如何当好一线主管Word文档格式.docx
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请您阅读以下的计划目标，判断是否符合SMART的各项要素，如有缺少请将所缺要素写出：
1．2005年在员工培训方面要加大力度。
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____________________________________________________________
2．希望你们部门提高团队协作能力。
3．客户满意度必须提高到95%以上
4．2005年部门费用成本不得超过10万元
5．你必须在半年内减肥20公斤
见参考答案3-1
3．制定月、周计划
很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，国际上著名的麦肯锡顾问公司向全世界经理人推荐了一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示：
每月工作计划
部门 期间 填表人 日期
重点工作
工作目标
具体行动
责任人
完成时间
所需资源
图3-3 每月工作计划图
通常，董事会要求总经理等高层管理者做年计划；
总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；
而部门经理则要求一线主管做周计划。
经过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人在进行计划与目标落实的情况研究，发现执行得有效性最好的计划是周计划。
因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。
执行包括组织、人事和指挥。
组织
组织即合理分配工作任务。
当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：
任务、权利、责任和利益。
也就是说，任务要有人去完成；
完成任务的人要有相应的权利和资源；
完成任务的好坏应当承担相应的责任；
如果任务完成得好应该给予相应的利益。
图3-4 组织职能示意图
人事
人事即指人力资源的管理和规划。
企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。
同时，70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。
因此21世纪的主管，首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。
图3-5 人事职能示意图
指挥
指挥包括激励、领导、沟通等。
1．激励
激励过程中存在一种人的行为模式：
人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。
通常从两个方面来研究这一行为模式：
研究员工心理动机的称为内容型；
而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。
图3-6 指挥职能及激励示意图
2.领导
领导者的三个要求
领导者要符合以下三个要求：
第一，自发地发挥个人能力；
第二，有奋斗目标；
第三，能够影响他人的行为。
管理方格理论
另外，这里向您介绍一种经典的管理方格理论（如图3-7），它把关心生产和关心员工都按照1到9的顺序，由低向高分为9个层次。
从中我们可以总结出这样五种管理者：
①1.1方格
既不关心生产又不关心员工，可称为无所事事的管理者。
但在企业发展较为成熟的时候，内部却应该有这样一个无所事事的管理者，就是董事长。
②9.1方格
很关心生产，但不关心员工，一切从绩效出发，这属于生产推动型管理者。
员工往往对这种工作狂式的管理者敬而远之，但由于评估管理者的标准往往正是绩效，所以这类管理者往往更有可能提升到高层中去。
③1.9方格
不关心生产，很关心员工，可称为乡村俱乐部型管理者。
以往很多传统的国有企业的管理者就是如此，不在乎业绩，只要企业上下轻松、开心、融洽就好。
这类管理者往往会被替换，否则就有可能使企业关停并转，因为没有绩效的企业是无法生存的。
④5.5方格
一半关心生产，一半关心员工，这种叫做中庸之道管理者。
两方面兼顾，却都做的不够好，任务常常完不成，员工也常常有意见。
⑤9.9方格
既十分关心员工，又十分关心生产，这可称为卓越团队管理者。
这种管理者既能获取出色的绩效，又可以得到员工良好的支持。
图3-7管理方格图
领导风格和权变理论
由管理方格理论可以引申出领导风格和权变理论。
领导风格可分为四大类：
命令式、教导式、支持式和授权式。
给下属下达明确的工作指令叫做命令式。
教导式即对下属进行严格要求、管理，同时提供各种教育训练和帮助。
支持式也就是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨。
授权式也就是全权授予下属，一切由下属自行运作。
关于权变理论，我们在前面已经总结过：
惟一不变的就是变；
没有最好的只有最合适的管理。
因此，根据下属和团队的不同成熟度，需要采取不同的领导风格，员工刚进公司时应采取命令式下达指令；
经过半年到一年，要采取教导式，一方面严加控制行为过程，一方面要进行教育训练；
当下属成为老员工以后要支持、尊重他，听取他的意见；
当员工足以独当一面，成为业务骨干时，则要采用授权式，将与之能力相适应的工作授予他自行处理。
因而，这四类领导风格其实是与上一讲提到的四种管理模式和团队发展是相对应的。
图3-8领导风格和权变理论示意图
请您将以下的领导风格和它所对应的管理模式用直线连起来：
教导式人文型
支持式内容型
授权式行为型
命令式结果型
见参考答案3-2
3.沟通
这一部分将在后面“有效沟通技巧”一讲中做详细论述。
控制即设定标准，控制运行。
也就是在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考查是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。
图3-9 控制过程图
控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型：
1．预备控制
也就是提前做预测，采取预防措施。
2．同步控制
指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。
3．反馈控制
在控制运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；
如果没有差距则可正常进行。
4．要点控制
也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。
案例研讨1
【案例】
年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，在工作中有时不配合、或讨价还价。
年轻主管的领导权威尚不够，但又不能把关系搞僵，常常很无奈。
他应该怎么办呢？
案例研讨2
班组进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司责备主管，主管说：
“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。
”“那你要培训他们。
”“我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？
”请问该主管犯了哪些错误？
案例研讨3
如何让品质监控员、班组长真正与工人联系在一起，共同抓好质量？
普遍存在的现象是只重视结果，不考虑生产过程。
例如：
服装厂技术跟单要求衣片跟样板一样大，缝制符合标准，而较少考虑裁剪及缝制过程中是否能达到标准，没有及时发现问题、处理问题，成衣做好后发现问题只好返修。
如何解决？
解决前提
企业内部通常存在这样一种情形，就是质量监控员、班组长和员工的工作往往不能彼此协调，有时甚至是相互冲突、矛盾的，使得人际关系出现问题，影响工作的进展和完成。
其实，他们的工作目标是完全一致的，他们都需要做好：
◆现场的管理
衡量品质监控员、班组长和员工共同的KPI指标（关键业绩指标）的第一项就是品质。
此外，同为现场管理的数量管理、成本管理也是需要三方共同协作才能够完成好的。
◆注重对结果和过程的控制
针对现在企业生产中客户订货数量少、要货急、价格低、非标件的趋势，就更需要把工作控制在源头和过程中，而不是在结果上。
案例研讨4
一批新员工经培训后上岗时，常常会导致质量、数量的下降和成本的上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。
经过一段时间后才会有所好转。
有什么方法解决呢？
【本讲小结】
本讲讲述的重点是管理的职能和管理循环。
分别对计划、执行和控制三大职能加以详细论述。
在计划部分强调了设定目标时要遵循SMART原则，在每月底对下月做计划时可以参考麦肯锡推荐的每月工作计划表。
执行可分为组织、人事、指挥三项具体职能，领导者在领导中要符合三项基本的要求；
另外还介绍了管理方格理论，以及领导风格和权变理论，管理者应根据实际情况选择适宜的领导风格。
之后在控制职能中介绍了预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型。
最后借四个相关的案例，探讨了管理职能和管理循环在实际工作中会遇到的一些问题，并提出了相应的建议。
【心得体会】
第1讲如何当好一线主管导论
认识一线主管
课程约定
主管的八大误区
管理者的困境
管理者的管理技能结构
本课程的主题是如何当好一线主管。
那么，什么是一线主管呢？
1.一线主管的定义
主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。
主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。
所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。
一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。
2.一线主管的业务特点
一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。
他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。
3.做好一线主管需要注意的五个方面
主管的角色定位
主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。
管理循环和管理职能
在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。
时间和效能管理
如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？
解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。
员工激励技巧
讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。
除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。
有效沟通技巧
沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。
在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定：
1.空杯心态
很多主管可能已有多年的管理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。
但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。
所以在学习本课程的过程中，始终保持这种空杯心态非常重要。
2.五岁心智
在课程当中会有很多的案例，这就需要您在保持生理年龄的同时，不断地降低心理年龄，降低到五岁的心智为最佳，这样更有利于您以一种放松的心情和积极思考的状态，而不是在心里对所学内容采取抵抗的态度，从而阻碍您的学习和成长。
3.知行合一
学习最重要的不是知道、了解了什么，而是要做到知行合一，要将所掌握的各种理论落实到实际的管理行动中去，这才是学习的目的所在。
只有明确了这一点，才能通过学习不断地进步，推动个人、企业的不断成长，进而走向成功。
图1-1团队规则示意图
请您判断下面的图案并回答问题。
在下面的Bingo图中有25格，每一格中都写有一些特征、爱好，或者特殊的经历，请让您的部门、团队或者您所处的某个团体中的人做以下活动（最好是多于25人聚在一起时）：
让每个人分别将具有某种特征、爱好或是经历的人找出，让他在相应的格内签字，一个格内只能签一个人的名字，您也可以写自己的名字，整个图里面一个人的名字只能出现一次。
将规则向大家宣读一次后开始（也可以根据情况允许参加者对规则提问，总数不能超过三次，然后开始），将寻找和填写的整个活动限定在五分钟内。
评分标准：
类似五子棋，5个成一行，连成一条线就计1分，横线、竖线、斜线均可。
活动结束后，看看是否有人能够得到5分以上（可承诺高分者有相应奖励）。
如果没有人或者很少有人得到较高分数，请您组织大家思考一下不能得高分的原因何在，然后联系自己在实际管理工作中，是否存在与大家提出的原因相似的不足之处。
见参考答案1-1
让我认识您（BINGO图）
喜欢打
蓝球
谈过三
次恋爱
搭公交
车上班
会使用
电脑
会驾
汽车
工作超
过十年
有近视
喜欢看
电影
喜欢听
音乐
喜欢赶
时髦
喜欢喝
绿茶
会弹
钢琴
童年
尿过床
吉他
经常
上网
会讲
外语
喜欢踢
足球
喜欢
卡拉OK
不小心踩
过大便
是单身
贵族
赌博
抽烟
10年
到过外国
旅游
不喝
咖啡
吃辣
图1-2 让我认识您（Bingo图）
中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难：
1.急于行动、疏于计划
一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；
但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。
而主管和一般员工的最大区别正在于：
主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。
2.目标模糊、计划不周
很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。
3.只顾做事、不重绩效
衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。
不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。
4.行为过程、控制不力
一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。
品质是控制出来的而非检验出来的。
5.缺乏训练、自然淘汰
不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。
如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。
缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。
6.效能低下、急事急办
有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。
7.不善协作、沟通障碍
不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。
不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。
即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。
8.归罪于外、推卸责任
工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。
所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。
而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。
1.主管的重要性
主宰、影响企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是主管。
如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。
如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。
因此在某种意义上来说，比决策层更为重要的，就是各个层级的主管。
2.主管的两难境地
主管总是处在一种两难的困境之中：
决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；
属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。
因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。
国际上通常将主管的管理技能分为三大单元：
1.自我管理
就是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力管理等，以及时间和效能的管理。
自我管理体现的是主管的“影响力”。
2.工作管理
所谓工作管理就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。
目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。
工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的“执行力”。
3.人员管理
工作任务是通过人力资源，也就是员工来完成的，所以团队建设、人力资源的运用和管理也就成为主管的一项重要任务。
21世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务指标的竞争，更多的是员工队伍的竞争。
能否训练出一支优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名管理者是否优秀的标准。
因此主管必须要了解相关的领导艺术。
人员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领导力”。
管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐的，所以说管理者的管理过程其实是“痛并快乐着”，你认为呢？
图1-3 管理者的管理技能结构示意图
本讲首先讲述了对一线主管的正确认识，以及做好一线主管所应注意的五个方面。
并对学习本课程做出了三点相关的课程约定，即保持空杯心态、五岁心智和知行合一。
随后分析了中国的主管在进行实际管理工作时，经常会走进去的八大误区，以及分别会给工作的进展、绩效的提高带来哪些困难。
在强调了主管工作对于企业生存、发展的重要性后，又指出了主管工作经常会处在一种两难的困境中，由此指明了本课所要讨论的重点所在。
最后介绍了国际上对管理者技能所划分的三大单元，明确了作为主管所应当努力培养的能力。
第2讲主管的角色定位
（一）
主管的角色定位
管理的层次和技能
（一）
管理的定义
对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，没有定论。
有这样一个朴实的说法：
管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标。
这个定义虽然朴实，也远非科学，但它反映出了管理的一些重要内涵，这是很多管理者都没有清楚认识到的。
管理是要通过别人的努力，“别人”通常就是下属这种人力资源；
除此以外，还需要物、技术、环境、组织架构等各种资源，才能完成工作任务，例如生产管理人、机、料、法、环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）。
作为企业的一个主管，工作任务、目标就应当是企业目标的一部分。
所以，概括来讲，管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。
而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。
获取是指获取一定的资源。
调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。
利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高
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