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标杆管理所强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，找出自己与优秀企业之间的差距，分析其产生差距的原因，结合自身实际加以创造性的学习，从而确定企业发展的关键业绩标准及绩效改进的策略。
标杆管理的产生与应用，能够弥补现有考核体系的不足，帮助企业快速成长与发展，提高企业的核心竞争力。
本文通过阐述标杆管理的定义、内容、作用和流程等方面，将标杆管理和绩效考核的知识相结合来解决企业绩效管理过程中存在的问题，从而分析出企业的绩效考核中引进标杆管理的可行性和必要性，最后得出本文的研究结论。
关键词：
标杆管理绩效管理绩效考核
目录
1导论5
1.1选题的背景5
1.2研究的目的6
1.3研究思路与内容7
2标杆管理的基本原理8
2.1标杆管理的科学内涵8
2.2标杆管理的产生与发展8
2.3标杆管理的作用与分类9
2.3.1标杆管理的作用9
2.3.2标杆管理的分类11
2.4标杆管理的运行机理12
2.4.1如何设计合理的标杆12
2.4.2标杆管理的流程13
2.4.3标杆管理的施行15
3基于标杆管理的绩效考核分析----以中国移动集团为例20
3.1企业简介20
3.2存在的问题22
3.3标杆企业竞争现状分析23
3.4解决问题的策略25
4中国移动集团标杆管理的绩效考核的启示27
参考文献和注释30
1导论
古人云：
以铜为镜，可正衣冠；
以史为镜，可知兴替；
以人为镜，可明得失。
以领先企业为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。
这就是标杆管理的主要思想。
1.1选题的背景
标杆管理兴起于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
有关统计资料显示，世界企业500强中，90％以上的企业已经建立了完善的标杆管理体系，取得了令人嘱目的业绩。
美国施乐公司在20世纪70年代末首创，经美国生产力与质量中心系统化和规范化的企业标杆管理。
该公司通过实施标杆管理后，使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，市场占有率大大的提高。
由此可见，实施标杆管理对企业的改进及进行绩效考核工作的影响力是非常重要的。
标杆管理被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一，它与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法创新。
目前，基于标杆管理的绩效考核在我国也已广泛应用于矿业、通讯行业、石油、冶金等等各个领域，并且取得了很好的成绩。
这种管理方式是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。
“标杆管理”是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。
通俗地说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决自身的问题，最终赶上和超过它的这样一个持续渐进的学习、变革和创新过程。
据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。
除了私营部门外，如今，标杆管理不断拓宽新的应用领域，许多公共实体也开始大规模采用标杆管理方法并获得显著经验性成果，如美国国内税务局是第一批整体地、系统地实行标杆管理地大型公共部门之一，多年来一直是联邦政府中质量管理和标杆管理方面的领头羊。
社会主义市场经济的建立和现代企业制度的完善为我国企业推行标杆管理提供了前提条件。
我国企业已经有了良好的管理思想基础，许多企业已经开始了标杆管理的尝试。
这些实践取得了良好的效果，但在实际操作过程中，仍存在许多困惑和不完善之处，有待于进一步予以思考和研究。
目前，虽然公共部门的标杆管理尚处于其实践的最初阶段，但随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和完善，标杆管理运动已经在我国各地广泛展开，并成为管理活动的日常工作之一。
为此，面对企业所面临的形势、任务和压力，我们要始终保持与时并进、蓬勃向上、奋发有为的精神状态，也必须审时度势，进一步调整工作思路，运用这种最前沿的强有力的管理手段，来不断提高我们的工作绩效水平。
国有企业是我国经济发展的柱石，按照地域性、规模性、行政管理等划分，我国的企业氛围中央企业和地方企业。
在中国，中央企业通常指由国务院国资委监督管理的企业。
这些央企大多形成了“母公司一子公司”和“集团本部一省级分公司一地市分公司"
组织体制的企业集团或国有控股公司，这些公司“体积”庞大，一般在相应行业中占有垄断地位。
中央企业是我国国民经济的重要组成单元。
其管理水平和经济效益的提升对我国市场经济建设的重要作用和意义不言而喻。
例如作者本身所在的企业——中广传播集团有限公司，就在全国形成了总（集团公司）——子（省公司）——分（地市分公司）的管理模式。
有关统计资料显示，世界企业500强中，90％以上的企业已经建立了完善的标杆管理体系，取得了令人嘱目的业绩。
目前，我国的中央企业（集团）如国家电网公司，南方电网公司，五大发电集团，中国石化集团、中国移动集团、宝钢集团、中海油等也都建立了标杆管理体系，取得了很好的效果。
将标杆管理引入企业管理体系之中，已经成为大型国有企业集团公认的“做强做大”的有效管理方式。
针对中央企业“对标热”、“标杆热"
，国资委也正酝酿将标杆管理思想和先进做法系统地引入到中央企业管理激励和业绩考核中，并在条件成熟的央企开展试点。
目前，国资委考核局已经着手相关课题和细节的研究。
1.2研究的目的
企业的绩效考核体系是给企业员工提供绩效考核的测评依据，同时也是企业与员工实现共同目标的基础。
合理的绩效考核不仅能够激励员工努力工作，还能够保证企业的持续发展。
因此企业通过采用标杆管理的方法是实现绩效考核的最好途径。
通过与领先的标杆企业进行营运指标和管理流程的对比，能够更好的帮助我们了解差距所在。
经过精确地收集、处理信息，正确的改进和选择经营策略，可以帮助企业改善经营理念，提高管理技能，从而规避经营风险，达到绩效考核的目的。
标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等，同行业内或行业外的标杆企业比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力、追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理办法。
目前，标杆管理理论研究主要集中在标杆管理的分类，标杆内容，应用流程（步骤），标杆管理应用中容易出现的问题及解决对策等。
但是，关于标杆管理为什么“有效”?
这种“有效”如何发生？
目前对这方面的研究还十分缺乏。
标杆管理的作用机理目前学界主要是从学习理论、知识管理、信息经济学和激励理论的角度进行解释的。
这些解释为标杆管理作用机理深入探讨打下了基础，但同时这些分析相对简单，没有揭示标杆管理的独特性，没有涉及特定企业组织形态应用时的具体问题。
过于强调实践性和操作性阻碍了标杆管理理论研究尤其是对于作用机理方面深入的探讨和企业实践的进一步开展；
而缺乏理论支持的管理方法是很难在实践中实现科学化和系统化的。
从中移动，中石油，国家电网，南方电网以及五大发电集团等的实践来看，标杆管理在事实上已成为央企建设国际一流企业的有效手段，但是其理论依据以及作用机理依然是个“黑箱”。
依据经济学理论分析标杆管理对于大型国有企业集团为什么“有效”，揭示其作用机理，并进一步指导企业实践，这是当前央企标杆管理实践急需解决的问题；
另一方面，这对于一个科学、系统的管理方法而言也是必须解决的问题。
1.3研究思路与内容
本文采用理论分析和实证研究相结合的方法。
采用案例方法展开，遵循研究准备、选择案例、确定数据收集方法、分析数据、形成观点、研究总结的案例研究过程。
分别对中国移动集团的绩效考核体系进行分析，运用标杆管理中的工作流程再造等来构建特色的绩效考核体系。
第一章是导论，介绍选题的背景及意义。
第二章是标杆管理的基本原理，对标杆管理的定义、内容、作用及我国企业现状的可行性和必要性分析。
第三章是以中国移动集团为研究目标，做出基于标杆管理的绩效考核的实证分析，论证其可操作性的价值。
第四章得出结论。
2标杆管理的基本原理
2.1标杆管理的科学内涵
标杆（Benchmark）一词原意是测量学中的“水准基点”，是指标杆、基准，在企业管理中是指企业所要学习和超越的榜样。
自从美国施乐公司于20世纪70年代末期开始倡导此观念后，标杆便成为“优异典范”的代名词。
标杆管理（benchmarking），也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：
“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企业领导者想比较，以获得协助改善经营绩效的信息。
”本文中，我们可以把标杆管理定义为：
以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业（产业或国家）或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆，将本企业（产业或国家）的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业（产业或国家）的竞争力之所以最强的原因，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
标杆管理蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特征。
它是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法，其思想是业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化，大多数组织在某些活动、功能、流程等方面都有相似和互通之处，因而可以寻找与确定某方面或整体绩效出类拔萃的组织和最佳实践。
同时，这种方法具有渐进性，可以从初级到高级，分阶段确立基准，循序渐进改善管理。
2.2标杆管理的产生与发展
标杆管理的思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论，当时泰勒提出要通过动作研究来确定工艺流程和设备操作、具体工作动作的最佳做法，并要求管理者通过制定定额、制定管理制度来将这种最佳做法标准化、制度化，以使其成为进行科学管理的依据。
相比“科学管理”仅仅停留在生产操作层面上而言，真正意义上的最早的标杆管理活动是在企业层次的基础上开展的。
经历了一个循序渐进、不断深入和提高的发展过程，主要表现在以下五个阶段。
第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。
大约从20世纪70年代初期开始。
在这个时期，美国企业发现自己所生产的产品在功能、质量和使用方便性等方面不如日本企业的产品好，于是便瞄准竞争对手产品、拆解竞争对手产品为基本做法，以赶超竞争对手为主要目标的比较、复制和学习的过程。
第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。
大约从20世纪70年代中期，许多美国企业拆解竞争对手产品并不能解决问题，关键问题是在生产工艺流程方面和竞争对手相差太大，必须深入企业实际，进行细致的工艺流程分析和研究，才能掌握要领，追赶竞争对手。
这个阶段主要以施乐公司的实践为标杆管理典范，因此，被认为是标杆管理的概念、理论和方法真正的创始阶段。
第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段。
大约从20世纪80年代开始。
经营者认识到不仅可以在同行业企业标杆管理中学习最佳做法，提高企业竞争力，而且还可以从其他行业的标杆管理中学习到最佳管理实践和流程改造方面的做法。
不同行业间的标杆管理的学习成为这个时期的主要趋势。
第四阶段为战略性标杆管理阶段。
它是在确定、了解和掌握成功者的战略做法的基础上，重新进行自己企业环境、战略和业绩评估与改造的一个系统过程。
从战略角度考虑标杆管理的可行性。
第五阶段为全球标杆管理阶段。
标杆管理的应用范围越发广泛，所涉及的问题也得到进一步的扩展和延伸。
促使标杆管理的实施更具有目的性和可行性。
2.3标杆管理的作用与分类
2.3.1标杆管理的作用
标杆管理为企业提供了一种发现新目标以及实现该目标的思路、手段和工具，具有合理性和可操作性。
并且运用标杆管理可以进行真正以事实为基础的市场比较，使管理者和利益相关者能客观评估，从而提高企业绩效。
1、标杆管理是企业绩效评估的工具。
标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。
通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
2、标杆管理是企业持续改进的工具。
研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％-40％的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。
3、标杆管理是企业提高绩效的工具。
标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。
目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。
4、标杆管理是企业战略制定的工具。
竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。
5、标杆管理是企业增进学习的工具。
标杆管理的另一个重要因素是，企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。
树立基准，可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。
6、标杆管理是企业增长潜力的工具。
经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。
通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。
7、标杆管理是衡量企业工作好坏的工具。
标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经或正在结为一体，形成知识网络，相互体验标杆管理的方法以及成功与失败的经验教训。
标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程系统而严格地检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。
8、标杆管理是企业实行全面质量管理的工具。
标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。
企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理的概念和方法。
本质上说，标杆管理是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全区域、全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
企业实施标杆管理前后比较：
标杆管理实施之前
标杆管理实施之后
“这没有什么新花样
每个问题都只有一种答案
关注组织内部（两眼朝内看）
基于历史（业绩）的目标制定方法
对市场理解不透彻
内部优先（内部导向）
被动的反应式的改进
关注问题以自我为中心
决策和活动开展选择阻力最小化的路
我们是最好的
凭经验和直觉进行管理
行业追随策略
让我们试试这种新思想
每个问题都有不同的解决办法
关注组织内部（两眼朝外看）
基于可能达到的最佳绩效水平制定目标
洞悉市场及其变化
2.3.2标杆管理的分类
1、内部标杆管理
内部标杆管理是以企业内部操作作为基准的标杆管理，它是各种标杆管理活动的起点，是最简单且易操作的标杆管理方式之一。
辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。
辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。
是企业绩效提高最便捷的方法之一。
但内部标杆管理的缺点在于视野狭隘，容易产生封闭思维。
因此，在实践中内部标杆管理与外部标杆管理应结合起来运用。
2、竞争标杆管理
竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。
它是与有着相同市场但各自的经营哲学、管理理念、发展历史不同，受新技术、新方法冲击较大的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。
但这类标杆管理的实施较为困难，除了公共领域的信息容易接近以外，其他关于竞争企业的信息属于商业机密而不易获得。
3、职能标杆管理
职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能、流程为基准进行的标杆管理。
这类标杆管理的对象常常能彼此分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。
能使企业摆脱固有思维的束缚，充分发挥创新思维。
职能标杆管理的实施具有长期的报酬性和效益性，实现的关键在于企业之间的充分合作以及长期的坚持。
4、流程标杆管理
流程标杆管理是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。
这类标杆管理可以跨不同类组织进行。
它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
2.4标杆管理的运行机理
2.4.1如何设计合理的标杆
1．与战略相关联
开展标杆管理要首先明确企业的战略定位。
不同类型及规模的企业在不同阶段都有自己的发展战略和相应的策略，这些都是标杆管理的方向和基础考虑。
2.以流程的思路选择标杆
对标杆对象进行以流程为基础的分析工作。
对流程的主要内容进行分析，是标杆管理的最前沿和基础。
3.时空因素
标杆选择必须考虑时间和空间的因素。
结合企业的不同生命周期阶段的具体情况，来选择标杆。
4.前瞻性
标杆的选择应结合波特的五力模型，根据前向一体化、后向一体化等企业发展模式，在关注行业内现有企业的同时，要着眼于来自生产替代品或提供服务的公司竞争，以及潜在竞争者的竞争，以反映未来发展的趋势。
5.采用多指标体系
尽管标杆对象只有几个方面表现突出，但正是其他方面的合理配置，才使其在某方面有好的表现。
确定单一的标杆指标往往很难达到预期的学习效果。
6.重视环境因素
要注意资源环境的可比性。
企业的发展受其内外部资源环境的很大影响。
因此，标杆的选择，必须考虑到大致相同或相似的资源环境条件以及对不确定性的影响。
7.合理的标杆对象
标杆管理的选择，应根据企业自身现有基础灵活确定。
对于中国企业来说，各行业最优秀的企业中可以将世界一流企业作为自己的标杆，中小企业又可以把行业一流企业作为自己的标杆。
2.4.2标杆管理的流程
由于标杆管理这项管理工具在国外已有很多年的历史了，自然已开发出各种不同的流程模型，例如施乐的10步骤流程、AT&
T的12步骤流程、IBM的14步骤流程。
尽管这些流程模型都不尽相同，但它们的精神与原则都是不变的。
图1-1标杆管理流程模型
标杆管理专家MichaelJ.Spendolini博士在对57家有标杆管理经验的组织比较研究的基础上，去芜存菁地归纳出一个五步骤的标杆管理共通模型（如图1-1所示）
1.内部研究与初步竞争性分析
要发展标杆管理计划决定以什么为标的的第一步就是要认定谁是顾客以及顾客的需求。
界定标杆管理顾客，就是要明确是谁使用标杆管理的资讯。
在明确标杆管理的主题以后，余下的问题就是对标杆管理主题要形成可予以测量的一系列衡量指标。
2.组成标杆管理团队
在确定标杆管理的主题之后，变可以根据这个主题的特性来决定标杆管理团队的成员应该如何组成。
在企业决定实际标杆管理之后，就必须安排外界的标杆管理专家来训练公司内的全体员工，使得他们能够了解基本的标杆管理流程。
3.选定标杆管理伙伴
标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关资讯的组织，也就是要选定最佳作业典范来作为学习合作的伙伴。
有鉴于此，组织应该仔细思考标杆管理的目标，设定一个切合实际的目标，并投入合理的资源从而达到目标。
4.搜集及分析资讯
第四阶段的标杆管理流程，包括实地搜集及分析标杆管理资讯。
在了解另一个组织的作业流程、产品及服务之前，首先要彻底地了解自己本身。
一旦你决定了需要搜集的标杆管理资讯类型以及将要调查的资讯来源与组织，下一个议题就是要使用哪一种资料搜集方法。
当资料搜集完毕，必须将所得到的资料整理并做一份摘要以加强资讯的效力与意义。
在资料整理、分析的基础上，接下来便是进行作业方式的比较，找出之间关键性差异是在哪个部分。
在进行完比较后，便可根据比较结果订出期望绩效目标，并分析讨论目前绩效与期望绩效间的差距该如何弥补。
5.采取改革行动
标杆管理的主要目标就是采取行动，以达到或超越标杆。
在这个阶段，企业会根据前一阶段所提出的改革行动计划书来变更实际的流程，这些改变通常会显著而剧烈，甚至能立刻看出成效。
在评估绩效时，尽量避免其他因素影响了评估的结果。
只要整个标杆管理流程都有严格的依循遵照，评估出来的绩效通常可以看出显著的改善。
2.4.3标杆管理的施行
标杆管理在施行过程中，要求企业明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。
企业要生存，要获得竞争能力，就要全面实施标杆管理。
标杆管理是组织和文化变革的种子。
标杆管理的总体目标是帮助企业获得区域、业界、国界乃至世界一流的竞争能力。
随着时代的变迁、发展和完善，标杆管理已逐步成为企业管理活动的日常工作。
1、标杆管理的实施步骤
具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：
（1）计划
主要工作有：
●组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；
●明确标杆管理的目标；
●通过对组
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