QCC在医院PPT文档格式.ppt

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1、基层人员组成，中层以上干部不组圈，但要参与，扮演、支持、鼓励、关心辅导的角色2、组圈时必须同一工作现场或工作性质类似3、自动自发精神4、讨论的事项必须以品质为中心,16,20130420,品管圈活动的精髓,1、尊重人性，创造愉快的工作环境2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源3、改善企业体制，繁荣企业,17,20130420,品管圈活动的目标,1、提高基层干部的管理能力和领导力，提高部门绩效2、提高基层员工的品质意识、问题意识及改善意识3、可使工作环境成为品质保证核心，使各部门具有可持续发展性4、提高员工向心力及士气，进而提高效率5、可达成全员参与、全员品质管理及自主管理的功效6、可使圈员们自动自发，做事更主动积极7、使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义8、可培养出一批优秀的管理人才9、可使全面品质管理推行更加落实,18,20130420,QCC的组织架构,小组人数3-10人为宜,19,20130420,组圈,1、寻找适当的人选

（1）5-10人为宜

（2）同部门、场所的人员2、工作分配

（1）高层主管：

树立推动活动的信心、决心与耐心

（2）管理阶层：

各质量改善的手法、目标，协调各部门的困难，新的管理理念，让高层推行热情持续。

（3）联络员：

各部门联系，客观信息，得力参谋，查核确认工作，提供所需数据。

（4）辅导员：

了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创造气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，教导正确品管手法的使用时机与技巧，活动推行的持续性（5）圈长：

圈代表，激励圈员参与，统一意志、观念及做法，圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人。

（6）圈员：

积极参与，积极发言、发挥创意，提升能力，建立良好的人际关系，培养高度的使命感。

20,20130420,QC小组的成立,上级要求（指令性）,自发组建（自主性）,上下结合（指导性）,组圈,注册登记,21,第一次会议-营造共知的气氛赋予QCC个性生命-对号入座，确定类型。

QCC的类型：

在建立QCC时，可以根据工作性质和内容的不同，把QCC大致分为：

现场型：

与现场职工日常工作結合紧密（班组、工序、现场员工）攻关型：

解决有一定难度的质量（干部、技术人员、工人、三结合）管理型：

其成果必须高层领导指令实施（管理人员为主）服务型：

在各自的服务岗位,22,设定圈名,以部门的名字来命名以部门的属性来命名医体现凝聚向心力的文字命名以代表希望的感觉命名以借助文字的巧妙性命名以卡通人物的姓名命名以品管圈活动的主题命名以文字的反义词命名以动物的名称命名,23,20130420,修源泉圈圈徽,设定圈徽,24,20130420,整体：

向日葵形状，又似风车形状，预示着：

住院药房全体同仁要像风车一样，不停地发力发电，要像向日葵一样，朝气蓬勃，始终朝着太阳走，朝着“为病人提供更好更高的服务的共同目标而奋斗药片：

五颜六色的葵边，是有许多各种各样的药品组成，代表着住院药房辛勤而忙碌的以各种工作修：

葵盘中间的“X形状，即使“修又含有医疗救护十字意义源：

圆圆的葵盘，即使“源泉:

有葵盘及下面葵杆组成，即使“泉,25,20130420,台湾医疗机构圈名及圈名意义,26,精灵圈圈徽及意义,27,圈长：

产生-圈内选举圈员同意，领导提名圈长是圈会的发起（召集）人圈长责任、任务-培训圈员，激发成员积极性，带头学习，运用QC方法，搞好基本工作，组织协调。

条件-具有一定领导及专业能力有凝聚力和约束能力,28,20130420,1,与圈员打成一片肯收集资讯积极行动,29,20130420,圈长的目标计划,推行品管圈的活动,最重要的是各圈的圈长，他除了要了解品质管制方法及简单的统计方法外,亦需要了解其他的管理技术。

对圈员则教导一些一般管理方法、特性要因图、柏拉图不良解析图、次数分配及管制图等.品管圈的主要工作目标,是品质保证.,30,20130420,品管圈组圈记录卡,31,如何开好圈会,1、开圈会时间：

1-2次/周，50分钟/次。

2、开圈会地点：

有桌子和白板的场所为宜。

3、开圈会的准备：

准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。

4、开会：

圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，一次讨论，上次执行状况，分配事项，领导指导，一人做记录。

5、教育培训：

可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、新作也标准书的宣读。

32,20130420,圈会会议记录,33,品管圈运作流程,34,QC小组活动的具体程序如图所示：

8效果确认,P,D,C,A,35,20130420,QCC开展步骤,问题解决型自定目标,问题解决型指令性目标,36,20130420,QCC开展步骤,课题达成型创新型,37,38,QCC主题评价表,39,20130420,主题评价表注意事项,1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题目2、题目选定最好经过全体圈员讨论决定3、选题应了解上级方针，两者绝不可违背。

4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨。

因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时适合联合讨论最适对策，同时达到品管圈有型和无形的效果。

40,20130420,三、品管圈解决问题的模式和工具1.QC七大手法与QC新七大手法2.步骤与工具,41,20130420,1.管理，教育用2.改善，解析用3.源流管理用4.现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析,柏拉图,能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项,1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用,查检表,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药,层别法,借用其他图形，本身无固定图形,1.了解二种因素（或数据）之间的关系2.发现原因与结果的关系,散布图,应用范围较受限制,1.掌握过程现况的品质发现异常即时采取行动,生产现况中，保证品质稳定的一种管制情报,管制图,1.了解分布2.了解制程能力3.与标准的比较4.批品质情况,直方图,手法,图形,用途,备注,了解一批品质之好坏,QC七大手法,42,1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法（KJ法）,1.应用系统展开2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想,1.找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本,箭头图法,甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法,1.寻找最佳决策案2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定,PDPC法,是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法,1.复杂工程解析2.复杂多变量的品质评价3.数据之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一,1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开,1.可应用5WHY法2.以展开找对策型3.基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图形,用途,备注,新QC七大手法,43,品管活动,品管手法,QC手法在各步骤的应用,表示非常有用,表示可以用,10、检讨与改进,9、标准化,8、效果确认,7、对策实施与检讨,6、对策拟定,5、解析,4、目标设定,3、现状把握,2、拟定活动计划书,1、主题选定,鉴别和选择问题鉴别问题区域，明确定义问题2.把握现状找出问题症结3.设立目标前进的方向鉴别根本原因鉴别和评估各种可能的原因验证主要原因鉴别和评估根本的原因发展多种解决方案，筛选方案，制订行动计划寻找并鉴别多种问题解决方案，制订详细的行动计划执行解决方案严格按照计划执行方案8.效果评估确认效果有效性9.标准化结果有效成果标准化10.小组成果发表泛化,QCC品管圈解决问题的结构化方法,45,20130420,解决问题十步法的流程,问题输入,问题鉴别,问题描述,原因分析,行动计划,行动执行,标准化,步骤1,步骤2/3,步骤4/5,步骤6,步骤7,步骤10,脑力风暴柏拉图,多元化,鱼骨图,原因展示,脑力风暴,方案选择,行动步骤负责人矩阵图,完成行动步骤,确保成功沟通泛化,问题鉴别,鉴别还验证原因,筛选和制订方案制定计划,行动,评估,把握现状设立目标,步骤8,步骤9,标准化,成果发表,评估,泛化,问题症结,检查表,完成控制图,46,20130420,步骤1：

鉴别和选择问题,任务：

认清问题存在哪里集中和缩小问题明确定义问题目的：

寻找问题所在清楚的描述问题的全面信息小组成员可以方便的查询和理解问题总结成问题的定义,47,20130420,步骤1：

鉴别和选择问题,1.认清问题存在使用的工具：

柏拉图检查表调查表脑力风暴常问的问题我们有什么问题？

如何看待它？

它有什么危害？

48,20130420,步骤1：

鉴别和选择问题,2.缩小和集中问题要使用的工具：

多方论证柏拉图鱼骨图脑力风暴常问的问题什么问题最显著/重要？

谁需要首先解决？

我们对它了解多少？

需要更多数据么？

49,20130420,步骤1：

鉴别和选择问题,3.定义问题要求：

具体简洁可观测的可验证的描述“现象”要避免的问题以期望的结果代替问题定义以“缺乏。

”开头以解决方案代替问题定义以询问的方式定义问题,50,20130420,脑力风暴,什么时机用：

寻求问题在哪里寻求原因在哪里寻求措施在哪里如何使用：

结构化的要求必须发言，有助于促使害羞的人参与自由发言，有助于发挥创造性，但难以控制参与度规则：

一致同意问题的原则可视记录原则不评估原则注重数量的原则,51,20130420,柏拉图,它是什么？

分析问题多种因素的分布状态并展示的工具何时使用？

当你想分析目前问题多种因素的分布状态，所占比例等信息时使用。

如何绘制？

1.收集多种因素的的表现数据。

2.按照数据大小排列数据。

左边是发生最频密的类别，所以柱子最高，右边是较轻微的，越往右柱子越低。

3.画出并标明水平轴X和垂直轴Y。

4.计算各种因素所占的比例并表明次Y轴。

5.按照从大到小的顺序画出柱状图和折线图。

常见的错误是什么？

没有按照大小顺序排列,52,20130420,柏拉图,20130420,哪里是问题所在?

检查你的图形，看它呈现的模式是下面两个中的哪一个：

显著突出的第一根柱子至少包含了所有数据的60-80%，这就暗示着“问题就在这里”,54,如果图形上所有柱子高度差不多，这就暗示着“这不是问题所在”,哪里不是问题所在?

55,20130420,改善前数据收集&

柏拉图,42.3,呼唤铃为何使用次数增高？

56,步骤2：

把握现状,任务：

清楚的了解问题产生的“现状”目的：

为后续的活动提供坚实的基础,把握现状要使用的工具：

检查表控制图关联图常问的问题：

我们需要收集什么数据？

谁负责收集？

如何有效的展示信息？

小组如何分析信息？

57,20130420,核查表,是什么？

核查表是收集数据的工具。

它有助于分别按出现错误的种类，人员或其他所列出的指标去跟踪错误。

何时使用？

当用人工方式进行核查而又需要了解具体的理由、原因或错误根源时，核查表特别有用。

、列出你进行统计的标准（错误类型、时间等）。

、在每个指标旁留下打记号的地方（必要时）。

、设置每一结果的总和栏。

、分类信息区域栏（检查人姓名、日期、抽样、样本大小等）常见错误是什么？

.没有反映时间变化的情况.如果每一单元有不止一种错误，则可能引起误解。

58,20130420,铸造不良情況检查表,检查表示例子,59,20130420,门诊药房调剂不良率查检表,备注：

请以正的方式记录不良率之次数第页,60,关联图的基本形式,是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各项目的实施手段之间错综复杂的逻辑关系的图形。

（是用语言表示的一种方法）箭头只进不出为问题框，箭头有进有出为中间原因，箭头只出不进为末端原因。

因素1,61,20130420,爱情发展流程图,朋友,常在一起,喜欢,暗恋,时间久,挣扎,痛苦,结束,表白,失败,苦撑,放弃,避不见面,痛苦,结束,成功,恋爱,争吵,平静,移情别恋,分手,日久无趣,痛苦,结婚,更大的痛苦,无法结束,难道没有别的结果了吗？

关联图,62,20130420,步骤3：

制定目标,任务：

在现状的基础上制定“SMART”目标定义问题解决方案的具体标准（成本，时间，人力，顾客影响。

）目的：

就问题解决的目标达成一致引导后续的活动的方向,目标的设立原则-“S.M.A.R.T”Specific具体化Measurable可测量的Achievable能实现的Relative相关的Timebonded有时间限制的,63,20130420,步骤4：

鉴别原因,任务：

分析问题产生的可种可能的原因目的：

深入透彻的分析问题鉴别根本原因要使用的工具：

控制图鱼骨图检查表常问的问题我们需要收集什么数据？

64,20130420,鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因确认和解释某项结果或问题判断有关结果或问题的原因确定过程中发生变化的原因它使我们问自己：

问题为什么会发生它可以由项目小组一起完成.,石川图因果图鱼骨图,65,20130420,因果图基本形式,66,因果图：

是用來分析某一品质问题发生原因时所用的图。

（一张因果图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要品质量问題，那么就画几张因果图）,人力,材料,制度,环境,设备,主要問題,20130420,将结果（或问题描述）写在纸的右方中半部；

在纸上画一条横线，箭头指向结果。

判断原因的主要类别，并用斜线将这些类别和横线连接起来。

找出主要原因并列入主要类别中。

如何构建鱼骨图,传统上的主分支人员/Man机器/Machine方法/Method物料/Materials测量/Measurement环境/Environment,B.选择主分支头脑风暴法亲和图,67,4.尝试列出次要原因并写在主要原因之下方。

对于每一个主分支问5次“为什么”找出潜在的根本原因使鱼骨丰润起来关注实际发生的事情不要想当然采用头脑风暴法继续挖掘鱼骨图分支直到得到可验证的，特定的，可对之采取行动的根本原因为止，同时用圆圈把它圈起来.避免如下这些非特定的原因:

缺乏培训沟通不良紧急情况,记住：

先不要评论哦,如何构建鱼骨图,68,20130420,如何构建鱼骨图,5.评估图表5.1检查逻辑从鱼头到主分支再到末分支来问“为什么？

”符合情理吗?

是否完整?

从末分支到主分支再到鱼头来说“.引起.”符合情理吗?

是否完全?

5.2检查以下情况:

足够的丰润（不要漏掉潜在的根本原因！

）分支挖掘到足够详细了吗?

鱼骨图是否不均匀对称?

分支是否都在同一个层次上停止?

避免“措施”和“症状”!

69,20130420,案例解析-特性要因分析,为何点滴问题会造成呼叫铃使用次数高？

材质不良,导气针不良,导气孔不良,Bag破洞漏水,控制阀不良,物,纸胶脱落不粘,高度不足,卡榫无法固定,点滴架,事,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,人,护理人员,操作不当,未插导气针,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,看错,灯光太暗,紧张怕滴空,痛,不方便影响作息,打针部位,红,肿,回血,姿势不当,想出院,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,70,71,步骤5：

验证根本原因,任务：

鉴别根本原因目的：

通过找出问题的根本原因而简化问题,72,20130420,CauseandEffect,Cause,Cause,Cause,Effect,Effect,Effect,73,20130420,FailureTreeAnalysis,是什么？

这一工具揭示了产生某一结果所涉及的各种因素，以及各种因素与现状之间的关系。

它有助于使你的思路条理化并明确问题发生的根源在哪里。

在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制FTA图。

1、建立在鱼骨图的基础之上2、明确要素的控制点和控制要求3、追溯问题发生的现状并与控制要求相比较，以决定问题的根源常见的错误是什么？

难以追溯现状,74,20130420,系统图的基本形式,系统图：

是将所要解决的问题作为一个系统，逐层分解为子系统，直至可以实现管理和控制要素为止的图形，因形状像树故称树图。

主题主要类别组成要素子要素宝塔型树图侧向型树图,75,20130420,FailureTreeAnalysis（树图分析）,76,20130420,系统图,77,20130420,步骤6：

发展多种解决方案,任务：

制订多种可选择性的方案筛选方案制定行动计划目的：

最大可能寻求问题解决之道寻求最优方法事先计划,1.发展多种方案要使用的工具：

脑力风暴系统图常问的问题可以接受方案的特性是什么？

目前的时间，人力，成本。

对于方案的影响？

解决它有什么可能的途径？

所有可选择的方案都考虑了么？

78,20130420,2.筛选解决方案，制订行动计划任务：

选择并决定解决方案建立时间控制期限安排负责人决定如何测量方案的成果,3.筛选方案，制订行动计划要使用的工具：

柏拉图决定矩阵甘特图箭头图常问的问题每种方案的优点，缺点是什么每种方案是如何满足我们的指标的？

有其他组合的方案么？

有可执行性么？

79,20130420,决定矩阵,是什么？

决定矩阵是在多种选择之间作出合理选择的工具。

在脑力风暴和鱼骨图产生多种选择，作出选择的时候。

由坏到好进行分数量化010；

总分越大越好,80,甘特图行动计划它是什么？

-安排行动方案和计划。

81,20130420,什么是流程图,以图形显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序用来了解现有的作业流程指出流程中的重复与瓶颈,流程图,82,20130420,開始,門診掛號,醫師看診開立處方,批價,檢驗？

藥局領藥,離院,檢驗,是,否,门诊就医流程图,有藥？

是,否,范例,83,范例,门诊就医流程图,84,20130420,步骤7：

执行行动方案,任务：

确保小组成员严格遵守步骤的行动计划开始跟踪行动结果筛选方案，制订行动计划要使用的工具：

检查表趋势图控制图,85,20130420,它是什么？

分析和监控过程的变异波动是否稳定的工具。

生产实际过程监控。

好处？

由一线员工使用来及时控制生产过程有助于预见生产过程中问题的产生提高质量,降低成本,提高有效的产能提供了一种通用的指标来衡量过程表现区分导致过程失控的偶然因素,为纠正行动作出指导,控制图,86,步骤8：

效果确认,任务：

1.收集数据2.与步骤2收集的数据进行比较判断方案是否