4第四章平衡计分卡Word格式.docx
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图4-3为我们反映出平衡计分卡的4个方面之间内在的因果关系，这4个方面是企业实现愿景和战略目标的内部动力。
企业想要完成战略目标，首先需要建设优秀的员工队伍，打造高效的团队，从而产生卓越的生产力。
卓越的生产力支撑企业进行高效生产以及持续的创新，由此形成更为合理的管理流程和高质量的管理体系，并产生更丰富的创新产品开发成果。
创新的产品、卓越的管理、高效的经营必然能够赢得客户更高的满意度，从而不断提高企业产品与服务的占有率，这些都会最终帮助企业达到在财务绩效方面的高收入和高盈利，使得企业拥有充足的现金流量，给予股东更好的回报。
由此可以看出平衡计分卡的4个方面互为因果、互相影响。
平衡计分卡的员工成长与创新、内部管理、客户满意以及财务绩效这4个方面形成一个完整的逻辑关系，解释了企业使用平衡计分卡设计自身绩效考核体系的必要性和完整性。
通过平衡计分法设计绩效考核，可以是企业的高层管理者对企业的战略达成共识，促进企业管理层进行良好的互动，提高企业战略沟通效率。
同时还可以促进部门之间形成开发式的分享与沟通氛围。
这种开放式的分享与沟通能够提高员工的自我监督能力，从而大大提高企业经营效率。
第二节平衡计分卡的指标设计
一、财务绩效指标设计
财务绩效指标是一般企业用于绩效评估的的传统指标。
财务绩效指标可显示出企业战略及其实施和执行是否正在为企业盈利的改善做出贡献。
财务绩效通常是从股东的角度出发，因为只有满足股东的需求才可以获得企业发展所需要的资金，才可以保持企业经营中所需要的现金流。
虽然企业通常以追求利润为目标，但是在不同的发展阶段，企业的财务目标通常有着不同的偏好。
如表4-1所示，针对不同的财务战略，企业的财务指标同样有着不同的侧重。
表4-1企业不同发展阶段的财务指标偏向
财务战略
收益与成长
成本控制与生产力提高
生产利用与投资需求
主营业务收入成长率
投资占销售百分比
新产品、新服务及新客
户的收益比
客户获利能力
非获利客户的百分比
收益/员工
单位成本
成本vs竞争者成本
成本降低幅度
销售简介费用
研发收入占营收百分比
投资回报率
资产利用率
现金流
正确的指标设计流程，应该根据企业的发展阶段和整体战略，明确相应的财务战略，并相应选择财务绩效指标来考核各职能部门和员工。
表4-2提供了平衡计分卡中财务绩效指标的范本，可以帮助企业快熟有效的选择合适自身的财务绩效指标。
表4-2财务绩效指标范本
分类
考核标准
指标描述/计算公式
成长性指标
主营业务增长率
本年度业绩额/上年度业绩额
总资产增长率
本年度总资产/上年度总资产
员工人均销售增长率
本年度销售额/本年度员工数/上年度销售额/上年度员工数
考核指标
人均利润增长率
本年度利润/本年度员工数/上年度利润/上年度员工数
营销费用贡献率
考察企业营销方面投入与产出的收益关系，以及营销计划执行的情况
营销费用/销售收入
财务收益状况指标
总资产报酬率
净利润/总资产
净资产收益率
净利润/净资产
利润总额
设立该指标为了反映企业的总体利润情况
销售费用率
反映企业在市场销售中投入与产出之间的效益关系
销售费用/销售收入
销售收入
反映企业的经营情况，销售收入是指在总收入基础上扣除客户退款、减价、折扣和其他赔偿后的收入
费用利利润率
反映企业整体的经营效率和获得利润的能力
利润总额/成本费用总额
（成本费用是销售成本、销售费用、管理费用、财务费用的总和）
资产利用状况指标
总资产周转率
销售收入/总资产
流动资产周转率
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数量
存货周转率
反映企业对市场的预测能力以及运营能力及企业各部门协调能力
销售成本/平均存货成本
平均账期
反映企业的信誉度
每笔累计付款时间/累计付款次数
应收账款周转率
反映企业经营管理能力和管理效率
销售收入净额/平均应收账款余额
资金周转率
反映企业经营能力
销售收入/资金占用额
销售计划完成率
反映企业一定时期内目标执行能力，也可反映出企业对市场的预测能力
累计销售收入/当期销售收入计划
不良资产比率
按照中央银行贷款分类标准逾期不能（收回的资产占可投资资产的比重）/（年初投资委员会确定的基准）
其他财务指标
反映企业投资情况和对市场的预测能力
资本周转率/销售利润率
资本保值增值率
反映企业一定时期内的资本增长情况
期末净资产/期初净资产
总资产贡献率
（利润+税金+利息）/平均资产总额*（12/累计月数量）
全员劳动生产率
（产业增加值/员工数）*（12/累计月数量）
资产负值率
总负值·
/总资产
资产流动比率
流动资产总值/流动负值总额
速动比率
速动资产/流动负值
现金流动负债率
现金存款/流动负债
长期资产适合率
（所有者权益+长期负债）/（固定资产+长期投资）
预算费用支出率
反映企业现金流使用状况
实际费用/预算费用
人均可控费用
反映企业行政管理效率
（办公费用+电话费+交通费）/员工数量
其他财务指标
采购成本利润率
反映企业对成本的控制能力，以及对供应商的管理状况
（采购成本基准值-本期采购成本）/（采购成本基准值）
新产品研究开发费用预算达成率
新产品研究开发实际费用/新产品研究开发计划费用
招聘费用预算达成率
招聘实际费用/招聘计划费用
培训费用预算达成率
培训实际费用/培训计划费用
分类
考核目标
指标描述/计算公式
运营指标
社会化指标
计划目标完成率
反映企业运营效率
实际完成目标数量/计划目标完成数
集中采购金额占总金额的比率
反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率
集中采购金额/总采购金额
设备维修费用降低率
反映企业对运营成本的控制
基本费用—当期设备维修费用/基本费用
企业政令传达即是性
实际传达时间—制度规定的时间/制度规定时间
书面化制度比率
反映企业管理的制度化
书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数
策划方案成功率
反映企业策划方案执行情况
成功方案数/提交方案数
提交项目管理报告及时性
反映企业经营管理的效率
按时提交管理报告/报告总数
个案完成及时性
个案完成的日期—个案上报的日期
及时掌握相关政策、法规的变化
反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并作出相应的应对措施
相关制度建立
反映企业管理的规范化和制度化
公布执行的制度数量/应出台的制度数量
4、员工成长与创新指标设计
平衡计分卡设计中的员工成长与创新指标是指其他3各方面的基础，也是平衡计分卡其他3个方面的驱动力。
企业在面对激烈的全球竞争时。
应该更加注重企业员工成长与创新投资，否则虽然能够在短期内增加财务收入，但由于缺乏员工成长与创新方面的投资所造成的不利影响可能会对企业的未来发展带来沉重打击。
因此员工的成长与创新对于企业未来的成长和实现未来的战略目标至关重要。
对于员工的成长与创新的衡量指标在于以下3方面。
⑴员工的保留率。
⑵员工的生产率。
⑶员工的满意度。
员工保留率、员工生产率和员工满意度受企业员工自身才能、现有信息技术水平和组织文化氛围等方面的影响，将这些因素转化为可以衡量的考核指标，有助于企业进行有针对性的人力资源改善，使得员工的潜能得到更好的发挥，促使员工提高自身的技术水平以及促进企业文化向着良性方向发展。
表4-6提供了平衡计分卡中员工成长与创新指标的范本，可以帮助企业快速有效地选择适合自身的员工成长与创新指标。
表4-6员工成长与创新指标范本
考核指标
员工能力指标
员工自然流动率
离职人数/现有人数
员工培训参加率
反映企业为员工培训的利用率和作用
实际参加培训次数/规定应参加培训次数
人才合格率
反映企业对员工培训的重视情况
部门内满足职位说明书及任职资格人数/部门内总人数
组织氛围指标
部门培训计划完成率
部门培训实际完成情况/计划完成量
培训体系健全性
反映了企业对于培训的重视情况，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标
通过教材、课时数量以及教师的准备数量考察培训课程体系的完善程度
部门内人均培训时数
反映了企业对与培训的重视情况以及员工参加培训的情况
部门培训总时数（小时）/部门内总人数
员工满意度
反映员工对企业的认可度
通过调查问卷来进行
技术结构指标
信息覆盖率
反映企业信息化程度
信息系统灵敏度
反映企业信息体统反映的时间、洲际以及成本
信息系统更新程度
反映企业信息化程度和更新速度
废料降低情况
反映企业制造工艺技术的改进
表4-6中员工成长创新指标是平衡计分卡4个方面的基础，只有提高了员工的满意度才能提高员工的素质，促进员工积极创新，也只有这样才能够提高企业的劳动生产率及工作效率，从而获得更高的客户满意度，并最终达成更好的财务绩效表现。
实务指南：
市场管理的平衡计分卡指标设计范本
以企业的市场管理职能为例，运用平衡计分卡的方式为市场管理部门拟定绩效指标。
市场管理部门平衡计分卡
1.财务绩效指标
部门预算控制率。
市场活动支出预算的编制与控制。
市场活动的销售转化率。
2.客户满意指标
与市场活动相关部门的协作和配合。
通过市场活动赢得的新客户数量。
客户维护的成功率
3.内部管理指标
市场开发计划的完成程度和效果。
市场分析和市场预测准确度。
营销信息库的建立和日常维护。
消费者心理和行为调查研究情况。
消费趋势分析准确度。
企业品牌推广效果。
竞争对手情况分析与监控。
市场通路调研和开拓与维护。
营销企划的完成情况。
协助新产品开发与上市安排。
4.员工成长与创新指标
员工人均培训时间/培训效果衡量。
员工遗憾流失率。
员工满意度。
组织空缺的填补时间。
高级管理人员与高潜力人员的培养成果。
实务指南：
销售管理的平衡计分卡指标设计范本
以企业的销售管理只能为例，运用平衡计分卡的方式为销售管理部拟定绩效指标。
销售管理部门平衡计分卡
本部门实际发生的费用与筹划情况。
销售收入。
新渠道销售收入。
赢得客户率。
客户的保持率。
客户盈利率。
市场占有率。
顾客满意度。
营销策划与促销计划的完成情况。
贷款回收与结算（成功率、及时率）。
退货受理情况。
销售渠道的建立和开拓。
区域分支机构的建立、管理。
产品存货控制，产品周转率。
收集销售信息。
案例思考
某企业创立于2007年，生产一中非常具有创意的儿童智力开发教学用具和角色扮演玩具。
产品推出即获得了巨大的成功，来自全国各地的经销商均申请成为该公司的产品代理商。
企业成立之初，绩效考核指标以财务指标为主，经营完全围绕销售额和利润额，因此在企业产品畅销的同时，企业员工也获得了较好的回报。
然而从2013年开始。
企业的经营开始遇到大量的挑战。
产品从生产到供货流程经常出现状况，时常导致断货，而为了弥补断货问题，由不得不安排紧急生产计划，因此出现几次产品质量问题。
类似的问题出现过几次之后，企业的代理商感到非常不满，终端用户也屡次投诉。
而此时，市场上开始出现仿制品，尽管仿制品的品牌效应不如该企业这个已经创立了4年的品牌，但是仿制品给代理商的利润空间更高，服务意识也更强，部分区域的王牌代理商开始出现动摇。
问题
1.目前这家企业的绩效管理出现了哪些主要问题？
2.如果您是这家公司的人力资源负责人，将会怎样运用平衡计分卡的方法帮助该企业改善经营状况，防范经营风险？
简介
BSC简介平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡创建绩效
平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了‘执行漏斗’。
平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。
在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。
平衡计分卡时期
该RobertKaplan与DavidNorton研究的结论「平衡计分卡：
驱动绩效的量度」发表在92年<
<
哈佛商业评论>
>
一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：
财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。
藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；
在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（PerformanceDriver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
平衡计分卡+战略地图时期
该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人RobertKaplan与DavidNorton曾经指出：
“在盛行的管理思想大师们的智慧中，很难寻找到有关全局框架的帮助。
战略教义存在于下列领域：
股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。
尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。
连迈克尔·
波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。
想想后果吧！
由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。
对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”
不能描述，就无法评价！
而无法评价，就无法进行管理！
当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！
而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。
所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；
其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；
而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,RobertKaplan与DavidNorton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。
但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。
在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实：
大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。
第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：
（1）将战略转变为业务术语；
（2）使组织与战略一致；
（3）使战略成为每个人的日常工作；
（4）使战略成为连续的过程；
（5）通过果断、有效的领导方式动员变革
战略包含的重点分析活动
运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。
对于一个多元化的控股集团来说，描述战略包含以下重点分析活动：
1）集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析；
2）开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
3）开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
4）开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
5）结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。
作用
●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
●平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
科莱斯咨询 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。
平衡记分卡最大的优点在于：
它从企业的四个方面来建立衡量体系：
财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。
这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。
同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核，请见图。
2
发展历程
编辑
平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）
在RobertSKaplan和DavidPNorton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：
“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅要注重制定过程的本身，还要注意战略的实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。
此次ADI公司的战略文件在形式
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