酒店行业员工激励机制研究以G酒店为例Word下载.docx
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2.1激励机制简述
激励，是一种以人为主体的管理活动。
机制，是通过组织内部各个相关要素相互作用，实现管理制度化。
激励机制指的是通过以人为中心，以制度的形式实现人力资源管理。
它将员工对企业及工作的承诺最大化，使组织利益与个人利益紧密联系，从而实现企业人力资源的优化配置，促进企业管理活动的有效展开。
2.2激励机制相关理论
①双因素理论。
双因素理论又被称为"
激励因素保健因素"
;
理论。
该理论认为，激励因素如成就、认可、晋升等需要得到满足时，可以充分调动员工工作积极性，若不满足也不会有太大影响；
保健因素如工作条件、工作环境等不能得到满足时，会引起员工强烈不满，若满足也不会导调动员工积极性。
②需求层次理论。
需求层次理论将人的需求分成五个层次，由下至上分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。
需求层次理论认为，要达到有效的激励效果，需要明白受激励对象所在的需求层次并给予满足其需求的激励事物。
③X-Y理论。
在该理论中，X理论以消极的态度看待员工，认为员工天性慵懒，怠慢工作，只有对员工进行控制、监督才能促使他们完成目标；
Y理论认为员工有能力，愿意承担责任，对他们的激励需要来自工作本身的激励，让其承担更多的工作责任，完成具有挑战性的工作目标，从而满足其实现自我价值的需要。
④公平理论。
公平理论又称为社会比较理论，该理论侧重研究如何合理、公正地实现薪酬分配。
当员工在完成工作领到薪酬，不仅会关心所得薪酬的绝对数量，也会关心其相对量。
这些比较的结果会影响员工的工作积极性。
⑤目标设定理论。
目标设定理论是由著名管理学大师彼得德鲁克提出的。
他认为组织的大目标可以分解成小目标。
当员工完成这些小目标时，也会产生成就感。
因此该方法比普通工作目标的设定更有激励性。
2.3国内外星级酒店员工激励办法
（1）喜达屋酒店集团
员工培训。
每位喜达屋的员工都要参加培训。
培训的内容主要分成三大块。
一是企业文化核心课程培训；
二是员工的岗位技能培训；
三是员工职业生涯规划培训，并辅以明确的晋升渠道：
员工-主管-部门经理-行政委员会-总经理。
企业文化。
喜达屋通过传播酒店的核心价值观和课程培训来达到其企业文化激励作用，以此引导员工正确的价值观和人生观，让员工感受到归属感和存在感。
薪酬体系。
喜达屋员工的基本工资在同行业中具备一定的竞争力。
其绩效工资是跟员工的绩效紧密挂钩。
在年末，酒店还要举行"
年度表现评审"
，员工只要表现优异，就能获得理想的年终分红，这对员工是很大的激励。
员工福利。
喜达屋为员工提供丰富的福利保障项目，例如员工与其家人的全面健康保险、人身保险、牙齿和视力保险、员工股票购买计划等。
此外，喜达屋的员工在带薪休假期间，在任意一家喜达屋酒店，可享受员工折扣房价。
（2）希尔顿酒店集团
尊重激励。
每个希尔顿酒店的员工通道上都有这样一行标语：
"
全世界最优秀的员工从这走过"
。
这是酒店对员工的肯定和尊重，使员工感到自豪，让员工更加努力工作。
荣誉激励。
希尔顿每个月都会在在各部门评选出一位"
希尔顿美好时刻"
和一位"
月度优秀员工"
，以此鼓励员工最大程度地服务客人，努力工作。
获得这两项荣誉的员工会受到本酒店总经理的表扬信以及希尔顿酒店自助餐券以示奖励。
自我学习。
希尔顿酒店致力于员工的自我学习，它在网上建立了酒店行业特有的"
希尔顿网上大学"
，为自学的员工提供了超过1000个的网上课程，包括财务、人资、市场营销、礼仪等。
在新员工入职后，希尔顿酒店会对他们进行为期两天的入职培训，内容包括企业文化、企业历史等，让新员工对希尔顿能够有更进一步的了解。
每个星期各部门的主管会对员工进行部门培训，内容包括对客服务技巧、基本技能培训等，让员工能系统化地学习知识，提高工作效率。
许多希尔顿酒店员工认为，希尔顿不仅是个工作地方点，更是学习成长的家园，对希尔顿有很强的归属感。
第三章G酒店员工激励机制现状分析
3.1G酒店员工人力资源现状
G酒店现有员工499人，共有8个部门，其中一线部门为客务部、营销部、会议文化部、餐饮部、保卫部，二线部门为综合办、财务部、工程部。
这些部门共有岗位176个。
在年龄分布上，18-30岁的员工有173人，30-40岁员工有103人，40岁-60岁员工有223人。
通过后期深度访谈和问卷调查分析，发现该酒店员工有以下特点：
（1）工作满意度不高。
在接受访谈的员工中，近七成员工反映工作辛苦、加班多，在酒店工作得不到尊重，缺乏归属感和荣誉感。
此外，酒店还存在员工之间人际关系冷淡，与上级缺乏沟通，工作内容单一，工资偏低等问题。
综上所述，G酒店的员工对工作环境、工作内容、工作氛围、工作待遇感到不满意。
（2）年轻员工流失率高，年龄结构趋于老化。
从G酒店30岁以下员工分布图来看，营销部、餐饮部、保卫部、客务部等部门30岁以下人员所占比例较高，这些人员多为一线服务人员，工作强度大。
在访谈和问卷中了解到，30岁以下的正式员工65％可能不会在酒店长期工作，实习生近9成会在实习结束不会选择留下工作。
此外，G酒店还存在员工年龄结构趋于老化，40岁以上的员工占员工总人数近一半，在这些人中工龄达到15年以上的比例占到83％。
这说明了老员工忠诚度高，但过多的老员工会影响新鲜血液的进入，他们对外界新制度、知识的学习能力也会有所欠缺。
这些特点反映出：
G酒店目前的员工激励机制不完善，已引起员工的不满情绪；
对员工尤其是年轻员工缺乏吸引性，导致员工流失率高，反复的对外招聘增加人力成本。
3.2G酒店员工激励机制的现状
G酒店的激励机制现状主要是以薪酬制度、培训体系、绩效考核、职业生涯规划、晋升渠道、企业文化等作为出发点。
酒店的激励机制现状如下。
①绩效考核
G酒店的每个部门都有相关的考核制度，但存在考核指标不明确、评定主观性较大等问题。
②薪酬制度
G酒店员工的薪酬主要是由基本工资+绩效工资+津贴补助构成的。
基本工资是根据岗位的价值确定薪水；
绩效工资取决于绩效分以及当月酒店收益，绩效分及其分值一二线部门各不同；
津贴补助包括五险一金、生日补助、岗位津贴等。
③晋升机制
G酒店现行的晋升机制是具有行政色彩的考核任命办法。
酒店内部的晋升机制未能达到激励员工的预期效果，相反，多数员工不了解自己的晋升通道，也对晋升不抱希望。
④职业生涯规划
G酒店没有为员工制定个人的职业生涯规划，很多员工对自己在酒店的定位和未来的发展方向感到迷惘，不清楚自己为何奋斗。
因此酒店中有许多工龄在20年以上却在原地踏步的老员工，他们的工作积极性都不太高。
⑤文化建设
酒店的企业文化建设有所缺失。
很多员工反映在酒店工作无归属感，无成就感。
酒店还存在着纵向沟通不通畅、权力过度集中等问题。
这些都在对员工起着负激励的作用。
⑥培训制度
G酒店重视员工的培训。
培训的形式一般是副主管以上级别的骨干人员参加管理层的培训。
副主管以下的员工由部门内部进行培训。
但酒店没有形成科学的培训体系体系，培训效果欠佳。
第四章G酒店员工激励机制存在的问题及其原因
经过深入访谈和问卷调查分析，本文将G酒店激励机制存在的问题归纳为以下5个部分。
4.1绩效考核
①考核指标不明确，考核评定具有主观性。
超过半成的员工反映G酒店的考核指标不明确，缺乏量化，导致员工对指标认同度不高，工作怠慢。
考核结果缺乏科学性也不足以成为实施激励措施的有效依据。
②绩效的反馈不到位。
酒店在考核之后往往未能给员工提供绩效改善的意见造成现有的考核机制未能对员工的工作起到太大改善、促进的作用（如图2.1）。
而考核反馈的不到位会使考核不能达到预期目的，也会影响建立在考核基础上的激励机制。
③考核结果运用不合理。
酒店的考核结果仅作为员工绩效分分配的依据。
但上下级绩效收入差别不大，无法拉开优者和劣者之间的效益收入差距，削弱了绩效工资应有的激励性。
此外，G酒店存在大锅饭和平均主义等现象，影响员工工作积极性。
4.2薪酬制度
①绩效工资与个人绩效脱节。
G酒店个人绩效与绩效工资联系不紧密，绩效工资根据岗位价值设定的，变化不大，因此会出现"
干多干少，工资一样"
的情况。
绩效工资未能充分调动员工工作积极性，其激励作用不明显。
②薪酬制定缺乏灵活性。
酒店制定薪酬的方法是以岗定薪，如果员工没有得到晋升，即使工作表现优异，工资却不会有太大变化。
这样单一的薪酬结构很难吸引和留住人才，无法刺激员工创造更多的价值。
③津贴福利缺乏激励性。
G酒店已经取消一些福利项目，比如半年奖，生日卡等，这会对员工的心理产生消极影响。
而且这些福利项目长时间内变化不大，缺乏弹性，激励效果不理想。
4.3培训制度
①缺乏培训需求分析，导致培训缺乏针对性。
G酒店的员工参加的培训内容多为固定培训，如安全教育、思想教育等，缺乏针对性，甚至会出现重复培训的情况。
酒店在培训之前也未进行员工培训需求分析。
培训前进行培训需求调查，能确保培训的内容具有针对性，提升培训效果。
②培训方式单一，对外交流学习机会少。
G酒店目前培训方式主要有两种，一是师徒制，二是各部门自行组织，针对基层员工的讲授式培训。
酒店很少邀请外部专业的培训团队，因此培训效果会受到内部培训人员知识水平的影响。
过于单一的培训方式也会影响员工的学习热情。
此外，酒店对外交流学习的机会少（见图2.4），交流学习的人员主要集中在中高层，基层几乎没有机会。
在许多员工看来，到外面交流调研不仅是学习的机会，也是酒店对自身能力的认可。
增加对外交流学习的名额，可以提高员工工作的积极性，还能达到荣誉激励的效果。
③培训缺乏实质性的效果评估。
酒店培训效果的评估通常是以考试的形式进行，考试不合格会进行复核，直到合格。
但是评估结果不会影响员工的岗位、薪酬等。
因此员工认为培训只是流于形式，从而产生怠慢、消极的态度。
将评估效果与员工相关的岗位、薪酬挂钩，对培训中的优秀员工给予物质、精神嘉奖，可以促进员工的自我学习、自我激励。
4.4职业生涯规划和晋升渠道
员工职业生涯规划的缺失。
在访谈中了解到，G酒店没有给员工制定过相应的职业生涯规划。
职业生涯规划的缺失，会导致员工缺乏工作目标，影响工作积极性。
缺乏科学的晋升机制。
在访谈中，员工对自己的晋升不抱太大希望占到将近9成（如图2.2），同时基层员工普遍不清楚自己的晋升通道。
主要原因是酒店未建立一套科学完善的晋升机制，现行晋升机制仍为具有行政色彩、主观性强的考核任命办法。
4.5其他
①文化建设缺失。
企业文化是企业在长期的建设、经营、管理中，逐步形成并得到员工认可的价值观，是一种无形的、长期的精神激励。
酒店有百分之70的员工认为酒店的文化建设缺失，他们也普遍地认为在G酒店工作没有归属感和成就感；
高层和基层也缺乏沟通。
基层认为高层不关心员工，高层认为中基层员工安于现状。
这种互不理解、缺乏沟通的现状只会产生负激励，影响工作效率，导致内部不和谐。
②实习生流动率高。
本文在访谈过程中，了解到一个特殊情况，就是非编制人员的实习生流动率高，尤其是餐饮部、客务部等一线部门，经常要面临加班等问题，人员流动率可达到90100％。
实习生关系到酒店未来的人才储备，但很多酒店不重视实习生这一资源，只是将其当作廉价劳动力，工作累加班多，许多实习生实习结束后就再也不从事酒店行业。
铁打的营盘流水的兵"
，这对发掘优秀人才、构建稳定的人才队伍是极其不利的。
第五章G酒店员工激励机制改进设计
本文在相关激励理论的基础上，结合酒店行业内成功的员工激励办法，根据G酒店实际情况对其激励机制进行相应的改进与设计。
5.1设计总则
5.1.1设计原则
（1）组织与个人目标有效融合。
根据彼得德鲁克的目标设置理论，只有将组织与个人目标有效融合，才能充分提升员工工作积极性，有效发挥激励机制的激励作用。
在实际操作中，应满足各个层次、级别、类型员工的目标需求，设计合理、实用的激励机制。
（2）有形激励与无形激励相结合。
有形激励主要包括薪酬、福利、慰问品等，它能满足员工现实生活的物质需求，是施行其他激励形式的前提；
无形激励包括荣誉激励、学习激励等，它是在物质需求在满足的前提下对员工更高层次的精神激励。
有形激励与无形激励缺一不可，两者的有效结合能大幅提升激励效果。
（3）公正严谨，奖罚分明。
实行有效的激励机制就需要保证其公正性和严谨性，进行判定时不带任何主观思想或个人情绪，公平严谨地对待每一名酒店员工，确保奖励和惩罚明确统一。
5.1.2设计目的
本文是在G酒店员工激励机制所存在问题的基础上，根据G酒店实际情况和要求，结合酒店行业内相关的激励办法，为G酒店设计适用的激励机制。
设计目的有以下两点。
一是构建适用的激励机制，提升酒店经营管理水平，实现酒店的管理升级。
二是实现人性化管理，提升员工的满意度，增强员工的归属感和荣誉感，打造员工队伍的凝聚力和向心力。
5.1.3设计内容
本文通过对G酒店的深入调查，经过科学全面的分析，确立了一套具有可操作性的员工激励机制。
主要包括经济性激励计划和非经济性激励计划。
经济性激励计划主要包括绩效考核、薪酬福利等与物质层面挂钩的部分，非经济性激励计划主要包括荣誉激励、学习激励、成长激励等与精神层面挂钩的部分。
5.2经济性激励计划
经济性激励计划是指酒店的有形激励手段，主要包括：
①绩效激励计划②宽带薪酬体系③年度利润分享计划④自助式福利计划。
为确保实现有效的经济性激励，需要做到以下两个要点：
（1）建立公正合理的考核体系
具有一个公正、公平、合理的绩效考核体系对激励员工是至关重要的，它是员工薪酬福利发放的基础。
酒店应明确考核指标，完善考核流程，引入竞争机制，合理应用考核结果，实现"
能者上庸者下"
，增加员工的危机感，增强酒店的活力。
本文为G酒店制定完善的绩效考核体系，主要包括考核的内容、指标和权重、流程等方面。
①考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。
工作业绩反映的是员工的工作表现，是绩效考核体系中最核心的部分，它是从考核对象本职工作完成结果的角度评价考核，采用定量指标进行考核，是对工作效果最直接的衡量方式。
工作能力指的是员工在工作中所发挥的能力。
考核工作能力有助于酒店了解员工与岗位的匹配性，以便后续人力资源工作的开展。
考核内容主要包括专业知识、专业技能掌握程度等。
工作态度指的是员工为工作付出的努力程度。
就服务行业而言，员工的工作态度不仅会影响个人业绩，也会影响酒店形象。
对员工工作态度的考核可以从员工的积极性、团队合作等多个角度进行考核。
②考核指标是对抽象化的考核内容最大定量化的规定。
根据酒店实际情况，本文将考核指标分成关键绩效指标、综合管理指标两类指标构。
关键绩效指标根据职能性质设定。
例如经营生产部门以经营业绩指标为主，包括经营收入，净利润；
行政管理部门以管理绩效为主，主要有责任目标完成情况等。
综合管理指标分为生产指标和管理指标两类。
生产指标包括安全生产指标、节能减耗指标等。
管理指标包括财务指标、人力资源成本指标等。
各项指标的权重根据职能部门目标值的轻重、难易程度综合设定。
例如：
经营生产部门：
经营收入40%，净利润40%，综合管理指标20%，合计总权重为100%；
行政管理部门：
责任目标完成情况40%，工作质量20%，综合能力20%，综合管理指标20%，合计总权重为100%
本文结合考核指标与权重及酒店员工实际工作内容，设计出员工考核表。
下图为中餐厅主管的考核表。
（2）调整员工薪酬结构，丰富员工福利种类，保持物质激励动力。
薪酬福利是酒店对员工工作的回报和补偿，是影响员工工作状态的重要因素。
员工是否认同酒店薪酬福利主要从以下几个方面：
①实际得到的薪酬数额②获得的福利数目③与当地同行业的薪资对比水平。
因此酒店应调整当前的薪酬福利结构，完善绩效考核结构，加强薪酬与绩效的联系；
采用宽带薪酬体系，保持薪酬结构的灵活性。
同时完善福利、奖金项目，保持其激励作用。
5.2.1绩效激励计划
有效的绩效激励计划即合理运用绩效考核结果，对优秀的员工予以嘉奖，对需要改进的员工给予支持，对不合格的员工进行淘汰。
G酒店的考核分为月度考核和年度考核。
月度考核分数仅作为月度绩效工资发放的依据：
月度绩效考核系数=绩效考核得分/100,若绩效工资以1000元为基数，个人月绩效工资=每月个人绩效考核系数x1000。
月度考核分数不直接影响薪酬、晋升、奖金等，但可以作为年度绩效的基础数据。
年度绩效考核方数如下：
个人年度综合考核得分=（&
sum;
每月度考核综合得分）/12x权重（80%）+年度绩效考核得分x权重（20%）。
在年度考核后，员工会得到个人年度综合考核得分、综合评定等级以及个人考核系数，如下表:
根据个人年度综合考核得分，制定年度考核结果应用办法：
①薪档调整。
综合评定等级优秀的员工，可在本岗位系列内晋升一定档次的工资；
若多次不合格则予以降档。
②奖金发放。
分发年终奖金时，酒店可以根据个人考核系数确定个人奖金的最终数额。
个人年度奖金=奖金基数x个人考核系数。
③岗位调整。
综合评定等级优秀的员工，经上级审核批准，职位可获得晋升；
若多次不合格，则予以降级处理。
④员工培训。
综合评定等级优秀的员工，可列为酒店人才梯队重点培育对象，参与相关的专业能力和管理能力的培训。
综合评定等级不合格的员工进行岗位技能强化培训，培训考核成绩未达标，由上级领导决定是否做待岗处理或被解除劳动合同。
5.2.2宽带薪酬体系
宽带薪酬体系指的是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，形成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动档级，宽带薪酬体系的建立可以实现"
加薪不必提职"
，减少酒店人力资源成本；
同时，宽带薪酬扩大了相同职等下的级差，拉大浮动薪酬范围，拉开高绩效员工与低绩效员工收入差距，使员工重视个人技能的增长和能力的提高，刺激员工工作的积极性。
（1）岗位职等划分
经过前期岗位价值评估，按照岗位的重要性，将全酒店176个岗位划分成3大类，10个职等，如下图
（2）岗位基本工资的确定
鉴于每个员工的工作差异性，为了激励优秀员工，在职等不变的前提下为其调整基本工资，将各个职等的岗位基本工资分为9级。
根据岗位评价情况和市场信息，设定每一等级的递增系数，确定酒店最低和最高基本工资，分别为1600元和23087元（2015年9月，贵阳市最低工资标准为1600元），以此计算出各个薪级档级的工资。
5.2.3年度利润分享计划
年度利润分享计划是在酒店年度财政结算结束后，按酒店年度营业收入额的一定比例作为年度利润分享的总额。
完成、超额完成工作任务的员工均有不同的利润分享比例，未完成工作任务的员工不参与利润分享计划。
这一计划实现酒店与员工共同参与利润分配，能大大刺激员工的工作积极性，为酒店创收。
（1）分享比例的确定
①固定比例法。
将酒店年度实际营业收入与预先计划营业收入进行对比，进而确定相对固定的利润分享总额提取比例
②分段比例法。
将酒店年度实际营业收入与预先计划营业收入进行对比，根据对比情况选择相应利润总额提取比例。
方式是采取分段确定提取比例，完成目标值越大，提取比例越高。
酒店年度达到1000万元的利润，10%用于利润分享；
超过1000万元的利润，（10+X）%用于利润分享。
（2）岗位系数的确定
部门员工一共分成10种职等。
酒店根据不同职等的人员确定不同的岗位系数。
岗位系数由各岗位的责任和贡献大小决定，其中：
酒店高层正职岗位系数为1，高层副职的岗位系数在0.8－1之间；
中层正职、高级技术人员的岗位系数在0.7-0.9之间，中层副职、中级技术人员的岗位系数在0.6－0.9之间；
领班、初级技术人员的岗位系数在0.4-0.6之间，基层普通员工（包括服务人员、行政事务人员、后勤人员）、普通技术人员的分配系数在0.1－0.5之间。
（3）利润分享计划方案的确定
①方案一：
全员分配
酒店全体员工使用统一的利润分享比例参与利润分享计划。
②方案二：
分层分配
酒店按照基层、中层、高层三个不同层级分配不同的利润分享比例，每个层级的员工按照该层级的利润分享比例参与利润分享计划。
③方案三：
按部门分配
酒店按照不同的部门分配不同的利润分享比例，每个部门的员工按照该部门利润分享比例参与利润分享计
（4）利润分享计划实施步骤
升级会员 