模式为承包模式。
学院食堂由学院承包给外部第三方进行经营，总共拥有200名员工，其中大约60名厨师，所有员工统一由一位厨师长负责管理，除了一部分正式员工以外，其他的员工全部由实习生组成，由食堂负责对所有员工进行统一培训，不分别培训。
餐厅员工的招聘调配，劳动合同，社保，工资福利等由由承包单位负责。
但员工编制，数量须由学院控制。
饮食制作可由承包单位灵活安排，食材的采购由学院提供相关供应商目录，承包单位拥有部分自主权，可从目录中选择供应商进行谈判，签订合同。
除食材外的相关所有相关物品均由餐厅填写请购单经批准后由学院负责进行统一采购。
这种承包模式相对比较适合员工较多的大单位，由于学院涉及人员较多，且主业是高端会计人才的培训。
此时若学院单独进行经营管理和饮食质量的控制，
会占用大量的资源，影响主营业务的经营管理质量。
承包模式是一种市场化的经营模式，能够将饮食服务从学院的经营管理中分离出来，全身投入到主营业务中。
由于餐厅业务整体外包，承包单位自主运营和管理，大部分费用由承包单位自负盈亏，自主经营。
所以本次案例主要是站在承包方的角度进行内部控制分析
2．餐厅业务流程
为了了解学院餐单的具体运营细节与内部控制机制，我们采访了餐厅的主要负责人陈总监，查看了内部控制生成的文件与记录。
并深入调查了相关业务活动，就其询问了餐厅部分工作人员。
总结出餐厅的运营流程如下：
式，内部控制调查表方式，以及绘制内部控制系统流程图这三种方式。
本案例主要采用前两种方式相结合来阐述学院餐厅的内部控制系统。
通常有3种方式记录对内部控制系统进行了解所获得的情况：
即文字表述方
三．餐厅业务流程内部控制情况概述
1.采购流程：
采购责任分配：
由学院后勤部门确定食材的3~5个合适的供应商，然后承包餐厅的酒店部门从学院拟定的供应商目录中选出适合的供应商，进行洽谈，签订合同。
合同期间供应商会按照食堂报送的采购单每日进行配送。
除食材以外的其他一切物品包括餐具、纸巾、酸奶机等均是由餐厅填写请购单经学院批准后由学院进行统一采购。
食材价格与量的确定：
配送的食材价格方面，主要分成两大类。
一类是粮油必需品，是与供应商按照三类价格（合同价格、农贸市场价格、超市价格）的加权平均值而定，一般是以月为变更单位；
第二类是四季果蔬、肉类、海鲜等，由于此类产品的价格会受台风等不确定因素的影响较大，所以一般以10天为变更单位。
这两类价格均是月初提前确定，供应商与学院餐厅共同承担市场价格波动的风险。
由于学院主营业务是培训，接待的人员数量一般都会提前确定，学院将人员数量通知单报给餐厅，餐厅会根据人数多少情况列出预测表，预估未来期间大概需要多少食材的供应。
厨师长会依照职业经验直接向供应商报送一天量的食材，期间不需经过审批。
验收与仓管：
供应商会根据厨师长报送的需要按需配置食材，每天为总餐厅配送。
运输车辆到达总餐厅后，由总餐厅的两名员工负责过磅验收，并签收好单据。
将食材放于冷库中保存。
另外，厨师长会根据提请拟好的研究生餐厅的每周菜单配好食材单独放入冷库待取。
由于供应商每日都会进行配送，只有少量食材需提前腌制存放较长时间，仓库中储存的其他新鲜食材较少，餐厅并没有设立专人管理仓库。
2.生产流程
领用过程：
餐厅厨师直接领用冷库中的食材，制作加工，领用的数量由餐厅根据当前整个学院的学员人数变动情况来进行决定。
领用过程由厨师长负责监督。
餐厅的厨师长会负责制定研究生餐厅的周菜单，并根据菜单将每所需食材分配后放入冷库，由研究生餐厅的厨师于前一日下午自取，此过程没有审核与验收，只
需再领食材回研究生餐厅后自填单据。
每个月底，厨师长对领用材料进行一次核查。
制作过程：
自助餐厅和研究生食堂的厨师各自将领用的食材制作成待销售的食物，厨师长是整个制作过程的监管者，由其决定每天制作的数量、种类，并对制作工序进行监管。
需要提前制作的食物会提前领用材料进行制作，比如需要腌制的菜肴。
其他的食物都是当天领用当天制作。
3.销售与核算流程
销售过程：
自助餐厅和研究生食堂的均要求进行刷卡消费。
消费者进入自助餐厅的时候需要一人刷一次卡，在餐厅门口有两到三个服务员负责入场管理，如果消费者没有带卡，可以允许现金消费。
消费者在研究生食堂的销售窗口点完餐之后进行刷卡，有一到两个服务员进行刷卡管理，如果消费者没有带卡，由于均是学院的研究生，可以赊销记账。
餐厅经理对整个销售过程以及餐厅服务员进行管理。
两个餐厅没有销售完的食物会统一运送到员工餐厅作为员工餐。
核算过程：
每月月底餐厅与供应商进行账款结算。
两个餐厅均每月通过刷卡消费系统核算一次销售额。
自助餐厅的现金消费每月会统一结算汇报一次，整个核算由财务和餐厅经理一起负责。
研究生食堂的赊销账簿也是一个月清一次。
由于研究生餐厅业务量较小，涉及人员比较少，赊销账簿的核算由月末当日在岗人员负责，没有监督机制。
四.各流程主要风险控制点：
1.采购流程
优点：
供应商目录由学院事先确定，保证了供应食材的安全和质量，又可以降低采购人员从中牟取私利的风险；
供应商备选名单有3~5个，承包商可以从中选出最合适的，保证质量的前提下做到降低选择成本。
而餐厅用具采购，由学院提供保证了质量和安全，省去了餐厅自身进行选择的成本，也降低了风险。
潜在风险：
签订合同期间，缺乏竞争机制，容易导致合同后期供应商懈怠；
篇二：
内部控制案例题
案例分析题一：
Y集团股份有限公司建立内部会计控制制度，主要是为了达到以下基本目标：
（一）规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，提高会计信息质量。
（二）堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护公司资产的安全、完整。
（三）确保国家有关法律法规和公司内部规章制度的贯彻执行。
财务负责人对内部会计控制的建立健全及有效实施负责。
公司内部会计控制制度的建立遵循了以下原则：
1.内部会计控制符合国家有关法律法规和财政部《内部会计控制规范―基本规范（试行）》，以及公司的实际情况。
2.内部会计控制约束公司财务会计部的所有人员，部门内任何个人都不得拥有超越内部会计控制的权力。
3.内部会计控制应当涵盖财务会计部的各项经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
4.内部会计控制保证公司内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容的职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明，相互制约、相互监督。
5.内部会计控制遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
6.内部会计控制每两年进行一次修订和完善。
201X年度，该公司对内部控制制度设计和执行的有效性进行了自我评估，公司主要内部会计控制制度的执行情况如下：
（一）公司已按国家有关规定制定了会计核算制度和财务管理制度，并明确制定了会计凭证、会计账簿和会计报告的处理程序。
在具体执行中，公司所属各子公司执行统一的财务管理制度工作仍有待于进一步加强。
（二）公司已对货币资金的收支和保管业务建立了较严格的授权批准程序，办理货币资金业务的不相容岗位已作分离，相关机构和人员存在相互制约关系。
对于预算内的财务开支，除经财务部审核外，5万元以下的由各部门负责人审批，5万元以上10万元以下的由分管财务的副总裁审批，10万元以上50万元以下
的由总裁审批，50万元以上的由公司领导集体审批；
未列入预算的其他财务开支均由总裁审批。
（三）公司在筹资业务方面，能较合理确定筹资规模和筹资结构，选择恰当的筹资方式，较严格地控制财务风险，降低资金成本。
公司财会部门负责拟订筹资方案，由总裁进行筹资决策。
（四）公司已较合理地规划和落实了采购和付款业务的机构和岗位，明确了存货的请购、审批、采购、验收程序。
采购货款的支付需在相关手续齐备后才能办理，大额款项的支付必须经批准同意。
实际执行中，部分采购业务未签订采购合同，采购定单也未能连续编号，以及对部分料到单未到的材料平时未能及时地进行暂估，在年末时才予暂估的情况。
公司对采购与付款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购与付款业务的职责范围和工作要求。
审批人应当根据采购与付款业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理采购与付款业务。
对于审批人超越授权范围审批的采购与付款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。
公司对于重要和技术性较强的采购业务，由公司总裁作出决策。
（六）公司在销售与收款业务方面，按市场营销管理制度要求，制定了可行的销售政策，为了增加销售过程中的灵活性，授予销售业务人员比较大的折扣政策、付款政策等权限。
为了提高效率，销售业务人员可以单独与客户进行谈判；
重要的特殊销售业务，由总裁作出决策。
建立了国外应收款风险控制制度。
公司制定了加强业务管理系统的规定，规范了内外销合同、利润分析单及装运单制作、签订、审批、留存程序，明确了收汇风险小组及财务部的职责。
公司根据实际情况将年初确定的营销指标进行分解，下达给各相关营销机构和人员，并确定销售利润指标和货款回笼的相关要求，考核营销费用。
（七）对外投资方面，公司为严格控制投资风险，按《公司章程》的有关规定，建立了相应的《投资管理制度》，并按投资额的大小确定的投资决策权的行使，结合对投资事前、事中、事后工作制定了完备的内部控制制度。
公司综合办公室负责对外投资及处置的可行性研究与评估，包括收集、归档对外投资的董事
会、监事会、股东大会决议及相关文书资料，并建立健全的对外投资台账，跟综、分析投资效益的制度；
公司董事会负责对外重大投资及处置的决策，公司经理班子负责一般投资及处置的决策；
公司投资部负责对外投资及处置的执行。
（八）公司制定了《担保管理制度》，明确公司的财务部为担保合同的管理部门，负责公司担保合同的评估、审批、签订、履行、变更、终止和保管工作，同时对担保业务发生后对被担保人的经营情况、资金状况的事后监督制度。
目前公司除为子公司提供担保外，未对公司外部单位提供担保。
（九）公司已建立了预算体系，能够做好预算的各项基础工作。
公司财务会计部负责作为预算管理部门，负责预算的编制（含预算调整）和预算考核，公司综合办公室负责预算的审批，各业务部门负责预算的执行。
要求：
指出该公司的内部控制存在的缺陷，并说明理由。
【分析与提示】
该公司“财务负责人对内部会计控制的建立健全及有效实施负责”，违反了《内部会计控制规范――基本规范（试行）》第五条的规定：
“单位负责人对本单位内部会计控制的建立健全及有效实施负责。
1．该公司公司内部会计控制制度的建立所遵循的原则存在如下问题
①该公司“内部会计控制约束公司财务会计部的所有人员，部门内任何个人都不得拥有超越内部会计控制的权力”不正确，内部会计控制针对的不仅仅是财务会计部，应当约束单位内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越内部会计控制的权力。
②该公司“内部会计控制应当涵盖财务会计部的各项经济业务及相关岗位”不正确，内部会计控制应当涵盖的是单位内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位涉。
③该公司“内部会计控制每两年进行一次修订和完善”不正确，内部会计控制应随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。
2．内部控制执行中存在的缺陷如下：
①货币资金管理方面，“未列入预算的其他财务开支均由总裁审批”不正确，对于未列入预算的其他财务开支，必须给总裁设定一定的审批权限，超过权限
的，必须由董事会集体决策。
②在筹资业务方面，“公司财会部门负责拟订筹资方案，由总裁进行筹资决策”，存在不足。
公司应当建立筹资方案的集体决策制度。
一般筹资方案可由授权的相关部门或人员在职责权限范围内批准；
重大筹资方案应当实行集体审议联签。
决策过程应有完整的书面记录。
③材料采购方面，公司应加快原始单据的传递以保证财务信息的及时性；
平时对料到单未到的材料也予以暂估入账，加强财务对实物的控制。
“对于重要和技术性较强的采购业务，由公司总裁作出决策，”存在缺陷，对于重要和技术性较强的采购业务，应当组织专家进行论证，实行集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失。
④公司在销售与收款业务方面，“为了增加销售过程中的灵活性，授予销售业务人员比较大的折扣政策、付款政策等权限”，存在缺陷，容易产生销售环节的舞弊。
公司应当建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策等并予以执行。
允许销售业务人员单独进行销售谈判，不够合理。
公司在销售合同订立前，应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。
谈判人员至少应有两人以上，并与订立合同的人员相分离。
销售谈判的全过程应有完整的书面记录。
特殊的重要销售业务由总裁一人作出决策不够合理，对于超过单位既定销售政策和信用政策规定范围的特殊销售业务，公司应当进行集体决策，防止决策失误而造成严重损失。
⑤对外投资方面，“公司综合办公室负责对外投资及处置的可行性研究与评估”，对外投资及处置的可行性研究与评估是两个不相容的职责，应当由两个不同的部门负责。
⑥公司制定了《担保管理制度》，“明确公司的财务部为担保合同的管理部门，负责公司担保合同的评估、审批、签订、履行、变更、终止和保管工作，同时对担保业务发生后对被担保人的经营情况、资金状况的事后监督制度”，不相容岗位没有进行有效分离。
根据《内部会计控制规范——担保（试行）》第五条的规定：
“单位应当对担保业务建立严格的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理担保业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
担保业务不相容岗位至少包括：
（一）担保业务的评估与审批；
（二）担保业务的审
批与执行。
单位不得由同一部门或个人办理担保业
务的全过程。
⑦“公司财务会计部负责作为预算管理部门，负责预算的编制（含预算调整）和预算考核，公司综合办公室负责预算的审批，各业务部门负责预算的执行”，存在严重缺陷。
公司股东大会（股东会）或类似最高权力机构（以下统称职单位最高权力机构）负责审批单位年度预算方案，而不应由综合办公室进行审批。
财务会计部作为预算管理部门，不是负责预算的编制（调整），而是主要负责拟订预算目标和预算政策；
制定预算管理的具体措施和办法；
组织编制、审议、平衡预算草案并报单位最高权力机构审批；
组织下达预算；
协调、解决预算编制和执行中的问题；
考核预算执行情况，督促完成预算目标。
预算的编制是全员的过程，内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好公司总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。
案例分析题二
ABC会计师事务所A和B注册会计师接受委派，对甲上市公司（以下简称甲公司）201X年度会计报表进行审计。
甲公司尚未采用计算机记账。
A和B注册会计师于201X年11月1日至7日对甲公司的内部控制制度进行了解和测试，并在相关审计工作底稿中记录了了解和测试的事项，摘录如下：
（1）甲公司产成品发出时，由销售部填制一式四联的出库单。
仓库发出产成品后，将第一联出库单留存登记产成品卡片，第二联销售部留存，第三、四联交会计部会计人员乙登记产成品总账和明细账。
（2）会计人员戊负责开具销售发票，在开具销售发票之前，先核对装运凭证和相应的经批准的销售单，并根据已授权批准的商品价目表填写销售发票的价格，根据装运凭证上的数量填写销售发票数量。
（3）甲公司的材料采购需要经授权批准后方可进行，采购部根据经批准的请购单发出订购单。
货物运达后，验收部根据订购单的要求验收货物，并编制一式多联的未连续编号的验收单。
仓库根据验收单验收货物，在验收单上签字后，将货物移入仓库加以保管。
验收单上有数量、品名、单价等要素。
验收单一联交采购部登记采购明细账和编制付款凭单，付款凭单经批准后，月末交会计部；
篇三：
内部控制案例分析
企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件11财务分析3班郑明心111062284
【摘要】：
在201X年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的
倒闭，暴露出企业管理的种种问题。
虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。
企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。
从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现
【关键字】：
丰田内部控制
公司简介：
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation；
）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自201X始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
案例介绍：
201X年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回RAV4、Matrix、Avalon等8款车型，全球召回总量接近1000万辆；
201X年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为27万辆。
大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。
“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。
召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。
据统计，201X年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降15.8%，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%。
据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。
此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。
丰田公司内部控制分析：
从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。
尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。
1.控制环境——疯狂扩展的管理文化
一直以来，丰田的管理和质量都是国内外众多企业争相效仿和学习的榜样。
传统的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。
正是凭借这种策略，丰田获得了质优价廉的口碑。
但从1995年奥田硕担任董事长开始，丰田家族低调、保守的行事作风被抛弃，开始经历从保守到激进的转变。
在疯狂的扩张战略目标下，速度和降低成本被放在了首位。
在丰田急剧扩张的同时，一些隐忧被骄傲的经营数字所取代。
201X—201X年，是丰田扩张最快的5年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5年。
盲目扩大规模又导致产能的大量过剩。
据日本媒体报道，201X年2月，丰田宣布将在美国密西西比州建立其北美的第八家工厂。
但到201X年，美国的汽车销售陷入低迷，丰田在北美的库存积压严重，公司几乎陷入全面产能过剩的境地。
丰田亏损后受命挽救丰田的现任总裁丰田章男表示，过去的飞速扩张浪费了公司的资源。
在市场竞争日趋激烈的背景下,企业的海外扩张是全球化发展战略的需要，这有助于企业在全球范围内合理、有效地配置资源，提高效率,节约成本。
但是与此同时,企业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题,在扩大规模、提高产能的同时,必须将相关各个方面都整合好,协调好,才算是真正成功的扩张。
企业规模的扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度。
丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座,一味追求速度与规模,一方面通过“CCC21”（21世纪成本竞争力建设）控制成本来保持利润,另一方面又不断增加产品类型、拓展新的业务区域。
于是,相应的管理层次逐渐增多,公司组织结构也变得异常庞大,这无疑大大降低了企业的运营效率,而更为致命的是,由于过分注重市场而忽视了产品本身,对产品质量的监管也因此出现了漏洞。
2.控制活动——淡化的“精益生产”
谈到丰田汽车,就不能不谈它的“丰田生产方式”（TPS）,又称“精益生产方式”,该生产方式曾被奉为制造业的经典,在世界广为流行。
所谓“丰田生产方式”,其核心思想是JustInTime（JIT）,即只在需要的时候,按需要的数量生产所需的产品。
也就
是说,紧密结合市场需求,在逐步改善、提高质量的基础上,最大限度地降低成本,通过秉承自动化和准时化两大理念来确保一定的收益。
“丰田生产方式”自20世纪后期推广
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