平衡计分卡BSC管理平衡计分卡.docx
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平衡计分卡BSC管理平衡计分卡
平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标的导入
尽管随着平衡计分卡（以下简称BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究和完善，BSC已经被提升为传达企业战略的手段，而且非绩效考核的工具，但如今它仍于绩效评价的讨论中占据主导地位。
然而，盛誉之下的BSC也且非完美。
BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但且未给出选择的壹般原则。
评价方法及其数量的选定、指标权重和评价标准的设定仍均是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链也很难做到真实可靠。
壹些已经实施BSC的企业传出了置疑的声音——BSC不仅未能解决企业绩效评价的难题，这种“大杂烩”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。
所以，国内企业应用平衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，2003）。
针对这壹问题，笔者借助访谈形式，通过和四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，以借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，且特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务和非财务指标的融合等）。
访谈对象简介
截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。
虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、和BSC发起者和实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价，尤其是非财务指标评价情况的第壹手资料；同时，由于上述四家企业中的三家均是国内大型的企业集团，于对它们进行了解的过程中仍能够获得其下属单位的关联信息。
表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。
访谈企业简介
访谈对象简介
BSC运用情况的简介
企业名称1
企业性质
所处行业
所于部门
现任职务
引入时间
BSC所起作用2
A公司
国有企业
多元化控股企业
财务部
财务总监
2001年
战略管理
B公司
国有企业
多元化控股企业
财务部
财务部长
1999年
战略管理
C公司
国有企业
军工企业
人力资
源部
人力资源部长
2003年
绩效管理
D公司
国有企业
多元化控股企业
财务部
业绩评价主管
2000年
绩效管理
1由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用ABCD来代替。
2壹般认为BSC的发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来这用来判断BSC于被访谈企业中所起作用。
访谈结果的列示和整理
企业于BSC的实施中会面对不同的问题，为了突出本文的研究主题，即关注BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为俩个部分，其壹，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表2.
Ⅰ.BSC的总体实施情况
问题
解决方法
BSC的关联理论
A公司
B公司
C公司
D公司
1.引入BSC的动因
最初通过财务和非财务维度的平衡来进行绩效评价，后提升为战略实施的核心工具。
基本是用于绩效评价，虽然也认识到了BSC于战略管理中的作用，但且未于公司的战略实施中进行运用。
受到BSC关联理论的影响，最初将BSC用于绩效管理，当下主要将其用于企业的战略实施。
于IBM咨询对公司的培训中了解了BSC，且将其用于绩效管理，且吸收了BSC以战略为核心的思想，将公司的战略规划由单纯的技术规划过渡为真正意义上的综合性的战略规划。
于普华永道对公司的培训中了解了BSC，考虑到公司改革的需要将其运用于绩效管理。
2.如何使用BSC
（1）如何进行战略规划？
未明确，因为BSC是战略实施的工具。
四家公司基本相同，公司战略由总部高管们提出，且责成总部关联部门（如战略规划部、企划部）进行实施；而具体的运营性战略壹般由各下属公司、SBU等提出，根据重要性程度报总部审批。
（2）如何进行战略细化及落地？
借助战略地图将战略分解成财务、顾客、内部业务流程以及学习和成长四个维度。
未使用战略地图进行战略落地，完全按照企业自己的方式进行战略实施。
吸收了BSC的理念，借助战略地图将战略层层分解至个人，但未严格落地至战略地图所提出的四个维度。
未使用战略地图进行战略落地，但借助了BSC的理念，通过KPI和BSC的融合来完成。
未使用战略地图进行战略落地，完全按照企业自己的方式进行战略实施。
3.BSC给组织带来的主
要影响有哪些
该项旨于对BSC进行审视，和理论无关。
最为主要的是BSC带来了整个组织理念上的改变，“战略”观深入人心。
4.影响BSC成功实施的关键因素
高管的支持、培训、员工对变化的认同、跨部门的执行和推进团队、会计及管理人员等因素均非常重要，但影响BSC成功和否的最重要因素是清晰的战略以及企业文化。
II.企业绩效评价非财务指标问题
1.引入非财务评价指标的原因
强调非财务绩效指标对过程的监控，而且组织大量的无形资产的价值无法通过财务指标衡量。
财务指标是短视的、结果性指标，而非财务评价却是基于过程的评价，能够追随动因；同时，战略的实施效果很大程度上要借助非财务指标来反映。
2.进行非财务指标评价的总体依据
战略主导。
战略主导，但也会根据经验且参考行业标准，有时仍必须考虑上级主管部门的要求，如国资委。
3.评价对象
泛化的组织和个人，未作具体区分。
总部职能部门以及下属成员单位。
注：
这里的“下属成员单位”是指总部下属的各分子公司、事业部等。
总部的职能部门、下属BU部分成员单位正于着手建立员工计分卡以将考核深入至个人。
注：
BU，即为businessunit。
业务部门、职能部门以及个人。
总部以及下属分部。
4.哪个部门负责非财务指标评价的工作
未明确。
财务部。
财务部。
公司级绩效由战略规划部门负责，员工级绩效由人力资源部负责。
注：
C公司将组织
绩效分为了公司
级绩效和员工级
绩效，前者只对于
下属成员单位的
业绩考核，后者是
针对个人的业绩
考核。
财务部。
5.指标体系的构建
（1）确定具体非财务指标的方法
对总部职能部门的考核
从顾客、内部业务流程、学习和成长三个维度来选取指标。
采用360度打分法。
基本根据BSC所提供的三个非财务维度来进行。
完全抛弃了BSC的方法，按照对公司战略的影响力、对公司年度运营业绩的贡献、指标的复杂性以及指标的创造性四个维度来选取。
基本沿用BSC的方法，从顾客、内部业务流程俩个维度来选取。
对下属成员单位的考核
同上，未做组织结构的具体区分。
成完全抛弃了BSC的方法，按照战略类指标、组织类指标等维度来选取。
根据下属BU的战略，对BSC的三个非财务维度进行了改良。
同总部。
同总部。
（2）有没有建立非财务指标之间的因果关系链分析
按照BSC的理论，必须明确指标之间的因果关系。
没有建立任何关于指标选取的因果关系。
（3）对指标数量的要求以及依据
未明确。
没有具体要求。
（4）指标之间（包括非财务之间以及财务和非财务之间）权重设置的方法
虽然且未明确给出具体的确定方法，可是其强调四个维度应该壹视同仁，而没有偏向。
没有切实可行的参考依据，但非财务指标的总体权重不大，仅占15%左右。
以公司的主观经验为主，但根据组织结构的不同，总部对BU层级的考核主要是财务指标，而于BU以下的下属单位中财务和非财务指标且重，各占50%左右。
完全根据公司的主观经验，但按照战略实施的不同阶段，非财务指标的总体权重有所不同，没有固定限制。
会同时根据经验以及行业标准来选取，但战略实施的不同阶段，非财务指标的总体权重有所不同，没有固定限制。
（5）和财务指标的融和方式
按照壹定的因果关系进行能够结合，但财务绩效始终是企业应该实现的终极目标。
没有建立任何财务和非财务指标之间的因果关系链，仅通过对设置不同的权重将二者统壹于壹个绩效考核体系内。
6.评价标准
只是提到了和目标值进行比较，但未明确指标值应该如何选取。
和预算目标进行对比，但仅将该目标的实现情况作为次年资源分配的依据，而非薪酬发放的依据。
根据行业以及公司的历史最优水平进行比较，且以此作为薪酬发放的依据。
根据行业以及公司去年的水平进行比较，且以此作为薪酬发放的依据。
同时考虑预算目标、历史值以及行业标杆且进行对比，且将实现情况作为薪酬发放的依据。
7.评价方法
未明确。
综合计分法。
8.非财务评价指标的实施效果
（1）有无对非财务指标之间的因果关系链进行检验
需要积累足够的数据以证明各指标之间存于关联关系和因果关系。
未进行任何因果关系检验。
（2）非财务指标评价给企业带来了何种收益
该项旨于检验BSC框架下非财务指标的有用性，和理论无关。
确实起到了对财务绩效的追踪作用，实现了对“过程”的关注，且通过和战略的切合，使得组织成员能够更好地理解组织的战略，“战略观”深入人心。
（3）进行非财务指标评价时，企业面临的最大难题是什么
未明确。
指标难量化，主观性太强。
指标难量化。
评价标准难以确定。
如何选择最能和战略相切合的非财务指标很难。
根据表2，笔者对上述结果进行了进壹步整理：
第壹，通过将BSC于企业中的应用划分为“完全沿用BSC所提供的方法”（以下简称“完全沿用”）、“对BSC所提供的方法有所调整”（以下简称“有所调整”）、“只接受其理念，使用企业自己的管理方法”（以下简称“只接受其理念”）、“完全抛弃了BSC的理论以及方法”（以下简称“完全舍弃”）四个层面，试图明确BSC于企业的非财务绩效评价以及关联管理工作中所起到的具体作用（见表3-I）；第二，笔者总结了BSC尚未明确的企业绩效非财务指标的盲点问题以及被访谈企业相应的解决之道（见表3-II）；第三，尽管同为BSC的实施者，不同企业对BSC理念的理解和相应的操作不尽相同，表3-III对这种异同进行了比较。
访谈结果
I.BSC的具体作用
完全沿用
有所调整
只接受其理念
完全舍弃
A公司
B公司
C公司
D公司
A公司
B公司
C公司
D公司
A公司
B公司
C公司
D公司
A公司
B公司
C公司
D公司
1．战略落地
√
√
√
√
2．非财务指标评价
（1）选择非财务指标的具体方法
√
√
√
√
（2）指标之间的因果关系分析
√
√
√
√
（3）和财务指标的融和方式
√
√
√
√
访谈结果
II.BSC尚未明确的绩效评价非财务指标问题以及企业的解决之道
A公司
B公司
C公司
D公司
1.哪个部门负责非财务指标评价
财务部。
财务部。
战略规划部和
人力资源部。
财务部。
2．非财务指标体系的构建
（1）对指标数量的要求以及依据
没有具体要求。
（2）指标之间权重设置的方法
没有切实可行的参考依据，但非财务指标的总体权重不大，仅占15%左右。
以公司的主观经验为主，但根据组织结构的不同，总部对BU层级的考核主要是财务指标，而于BU以下的下属单位中财务和非财务指标且重，各占50%左右。
完全根据公司的主观经验，但按照战略实施的不同阶段，非财务指标的总体权重有所不同，没有固定限制。
会同时根据经验以及行业标准来选取，但战略实施的不同阶段，非财务指标的总体权重有所不同，没有固定限制。
3．评价标准
和预算目标进行对比，但仅将该目标的实现情况作为次年资源分配的依据，而非薪酬发放的依据。
根据行业以及公司的历史最优水平进行比较，且以此作为薪酬发放的依据。
根据行业以及公司去年的水平进行比较，且以此作为薪酬发放的依据。
同时考虑预算目标、历史值以及行业标杆且进行对比，且将实现情况作为薪酬发放的依据。
4．评价方法
综合计分法。
访谈结果
III.基于BSC的不同企业非财务指标评价的具体比较
相同点
不同点
理念上
①战略越清晰，对企业的绩效管理帮助越大；
②将战略划分为公司战略和竞争战略，且由不同的组织层级提出；
③BSC使“战略观”深入人心；
④强调企业文化于企业管理工作中的重要性；
⑤壹方面承认非财务指标的“过程”导向以及对战略的追踪作用，但又强调财务绩效才是组织应该实现的终极目标；
⑥战略主导非财务指标评价；
⑦强调“权变”理论于非财务指标评价中的重要性。
操作方法上
①没有建立任何关于指标选择上的因果关系；
②从公司的主观经验、行业特征等出发进行非财务指标的具体确定、量化、权重、评价标准的设置以及评价方法的选择。
①战略的细化；
②负责评价工作的部门；
③非财务指标的具体确定；
④指标的量化；
⑤指标的权重设置；
⑥评价标准的具体设置；
⑦评价方法的选择。
访谈结果分析和反思
从表2、表3我们不难得出以下结论：
第壹，尽管处于BSC实施的不同阶段，但被访谈企业对BSC理念的理解相当透彻，且且趋于壹致（见表3-I）。
第二，于具体操作上，被访谈企业均没有全盘接受BSC所提供的方法，而是根据自身实际进行了相应的调整，这主要体当下非财务指标的选择和确立上（见表3-II）。
第三，对于BSC尚未明确的非财务指标评价的盲点问题，如指标数量的限制、指标权重以及评价标准的设定等，企业壹般均会根据自身的经验，且借鉴关联的行业数据以及竞争者标杆来进行主观判断。
BSC框架下企业各异的非财务指标评价不得不引起我们的反思：
BSC为企业带来了什么？
BSC到底能否胜任企业的绩效评价工作？
从访谈结果来见，除B公司引入战略地图外，其他三家被访谈企业且未采用BSC所提供的方法进行战略落地，对BSC的运用实际上仅仅停留于绩效评价层面；而另壹方面，A公司和C公司的非财务指标体系也且没有按照BSC的顾客、内部业务流程、学习和成长三个维度进行选取。
于访谈过程中，这俩家宣称实施了BSC的企业只是不断强调自身对“战略”、对“平衡”的重视，似乎这就是BSC的全部内容。
这种于公司内部壹方面高唱平衡计分卡、战略地图的赞歌，而另壹方面实际应用仍处于十分初级阶段的“落差”，使我们不得不继续思考其是平衡计分卡本身的问题仍是平衡计分卡应用的环境问题？
平衡记分卡（BalancedScoreCard）推出了壹套具体的指标框架体系，包括四个部分：
（1）财务方面，
（2）客户方面，（3）内部管理方面，（4）学习和成长方面。
以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：
财务角度：
我们怎样满足股东？
企业运营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。
我集团公司的指标如：
利润额、开发成本等。
客户角度：
客户如何见我们？
如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
具体如：
新客户开发、客户满意度等指标。
内部流程角度：
我们必须擅长什么？
我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，于这些方面存于哪些优势和不足。
内部流程角度应该从之上方面着手，制定考核指标。
如：
技术管理、质量管理等指标。
学习和发展角度：
我们能否继续提高且创造价值？
企业的成长和员工的能力素质和企业竞争力的提高息息关联，而从长远角度来见，企业唯有不断学习和创新，才能实现长远的发展。
如：
绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。
其核心思想是通过财务、客户、内部运营过程和学习和成长四个指标间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。
之上四个方面存于着深层的内于联系：
企业良好的财务利益将更多来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习和成长为基础。
平衡记分卡的全面的，因为它包含了所有有助于企业发展的关键成功因素。
正因为如此，它有助于经理们关注企业的关键成功因素且抑制仅仅重视利润的短视行为。
平衡记分卡也是前瞻性的，因为它包括很多非财务的关键成功因素，如质量的客户服务指标，这些指标壹旦实现，将增加企业的未来价值。
显而易见，平衡记分卡以壹种深刻而壹致的方法描述了战略于公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。
于其运用过程中，应注意如下俩点：
首先，为了使平衡记分卡有效，它应该制定的非常详细，以便员工能够理解他们的行为如有助于企业的成功。
而且，员工报酬应基于平衡记分卡，以强调获取关键成功因素（CSFs）的重要性。
其次，平衡记分卡应该具有结果和过程指标。
超前指标是指那些指出未来竞争成功的指标，如：
研发过程中的专利申请，或者生产及客户服务上的改进。
相反，滞后指标主要是产出量指标，如生产效率，单位成本和利润。
财务指标壹般是滞后指标，而非财务指标则兼而有之。
管理会计师应该创立壹套全面的计分卡以帮助管理者预测未来业绩和评价过去业绩<及帮助过程改进>。
具体的指标∶
1.学习和创新
·员工的满意程度
·员工学历、年龄结构、工龄、流动率等人事指标
·员工的知识水平及对新技术新产品的学习和应用能力
·员工的培训及效果
·企业管理组织适应市场变化的能力
·员工的收益
·新技术和新产品的开发能力
·新产品的市场占有率新产品开发及新技术应用所需的时间成本及产出等。
·新服务收入所占比例
·提高指数
·雇员建议数
·雇员人均收益
……
主要反映企业学习和成长情况，解决企业长期生命力问题
2.内部运营过程
·产品的制造周期
·产品的设计水平和工艺改造能力
·设备利用率
·安全生产率
·员工的能力
·素质售前售中售后服务的效果及成本
·和顾客讨论新工作的小时数
·投标成功率
·返工、安全事件指数
……
主要反映企业内部战略管理素质和能力
3.客户满意
·市场份额
·客户保持率
·新客户获得率
·客户满意度
·价格指数
·顾客排名调查
……
反映企业通过管理能力，为客户提供更大的价值的业绩
4.财务结果
·现金流量
·销售增长额和运营收入
·市场份额的上升
·净利润和资本报酬率
……
反映客户的满意导致企业良好的财务效益。
使用过平衡计分法的企业对平衡计分法评价
利：
有利于组织的持续稳定发展
1、采集企业信息全面，促进企业学习创新，能使企业充分及时地了解外部变化和新知识，适时学习、获得新能力，有利于企业才于竞争中立于不败之地。
2、系统思考，不再仅仅着眼于企业的短期利润，而是将企业的各个部分见成壹些相互联系的部分，于企业战略思想的指导下，从提升企业能力的角度，从企业运营的各个环节审视企业能力的拓展，为企业长期成功提供保障。
3、更关注企业的持续竞争力。
通过加强学习，增强应变能力、创新能力，增强企业的实力，获得持续竞争优势。
弊：
只有不到壹半的公司真正发挥了平衡计分卡的威力，
1．部分企业实施中管理层思想不统壹，很多企业于实施过程中，虎头蛇尾，半途而废。
2．壹些企业认为繁琐，得不到中层管理人员的广泛认可，培训认知不到位。
3．仍有些企业考核项目设计不合理，考核项目过多，考核成本比较大。
平衡计分法如何实施
1、设置考核指标的要点
·围绕公司战略，引进平衡计分法目的就是为了实现组织的愿景、目标、使命，实现企业的运营理念，于设定考核方案时应找出能够体现或实现企业战略的指标。
·注意控制指标数量，指标不宜过多，指标过多会导致企业管理成本和考核成本的大幅提高，使考核工作失去了可操作性。
要根据各自企业的实际情况，抓住企业的瓶颈和要点，通过管理层的反复讨论确定考核指标，和公司战略关系不大的指标均尽可能省略，且根据各指标的重要性确定指标权重。
如公司若采取总成本领先的战略，于和成本关联的指标（如生产成本、销售成本、物料控制成本）及管理行为就应该成为考核的重点。
2、考核数据来源
·严格按照公司通过的ISO9000的要求记录生产运营情况
·财务指标
·定期的客户（包括“内部客户”）或消费者满意度调查
·年度员工满意度调查
·员工培训记录
·公司电脑网络资料（ERP、OA等）
企业如果通过了ISO，实施平衡计分法操作相对简单，平衡计分法考核所需要的管理指标及考核指标会于ISO良好记载基础上，顺利进行。
只要实行平衡计分法的目标明确，考核项目准确精干，考核指标权重设计合理，对企业的绩效考核和运营管理均有非常大的促进作用。
什么是BSC
BalancedScoreCard，简称BSC。
称做平衡计分卡（其简称BSC），是壹种全新企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想，它的壹个最为突出的特点就是：
集测评、管理和交流功能于壹体。
来历：
几个世纪以来人们壹直用各种各样的财务指标来衡量壹个企业的发展情况。
然而，于当前激烈的全球化市场竞争环境下，这壹评价体系已逐渐暴露出其不足的壹面。
这是因为财务指标于本质上是壹种滞后的指标，且且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。
过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。
1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了壹种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡（其简称BSC）。
这种方法已被世界上许多企业采用且取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。
据美国Renaissance国际公司的调查，世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSC，世界最大的300家银行中约有60%正于使用BSC。
BSC框架体系
围绕企业的战略目标，利用BSC能够从财务、顾客、内部过程、学习和创新这四个方面对企业进行全面的测评。
于使用时对每壹个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
1.财务方面：
其目标是解决“股东如何见待我们?
”这壹类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。
财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。
2.顾客方面：
其目标是解决“顾客如何见待我们?
”这壹类问题。
通过顾客的眼睛来见壹个企业，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
其指标能够是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。
3.内部过程方面：
其目标是解决“我们擅长什么?
”这壹类问题，方案企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。
如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
4.学习和创新方面：
其目标是解决“我们是于进步吗?
”这壹类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。
于当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。
只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。
BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标且不是孤立地存于，它们和壹组目标相联系，而这些目标自身又相互关联且最终均以基本种直接或间接的形式和财务结果关联联。
BSC的特点和意义
BSC代表了国际上最前沿的管理思想，它的壹个最为突出的特点就是：
集测评、管理和交流功能于壹体。
1.综合测评：
BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。
特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务情况下降的当前活动作出提示。
而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度方案上发现销
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