战略衡量平衡计分卡的四个维度.docx
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战略衡量平衡计分卡的四个维度
“衡量了什么就将得到什么”（Whatyoumeasureiswhatyouget）。
《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效，公司就会向着什么方向运转。
用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”。
当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿朝服都补丁摞补丁，市面上“做旧”朝服要比新贵好几倍。
节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员好坏，立竿见影效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。
现实中公司经营，没有衡量指标不行，但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样绩效异化。
因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效衡量体系。
卡普兰发现，以往建立在大型制造业基础上财务指标，尤其是美国企业财务指标，偏重于衡量短期公司业绩，却不能同公司长期战略目标相联系，这种指标反映出是公司过去业绩状况，却反映不出公司未来发展方向。
在20世纪初期确立管理会计方法，对于公司有形资产评价和配置发挥了重要作用，却难以衡量公司无形资产。
这些都制约着公司经营活动。
伴随着战略管理兴起，公司财务管理所突出短期绩效，就会同长远目标发生或明或暗摩擦乃至冲突。
1980年代以后，这种矛盾越来越明显。
许多公司不是没有战略，而是使命愿景没有通过战略及实际操作衔接起来。
经理们在谈起愿景时眉飞色舞，设计战略时豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下短期绩效，当长远目标有可能妨碍短期利润时，就会把愿景放在旁边。
尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时，所采取措施就很难考虑到长远战略需要。
平衡计分卡诞生，在一定程度上解决了这一问题。
平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习及成长维度。
四个维度所有目标及其具体指标值都来源于企业愿景和战略，它们之间因果关系最终将眼前指标及公司未来发展一一对应。
多数介绍平衡计分卡文章，往往把目光盯在具体指标设计上，而不是放在各种指标逻辑关系上，这就会失去平衡计分卡本意。
平衡计分卡关键词不是计分，而是平衡。
所谓平衡，不是指它比单一财务目标更全面，也不是指把不同目标组合到一起，而是指它能够形成一个自上而下战略性整体管理工具。
正如《平衡计分卡：
化战略为行动》一书中所说那样实现三个平衡，它“平衡了关于股东和客户外部指标和关于关键业务流程、创新、学习及成长内部指标；平衡了反映以往工作结果指标和驱动未来业绩指标；平衡了对客观、容易量化成果指标和对这些成果主观、带有一定判断性业绩驱动因素指标”，进而在企业高管中达成共识。
管理尤其是高层管理中共识，说起来容易作起来难。
卡普兰调研发现，即便在管理良好、和谐一致企业，高管层也从来没有在战略目标上达成过充分共识。
比如，一个由25人组成高管团队，且具有很强合作氛围，他们早就达成了为目标客户提供优质服务共识，表面上看起来没有任何问题，但按照平衡计分卡方法构建具体指标时，马上就暴露出来他们在什么是优质服务、谁是目标客户等问题上，各人有各人看法，只不过这种看法冲突没有显露出来而已。
造成这种看法不一致原因，有职能分工因素，也有个人经历因素，还有知识背景因素和历史文化因素。
平衡计分卡最大功能，就是以战略为纽带，克服不同人员“有色眼镜”，消除有意无意偏见，在高管中形成真正共识，进而使所有力量凝聚于战略实施。
财务维度
财务维度是平衡计分卡所有其他维度目标及指标核心，它是股东最看重层面。
对于企业经理们来说，“股东如何看待我们”指标，全包含在这一维度中。
企业不同生命周期中有不同财务目标，还有为赢得目标而分解出来具体指标。
总体来说，财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自衡量指标。
收入增长目标随企业发展阶段不同而不同。
卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。
在成长期，企业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标核心是业务和收入增长率，以及目标市场、客户群体和区域销售增长率，但投资回报率可能很低，常常会出现负现金流。
在保持期，财务指标往往和获利能力相关，主要用经营收入和毛利润来衡量，常用经济增加值（EconomicValue-added，EVA）作为指标。
在成熟期，主要目标是现金回流最大化。
在设计计分卡时，不仅要注意到企业整体所处发展阶段，而且还要注意不同业务单元在发展阶段上差别。
例如，一个企业，很可能某个事业部处在成长期，而多数事业部在保持期，还有一些事业部则进入了成熟期，也就是波士顿矩阵中所说“幼童”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。
财务指标要根据相关具体情况来设计，不但要考虑到企业生命周期，还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定财务战略。
企业除了制定收入增长指标（销售增长率和市场份额）外，还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。
这方面指标设计，不是简单地压缩开支，而要同客户反应、产品质量（客户维度）、工作表现（内部流程维度）、后续效应（学习及发展维度）等因素结合起来，真正起到增进经营效益作用，保证在降低成本同时不会损害其他维度目标。
资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回报率和经济增加值整体成果指标来衡量，其中最重要指标是现金周转期，经营周期长企业则要重视营运资金管理。
投资管理方面通常侧重于改进投资程序和加速投资过程。
关于风险管理，竞争性企业都要关心利润风险和可变性，如果风险管理具有战略上重要性，那么企业就应该将具体风险管理指标纳入到财务维度之中。
财务维度重要性在于，任何其他维度指标，最终都毫无例外地要链接到财务指标上，各种经营活动中所有因果关系，都要以财务目标为终点。
做到这一点，企业财务才能走出它及发展战略脱节迷谷，把管理中形形色色各种指标聚集到企业愿景麾下，表现出平衡计分卡战略主题。
客户维度
客户是企业生命根基，平衡计分卡客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己价值观念。
尽管有不少企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客户价值上想当然，以自己价值观念作为客户价值追求，由此而导致细分市场模糊或者定位不准。
平衡计分卡客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上目标客户带来什么样价值。
公司目标是提供客户需要产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象，客户是否满意，不同企业有着明显差别。
在这一维度上，平衡计分卡把企业战略落实为细分市场和特定客户具体指标。
客户维度指标有五大类是适用于所有企业，具体如表1。
平衡计分卡在客户维度上，首先要明确企业细分市场。
即便是对客户来者不拒企业，也需要弄清楚自己客户群体主要在哪儿。
在供应商选择中，绝大多数企业会考虑价格因素，选择最便宜供应商，但价格不是惟一因素，能否有利于自己经营和发展更重要。
在顾客选择中，要弄清楚哪一个顾客群体对自己利润影响最大，或者什么样顾客群体组合会使获利情况最好，这样才能形成针对性吸引和维持这一顾客群体业务价值取向。
选定了细分市场后，就要根据目标市场设计出平衡计分卡客户目标和指标体系。
细分市场客户份额，可以用长期合作关系客户及零散客户所占比例来衡量。
假如单纯依赖降价竞争等手段刺激销售，那么，销售额虽然会有显著增长，但长期客户比例就会下降，这种失衡可以提醒业务单元及时检查战略实施情况偏差。
如果短期目标妨害了长期战略实施，就需要及时调整。
平衡计分卡正是在这些指标上追求平衡。
客户获得率反映着企业扩展状况，客户保持率反映着客户忠诚程度。
通过衡量客户转变率（潜在客户转变为新客户比率）可以检测促销活动效果；通过衡量新客户销售收入和促销费用，可以检测客户招徕成本；通过衡量既有客户业务增长率，可以检测客户忠诚度变化。
客户维度基础是满意度，满意度是驱动客户获得率和客户保持率指标。
获得客户满意度因素，主要有时间、质量、价格三个方面。
关于时间，客户不仅关心交货时间长短，更关心交付约定可靠性。
如果交货约定可靠性对客户极为重要，那么就应该将及时交货作为客户满意度和保持率指标。
不同公司对“及时”概念有着相当大差别。
质量管理专家戴明在日本行程安排，可以具体到用分钟来计算，这就要求城市公共交通系统有以分钟为基准运行服务。
而在其他发展中国家，只要在当天能够到达就算“及时”。
有企业，对供应商要求是可以延误一天左右，而本田和丰田公司对供应商，只能容忍一个小时左右误差。
对于需要售后服务产品，对服务请求反应时间也是重要客户指标。
保持和获得有价值客户业务，首先要能对客户要求做出快速和可靠反应。
如果时间不能抢先，这项业务就失败了一半，没有客户会在约定时间过后站在那里等待迟迟未到产品。
关于质量，这里说不是企业自己确定产品质量，而是客户认定质量指标，包括第三方评价。
另外，退货率、保证性索赔和现场服务要求，都是质量重要内容。
服务业质量因为不能“退货”，所以往往反映在用脚投票上，而市场份额下降信号对于管理者来说是马后炮，所以，服务业往往用客户不满意可以索赔方式提出服务保证，来满足客户质量要求，这种企业赔偿次数和赔偿成本就有必要放进客户指标。
关于价格，客户满意价格不是单纯购买价格，而是包括采购、使用产品和服务成本整体价格。
是客户成本最低，而不是价格最低。
相比之下，低价格供应商往往只愿意做整批大宗买卖，那么购买者就需要付出库存、储运以及降低资金周转率成本；低价格供应商可能生产质量不稳定，不一定符合购买者需求，或者需要购买者增加验收、检测和换货成本；低价格供应商有可能不具备按时交货能力，而这个后果只能由购买者自己扛。
低成本供应商有可能价格高一些，但却可以提供零缺陷产品，能够及时交货，能够适应用户附加要求，还有可能降低采购成本。
最后还要考虑客户获利率。
这包括两方面获利指标，公司要能够从客户身上获利，客户要能从购买产品或服务中获利。
企业在衡量业务收入同时，还要衡量这些收入对利润贡献，世界上没有做亏本买卖商人。
如果购买者是终端用户，就需要考虑产品能够满足客户价值；如果购买者是中间用户，就需要考虑产品能够使用户也同样获利。
能够帮助用户获利，是取得客户满意根本。
但是，企业不能仅仅讨好客户而不顾股东，客户获利需要及股东获利平衡，即实现客户满意度和股东满意度平衡，这正是平衡计分卡关键所在。
平衡计分卡还要进行客户价值观衡量。
所谓客户价值观，包括产品及服务特征、客户关系、企业形象和声誉等因素。
这要根据具体企业特殊性来设计指标。
内部业务流程维度
内部业务流程连接着股东和客户两个维度。
传统业绩衡量系统，主要关注现有经营流程改进，而对于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整内部流程价值链。
在这个价值链中，经营流程只是其中一部分，需要将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程。
这样，可以避免过去业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系链接和平衡。
这个价值链开端是创新流程，目在于弄清当前和未来客户需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要；它中间是经营流程，提供既有产品和服务给现有客户；它末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务价值。
卡普兰为企业内部流程价值链设计了一个基本模板，如图1所示。
任何企业都可以应用这个价值链模板，为自己公司设定平衡计分卡各种指标。
尽管不同公司在内部业务流程上都有自己独特安排，但从发现客户需求到满足客户需求基本流程是大同小异。
常见企业内部流程，往往只有经营流程，有会包括售后服务流程，但一般不包括创新流程。
对此，卡普兰也未能免俗，在他最初发表于《哈佛商业评论》上平衡计分卡首篇文章中，内部业务流程也没有考虑创新流程。
但后来随着研究深化，卡普兰发现，创新流程应该作为内部业务流程中一部分，而且是不可分割一部分。
在企业中，尤其是在设计和开发周期特别长公司中，创新流程效益、效率和时效性，比经营流程更重要。
在一定意义上，创新流程提供企业创造价值“长波”，而经营流程仅仅提供创造价值“短波”。
创新流程包括两个阶段，一是确认市场，二是开发产品和服务。
企业通过市场调研，认准自己细分市场，掌握这个细分市场客户偏好，根据客户偏好确定目标产品，按照客户价值观确定产品或服务价格定位，这个流程就是确认市场流程。
确认市场关键是获得市场规模和客户偏好有效信息，进而回答两个关键问题：
一是客户希望今后产品能给他们带来什么利益？
二是如何通过创新手段先于其他企业给客户提供这些利益？
确认市场后，就进入了开发阶段，进行产品和服务设计，即通常所说研发。
创新流程之所以重要，在于当今企业研发费用越来越高，不仅高新技术产业如此，即便是制造业，也有不少企业研发费用超过了生产费用。
而以往内部流程衡量系统，往往偏重于经营效率而忽视开发效率，这正是卡普兰把创新流程归入内部业务流程用意所在。
问题是研发流程效率衡量指标难以把握。
生产过程投入产出衡量比较容易，而研发过程投入产出衡量则相当困难。
所有管理者，往往会陷入这样误区：
“如果不能衡量你要东西，那么就去要你能衡量东西。
”易于衡量无价值或价值不高指标满天飞，而真正有价值东西因无法衡量而被弃之一边，这是内部管理流程最大弊病。
对此，卡普兰进行了多方探索，他介绍了惠普公司“收支平衡时间”（Break-evenTime,BET），用来衡量产品开发周期效率，即从产品研制开发到推向市场、再到市场回报补偿了研发费用时间。
BET指标能够综合平衡创新流程中成本、获利以及时间三个要素，实际上是把盈亏平衡点量本利分析方法由制造阶段提前到研发阶段。
尽管取得了这一进展，卡普兰仍然没有停止探索，他进一步发现，BET方法也有不足。
这一方法有可能诱导研发者倾向于递进式开发而放弃原创式开发，因为在原有产品基础上递进式开发BET周期短，而真正原创式开发BET周期长。
为此，卡普兰又提出引进新产品毛利率指标，以区分真正创新和原有产品延伸，同时以销售高峰时间长短来区分创新产品及升级换代产品。
这种思路，反映出了平衡计分卡真谛，卡普兰以创新流程来平衡过去经营流程偏颇，在创新流程中以鼓励原创性指标来平衡BET指标研发流程偏颇。
整个平衡计分卡，就是在这种思路中保证企业战略和愿景在实施过程中不走样。
经营流程在以往企业管理中比较成熟，它始于接到客户订单，终于客户收到产品或服务。
这一部分指标很多，传统衡量方法主要靠成本和财务指标，近年来衡量方法主要是全面质量管理和周转期指标。
平衡计分卡以这些方法为基础，吸收了传统衡量系统时间、质量和成本业绩指标。
通过对这三个指标分析和衡量，将客户流程及内部业务流程链接起来。
在时间指标上，制造业可以采用丰田公司创立即时生产方式（JustinTime,JIT），结合库存管理衡量指标，以缩短生产周期；服务业可以采用流程再造方式，以减少顾客等候时间。
例如，某银行房贷审核周期过去是26天，经过严谨流程分析发现，实际审核作业时间仅仅15分钟。
流程再造后，申请房贷顾客不再需要等待漫长26天，而是被请去喝一杯咖啡，喝完咖啡后审核手续就有了结果。
在质量指标上，制造业可以采用六西格玛等行之有效质量衡量指标，服务业可以采用“逐客令”分析方法寻找质量缺陷。
所谓“逐客令”分析，是对导致顾客不满而不再光临因素进行分析排队，进而根据分析结果得出提高服务质量指标。
在成本指标上，可以采用作业成本法（Activity-BasedCostSystems,ABC）进行分析，改进传统管理会计不足（在作业成本法研究上，卡普兰合作伙伴罗宾·库珀更为系统全面）。
售后服务是内部业务流程中最后一环，包括为产品提供担保、维修、次品问题处理和退货等内容。
同经营流程一样，售后服务可以从时间、质量和成本方面进行衡量。
时间指标-从客户发出服务要求到企业提供售后服务反应时间-衡量企业对产品故障作出反应速度；成本指标-售后服务所使用公司资源成本及收益比率-衡量售后服务效率；质量指标-售后服务一次性成功率，看有多少客户要求是一个电话就能满足-衡量客户满意度。
卡普兰设计内部业务流程，克服了以往流程管理中内外脱节现象，一头链接着股东利润，一头链接着客户满意度，而其中具体指标都要最终指向财务维度，由此使内部流程成为平衡计分卡不可或缺一个维度。
没有它，平衡计分卡就会断裂，无法形成一个整体。
学习及成长维度
卡普兰强调，将学习及成长维度放到最后一个层面是因为它基础性作用。
财务、客户、内部业务流程维度指标，确定了企业整体目标，以及为了实现整体目标应该改进并取得卓越成效途径。
然而，如果没有学习及成长维度垫底，那就什么事情也做不成。
学习及成长维度主要由三个方面构成：
员工能力，信息系统能力，激励、授权和协作。
员工能力衡量有三组核心指标，即员工满意度、员工保持率、员工生产率。
员工满意度是衡量员工能力核心，也是提高生产率、反应速度、质量和客户服务水平必要前提。
先有对公司最满意员工，才有对产品和服务最满意客户。
造成顾客不满，恰恰是那些对公司不满员工。
因此，在那些由工资最低、技能最少员工直接同客户打交道企业，这一问题最重要。
衡量员工满意度方法，主要是满意度调查。
调查内容包括决策参及程度、公司对工作表现肯定程度、工作所需信息充分程度、主动性和创造性得到鼓励程度、行政服务支持程度、对公司整体满意程度等。
平衡计分卡需要对员工满意度综合指数进行衡量。
员工保持率用来衡量队伍稳定性，以保证及企业长期利益息息相关员工不离开，这是防止公司智力投资流失主要手段。
没有精通企业流程并忠于企业价值观老员工，就没有对顾客需求敏感，也就谈不上有价值创新，其衡量指标是关键员工流失率。
员工生产率是销售额及人力成本之间比率，最简单员工生产率衡量指标为人均业务收入（revenue-per-employee），它表示每一个员工能带来多少收入。
但是人均业务收入也有缺陷，它不考虑人力成本以外经营成本，所以有可能导致人均收入增加但是利润减少。
对它修正方法是引入人均增值率（value-addedperemployee），即在业务收入中扣除其他经营成本后计算人均收入中增值部分。
在推行平衡计分卡时，员工需要担负起同原来不一样新责任，这就需要进行员工技术再造，用提升员工技能来保证企业愿景实现。
不同企业，对员工技能提升要求是不一样。
对于只需要小幅度提升员工技能企业，可以用常规培训作为衡量指标；对于部分关键员工需要大幅度提升技能企业，则要用战略工作胜任率作为衡量指标；对于需要大面积大幅度提升员工技能企业，那就要以缩短员工技术再造周期作为衡量指标。
信息系统能力对于企业发展必不可少。
员工要能够根据自己工作所需获得关于客户、内部业务流程和财务流程中信息。
一线工作人员必须准确、及时、全面地了解每位客户及企业关系，经营部门员工需要快速、及时、准确地得到产品和服务信息反馈。
良好信息系统是员工改进业务流程必要条件，而且还会涉及到员工行为眼界高低和整体意识。
平衡计分卡可以采用战略信息覆盖率来衡量企业信息系统能力。
激励、授权及协作是学习及成长第三个因素。
这个因素用于促进员工追求企业整体利益，调动员工积极性和主动性，赋予员工相应决策权力，保证员工及企业一致性。
其衡量指标主要有：
员工建议提出数量和建议采纳程度，个人及企业一致性程度，团队协作业绩水平。
在员工建议问题上，不少经理都会抱怨员工缺乏参及主动性，然而，员工对缺乏参及条件抱怨可能更强烈。
平衡计分卡可采用建议提出数量和“半程量尺”（half-lifemetric）作为衡量员工建议指标。
在提出数量方面，增加建议公开程度和信息反馈是十分有效促进手段。
所谓“半程量尺”，是指采纳了员工建议而获得改进取得了50%效果时间。
在员工和企业一致性方面，要根据平衡计分卡实施进展，在不同阶段采用不同指标，按照从高管到基层接触以及认同平衡计分卡人员比例来衡量。
在团队业绩方面，可以采取团队意识调查、利润分成程度、一体化项目数量、实施奖金分享制团队比率等指标来衡量。
同前面三个维度相比，学习及成长维度往往缺乏便于操作“硬指标”，这不能说明学习及成长维度不重要，恰恰说明企业在以往不够重视这一维度，是一种发展中局限。
因为忽视，所以缺乏。
卡普兰提出衡量这一维度指标，如战略工作胜任率、战略信息覆盖率、流程改进速度比率、员工及平衡计分卡战略目标同步比率等，并不是直接衡量学习及成长指标，所以，卡普兰把这些指标称为“替代指标”（markers）。
他认为，随着平衡计分卡发展，企业在实际运作中肯定会产生出学习及成长维度更富有创意直接指标来。
平衡计分卡四个维度，是人们掌握这一新型管理工具基础，并不等于平衡计分卡本身。
真正运用平衡计分卡，需要把它看作一个整体，而且能够在实践中融合为一个整体。
否则，就无法实现战略管理目。
然而，人们渴望认知整体，具体认知活动却必须从局部开始。
尽管我们知道盲人摸到只是一个大象局部，但这是认识活动必不可少最初阶段。
所以，要了解平衡计分卡，必须从它四个维度入手。
但千万不要以为四个维度简单相加就等于平衡计分卡。
这四个维度只是提供了战略衡量基础框架，只有通过战略地图把平衡计分卡融为战略管理整体，才能使它发挥应有作用。
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