项目管理biam内训.ppt

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项目的定义,项目源于人类有组织的活动人类的两种组织活动：

运作（Operations）,日常运营活动连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”，如企业日常的生产产品的活动；项目（Projects）另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。

典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,项目的定义,在约定的时间内被执行的一组任务，以满足一系列（目标的多要素性）具体的目标（目标的明确性）。

在很大程度上是一种一次性的活动（一次性）。

具有生命周期，有具体的开始和结束时间（临时性）。

具有一定的工作范围，可按任务类型进行分类（整体性）。

有预算。

可能（不确定性）需要使用多种资源。

这些资源中大部分是稀缺的并且需要与他人共享（资源的有限性）。

可能需要建立专门的组织或是跨越传统的组织结构界限（开放性）。

PMBOK给出的定义：

项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。

什么是项目管理,项目管理：

在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

管理一个项目包括：

识别要求确定清楚而又能实现的目标权衡质量、范围、时间和费用方面不互相让的要求。

使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。

项目管理的历史,古代历史事件古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠、丁渭筑皇城。

现代著名历史事件1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。

1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。

1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。

60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。

项目管理的最佳实践框架-流程、组织和IT工具,制定管理决策,项目三种组织类型：

职能型组织、项目型组织和矩阵型组织,IT工具,项目管理软件的选择要素用户界面数据管理进度计划引擎多用户访问和沟通实施关键步骤方法-工具-培训-实施计划-核查过程典型的项目管理软件P3、MSproject,项目管理知识主要内容,一组目标:

尽量使利益相关者满意.二个层级:

项目层级、组织层级。

三个层次：

科学、艺术、哲学（知识层次）基层、中层、高层（管理层次）宏观、中观、微观（规模层次）四个阶段：

概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段（项目生命周期）五个过程：

启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程（管理过程组）六项控制:

范围、组织、风险、质量、时间、费用。

（基础和关键）九大领域：

范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理。

利益相关者模型,主管部门,项目组,核心层,中间层,外围层,政府部门,分包商,客户,中介,项目出资人,新闻媒体,行业协会,社会公众,参与者,供应商,项目经理,项目干系方评估,干系方是任何一个对项目成功有影响的人包括：

项目出资人、关键项目参与者、客户、政府机构、供应商和承包商以及项目产品的使用者。

分析谁是项目干系方他们想要什么他们会怎样影响项目的成功如何满足他们项目的成功取决于项目干系方的权利和影响力项目干系方的目标所包含的困难和风险实现这些目标可用的技能和资源干系方如何认知实际完成的成果,项目管理知识层次和管理层次的关系,范围管理、风险管理,时间管理、费用管理、质量管理、采购管理,人力资源管理、沟通管理、综合管理,二个层级:

项目层级、组织层级,项目过程,组织构架,任务目标,满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求的产品、服务或成果。

在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

在一定的组织机构内，利用有限资源在规定的时间内完成任务。

项目生命周期,C概念阶段（Conceive）：

主要任务是提出并确定项目是否可行。

D规划阶段（Develop）:

为可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。

E实施阶段（Execute）:

按计划实施项目。

F收尾阶段（Finish）:

项目结束的有关工作。

主要表述内容项目的阶段项目的时限项目的任务项目的成果,五个过程：

项目管理过程组,启动过程组确定并核准项目或项目阶段规划过程组确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决问题的范围而规划必要的行动路线，做好技术组织准备实施过程组将人和其他资源结合，整体实施项目管理计划监控过程组定期测量并监视绩效情况，及时发现偏离项目管理计划之处，在必要时采取纠正措施，以保证实现项目目标收尾过程组正式验收产品、服务或成果，并规范地结束项目或项目阶段,六项控制：

范围、组织、风险、质量、时间、费用,时间,费用,质量,资源,风险,范,围,项目管理知识领域与过程、过程组的关系,项目管理知识领域与过程、过程组的关系（续上页）,任何项目都是由两重过程构成：

其一是项目具体内容的实现过程，其二是项目的管理过程。

实现过程是项目的可交付物（含阶段性可交付物和最终可交付物）随着项目的进行逐渐形成的过程；管理过程是为了实现项目目标的综合努力过程,概念阶段及其管理工作,概念阶段是项目整个生命周期的起始阶段，即项目的选择和决策。

概述项目相关人就某个项目提出提案，并对项目提案进行必要的机遇、需求分析和识别，然后编制具体的项目建议书。

在项目建议书或项目获得批准后，开始展开项目可行性分析，选出各种备选方案。

分析和评价备选方案的损益和风险，最终选出最佳方案并做出决策。

主要交付物一般机会研究、项目机会研究、方案策划、初步可行性研究、详细可行性研究、项目评估、项目决策等。

概念阶段管理特征,阶段定义,目标,交付物,主要任务,常用的方法工具,通常开始于某种需求或创意，终点是做出是否开发项目的决策,定义和确定项目的目标,通常为项目章程,输入要求,项目评估策略,详细可行性研究,初步可行性研究,方案策划,项目机会研究,一般机会研究,输出项目章程,机会研究,可行性研究,要素分层法、方案比较法、SWOT分析法、评价指标体系、不确定性分析、项目环境影响评价、有无比较法,项目章程,实施项目的目的项目目标项目工作内容的描述项目成本预算任命项目经理项目经理的主要职责和权利,项目章程：

设计停车场案例,设计目标提供3000个车位其中1000个车位是铺砌好的1000个车位是砂砾的其它的车位安排在草场上预算目标项目费用总计不超过25万美元时间目标在年度足球比赛前完成重新铺砌工作，不能与任何其它已安排好的比赛发生冲突。

现有条件1000个已铺砌好的停车位，需要重新铺砌类似场地的1000个车位，土地基。

额外相邻的场地（未开发），可以容纳1000辆车。

计划略约束条件计划委员会批准资金批复与足球比赛和体育馆其他赛事之间的时间冲突策略考虑和替代方案如果重新铺砌/养护的工程不能在年度足球比赛完成，考虑在新旧扩展产地中铺砂砾。

如果基础设施项的资金不足，则延迟对旧场地的重新铺砌。

项目策略决策,事后审计可以总结经验教训，提升决策效能,1、符合一定目标的要求。

2、有合理的费用效果比或成本收益比。

3、妥善处理收益和风险的关系,将各种要素归纳起来，包括目的、有关数据、可行方案和选择准则，建立模型或综合考量，比较选择最优方案,项目决策的准则包括：

投入和产出、收益,对备选方案进行分析，确定可行的方案,信息和详实的数据是决策的有力支撑。

信息来源包括市场需求、财务信息、原材料供应等。

明确解决问题后所要达到的目标,认清问题是解决问题的前提,工作内容简要说明,收集资料,事后审计,合理决策,建立内在关系取得可比成果,确定判断方案准则,确定可行方案,明确目标,认识问题,主要步骤,规划阶段及其管理工作,概述项目经理组织相关人员对项目进行深入的分析，认识项目利益相关者、项目生命周期。

明确项目需求和目标、项目实施范围、项目组织原则和组织方式、项目实施原则。

进行总体策划，包括采购、实施过程。

界定项目各阶段需要完成的主要工作及交付物，分析项目风险并制定应对措施。

完成项目进度计划、费用计划、资源计划、质量计划、风险管理计划、沟通计划等。

主要交付物范围说明书、组织结构、岗位说明书、项目管理计划、项目实施计划、项目管理手册。

规划阶段管理特征,阶段定义,目标,交付物,主要任务,常用的方法工具,通常开始于项目章程，终点是完成项目计划,完成项目计划的制定,项目计划,输入章程,项目计划,任务分配,建立工作分解结构,组建核心项目团队,输出项目计划,工作分解结构（WBS）、责任矩阵、网络计划技术（CPM/PERT）、甘特图、里程碑图、蒙特卡罗法、资源平衡法、头脑风暴法、经验判断法、比较法（历史数据、行业数据等）,活动排序,时间估计,资源分配,项目管理计划,项目实施计划,规划阶段核心工作流程,分析项目目标确定项目范围,确定项目组织,制定项目计划,制定项目管理手册,项目启动会议,工作分解结构：

专业知识、划分原则,组织结构模式、岗位设计、组织理论,网络管理技术（工作量估计、费用估计、网络图、关键路径、甘特图、里程碑）质量管理技术风险管理技术,经验、流程图、模版表单等,范围说明书,组织结构,岗位说明书,项目管理计划,项目实施计划,项目管理手册,输出,工具、方法,流程,主要交付物,项目管理计划IEEE标准案例,项目管理计划是项目管理的规划性文件，是项目实施过程中项目管理的大纲和指导,项目实施计划,活动定义,采购计划,资源估算,活动排序,时间估算,网络计划技术应用,费用估算,项目目标约束条件WBS工作内容描述历史数据资源状况组织策略,项目实施计划解决的是什么人、在什么时间、借助什么资源、做什么样的问题,工作分解结构（WBS）,工作分解结构（WorkBreakdownStructure），简称WBS。

是为了管理和控制的目的而将项目分解成易于管理部分的技术。

其原理是将难的、复杂的问题分解成许多小的、简单的问题，然后从中得到答案清楚展示项目要做的所有工作，使项目团队成员更清晰地理解项目工作。

WBS是项目归类的核心，WBS是确定项目范围，制定进度计划、预算、人员分配的基础，也是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的最高度概括。

对应当由项目团队执行以便实现项目目标，并创造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的层次分解。

WBS将项目的整个范围组织在一起并加以明确。

每向下分解一个层次，就意味着项目工作的定义深入了一步。

WBS最终分解为工作细目。

WBS的层次结构以可交付成果为对象，包括内部和外部可交付成果。

-PMBOK指南，2004版,WBS编制,项目,A,B,C,D,E,F,A1,A2,A3,A4,A4/2,A4/3,A4/1,第1层次的行动,第2层次的行动,第3层次的行动,关键阶段,每一个关键阶段都向下扩展两个层次的行动。

第2层次的每项行动都进一步扩展到第3个层次的行动，需要的话可以继续扩展。

当所有的行动明确以后，WBS是制定预算的基础。

WBS编制要求,某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。

每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

WBS的工作包的定义不超过40小时，建议在4-8小时。

WBS的层次最好不超过10层，建议在4-6层。

WBS编制步骤,1、得到范围说明书或工作说明书（承包子项目时）。

2、召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。

3、分解项目工作。

如果有现成的模板，应该尽量利用。

4、画出WBS的层次结构图。

WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

5、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。

工作包必须详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。

6、验证上述分解的正确性。

如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。

7、如果有必要，建立一个编号系统。

8、随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。

如何评估WBS,是否完整？

WBS活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务？

是否可达到所有的需求？

具体的任务是否可达到需求？

是否有阶段性的里程碑和评审点？

分层结构是否适当？

从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？

有没有单一任务的活动？

是否集成了所有关键元素？

是否合理、清晰和简单明了？

WBS的表示方法1,1）树状图例：

某地区安装和试运行新设备项目的WBS图及编号,新设备安装1000,总体设计1100,布局设计1200,设备安装1300,设备调试1400,厂址分析1110,选择设计1120,机器布局1210,工艺流程设计1220,装配1310,安装设备1320,测试设备1410,试生产1420,WBS的表示方法2,2）锯齿列表（大纲模式）大纲工作或任务的框架1000新设备安装摘要任务1100总体设计子任务1110厂址分析工作包1120选择设计1200布局设计1210机器布局1220工艺流程设计1300设备安装1310装配1320安装设备1400设备调试1410测试设备1420试生产,训练1完成汽车电动摇窗机开发项目的工作分解图,实施阶段及其管理工作,概述项目执行：

以项目计划为依据，通过调配组织内外的各种资源完成组成项目的各项活动，实现项目的成果性目标。

项目监控：

通过项目实施过程中的动态控制，实现项目在时间、费用、质量等方面的约束性目标。

主要交付物合同、招标文件、实施过程中的质量记录、待交付成果。

实施阶段管理特征,阶段定义,目标,交付物,主要任务,常用的方法工具,通常开始于项目计划获准实施，终点是导致项目最终成果的各项任务均已经完成，并取得预期的可交付的项目成果,完成项目成果性目标,项目计划,输入计划和要求,偏差和趋势分析,输出项目阶段成果,挣值法（EV）、关键比值技术、柏拉图法、甘特图、里程碑、德尔菲、累积费用曲线、资源负荷图等,调度资源,调整计划,纠正措施,跟踪进度,项目监控流程,制定基准计划（进度、预算）,开始项目,纠正措施,数据收集、周期报告、比较分析,新的基准计划,是否控制在范围内,是否变更计划,调整计划、评审发布,其他应对措施及协调,预防措施,输出,周期状态报告,分/子项目完工报告,项目变更质量记录,纠正/预防措施记录,实施过程质量记录,新基准计划,待交付成果,项目分析报告,关键点检查报告,收尾阶段及其管理工作,概述项目收尾阶段是项目成果完成后进行交接并结束项目的过程，其工作目标是项目利益相关者检验和评估各自的目标实现的程度并处理好相互间的关系。

交付物也是项目最终的交付物，主要是项目最终成果和项目验收报告。

其他交付物：

项目资料档案验收报告、项目移交报告、项目决算书、项目总结报告、审计报告、调令、项目后评价报告、团队评价报告。

收尾阶段管理特征,阶段定义,目标,交付物,主要任务,常用的方法工具,通常是面向项目成果的各项任务结束，完成交付成果，终点是项目成果的最终转移或进行项目清算，并解算项目团队,利益相关者满意,已交付的项目成果、项目验收报告,输入待交付成果,项目决算和统计,输出项目成果验收报告,抽样法、市场预测法、指标计算法、指标对比法、因素分析法、统计分析法等,项目验收和交接,项目总结和评估,企业项目化管理中各类项目的生成流程,市场需求,企业战略,业务活动任务,合理化建议,提出方案申请立项,审查分级统筹批准,项目,企业项目化管理总流程,调查研究分析形势（SWOT）,制订企业导向性和实质性战略,项目化管理规划与决策,制订项目化管理流程,自上而下、自下而上产生各类预选项目,甄选与确定各项目,项目分期分类排序,确定各项目管理里程碑,制造业企业各项目管理,建立项目化管理系统及组织机构,重点项目跟踪支持,组建各项目团队,成立项目管理办公室,成立项目管理委员会,各职能管理计划财务人力资源物资生产安全环保,营造企业内外发展环境,培养企业文化,营造宽松积极的企业氛围,规章制度建设,考评激励政策,学习型团队建设,项目管理路线图,项目启动主要工作,定义项目目标（时间、技术、预算、范围等）约束条件（时间、技术、人员、文化、资金等）制定项目策略项目团队参与确定项目干系方问题、机会、威胁项目干系方分析为项目管理建立组织：

职能型、矩阵型、项目型、团队型（行动小组）创建一个项目框架（计划和进度安排）初步工作范围工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）组织分解结构OBS（OrganizationalBreakdownStructure）资源分解结构RBS（ResourseBreakdownStructure）时间安排项目里程碑进度计划资源与费用费用/预算结构BS（BudgetingStructure）,项目启动路线图,1、合同（确定项目目标）内部项目：

工作任务描述外部项目：

顾客需求2、项目决策文件组织为了实现自己的战略规划和经营目标或者开拓新的业务范围、建立新的生产能力而决定立项的文件3、内外部环境（机会、威胁和组织因素等）4、组织档案资料（经验、教训和历史信息等）,确定项目主管和项目经理,完成项目概述,项目部组织结构策划,项目组成员,初步风险识别,项目启动文件,初步工作范围,里程碑计划,决定实施策略,落实主要合作伙伴,费用估算,项目章程,项目启动结束时的检查单,1、各参与方对项目的战略目标建立统一的认识2、对项目的交付物有初步的认识3、确定实施项目的方式4、项目团队和项目主管对项目应保障的优先目标建立认识5、项目团队核心成员基本到位，对自己的任务有了初步认识6、获得了项目上级组织对资源保障的承诺7、一些必要的准备工作8、对主要风险建立了认识,好的开始是成功的一半,是否,是否,是否,是否,是否,是否,是否,是否,项目规划过程主要工作,项目计划,制定项目管理计划过程。

该过程统领其他过程，确定项目管理计划的组成内容，编制所有专项计划，并经过项目管理的综合、协调、集成工作完成项目管理计划。

项目管理计划是项目如何计划、实施、控制和结束的基本信息来源。

范围计划。

范围计划主要说明项目团队怎样确定、核实、控制项目范围，说明怎样建立和制作工作分解结构。

其成果是项目范围管理计划。

范围定义。

该过程制定详细的项目范围管理计划，为将来的项目决策奠定基础。

其主要成果是项目范围说明书以及对之前相关计划文件可能有的变更请求。

制定工作分解结构。

这个过程将项目主要可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分，其主要成果是工作分解结构和可能有的变更请求。

活动定义。

对组成工作分解结构最低一层工作包的可交付成果进行识别和定义。

其主要成果是活动清单、活动属性、里程碑清单和可能有的变更请求。

活动排序。

识别和记录各计划活动之间的逻辑关系。

活动资源估算。

估算各项活动需要的资源类型和用量。

活动持续时间估算。

估算完成各计划活动需要的单位工作时间。

项目计划,进度表制定。

通过分析活动顺序、持续时间、资源要求、制约进度的各种因素完成进度表制作。

费用估算。

估算完成项目活动所需各种资源的费用。

费用预算。

汇总各单项活动或工作包的估算费用，制定费用基准。

质量计划。

识别与项目有关的质量标准，确定如何达到标准要求。

人力资源计划。

识别项目角色、责任、报告关系，形成文件，制定人员配备管理计划。

沟通计划。

确定项目利益相关者的信息和沟通需求。

风险管理计划。

决定如何对待、计划和执行项目风险管理的活动。

风险识别。

确定哪些风险可能影响到本项目并将其特征形成文件。

定性风险分析。

评价风险并将其发生概率与后果结合起来，确定各风险重要性的大小顺序，便于进一步分析或采取行动定量风险分析。

对已经识别的风险对项目总体目标的影响进行量化分析。

风险应对计划。

为增加实现项目目标的机会、减少威胁而制订可供选择的行动方案。

采购计划。

确定哪些项目工作能够通过外包来实现，该过程还包括确定是否需要采购、怎样采购以及何时采购。

招标（询价）/评标计划。

识别对外包的产品、服务或成果的要求和选择卖方。

项目规划路线图,利益相关者分析,计划项目目标,范围、进度、资源、成本、采购计划,计划项目可交付成果的创造和生产过程,组织、风险、质量、沟通、计划,计划支持性过程,设计,可交付成果的生产和创造计划,项目计划,执行、监控过程,变更批准,变更申请,计划过程,进度计划层级,P,E,C,P,E1,P1,P1b,P1a,P1c,E2,综合层,策略层里程碑计划,执行层详细进度计划（工作包、任务单）,计划层级与职责,建立基线计划,项目目标,费用估算,工作范围（WBS）,里程碑进度计划,任务进度安排,资源负荷计划,资源进度计划,资源可用性,工作包预算,任务,基线计划,调整进度计划,现金流计划,调整预算,项目管理软件下的建立基线计划流程,确定任务,进度计划,资源计划,费用预算,创建和编辑任务列表,创建和编辑资源列表,任务限制,建立项目中的任务关系,估算任务工期,编辑资源日历,给任务分配资源,给任务分配成本,审阅项目成本,任务时间（工期）+资源（工时、资源单位）成本,WBS,项目优化,项目管理软件PROJECT2003,确定任务,定义交付物A交付物A1（或里程碑）交付物A11（或里程碑）工作包1工作包2交付物A2交付物B交付物C测量交付物DXXX,工作包是一组任务，代表最小的交付物或里程碑，通常有单一的职能组负责。

每项任务都有专人作为确认的责任人。

所有的任务都分配有一种或更多的资源，并可拥有预算。

每项任务如同项目一样都有明确的开始和结束时间。

建立任务列表的有效方法是应用基于交付物或项目阶段建立的WBS,估算任务工期,估算每项任务的可能工期影响因素：

任务规定日期、任务相关性、任务中断、工作日历和工作时间、资源分配等）估算方法第一种方法：

将估算的时间直接作为任务工期，可以用日、周、小时等形式表示，统称为时耗。

如：

10天工期。

第二种方法：

投入驱动。

需要输入参与任务的每项资源投入的总工时，并明确投入的比例。

如：

两个工人，全日制共计80小时的工作，完成粉刷工作，则该任务工时为5天。

PERT方法：

任务周期=（a+4b+c）/6乐观值a，代表最短的合理周期，10%的发生概率。

最可能值b，代表50%实现概率的周期。

悲观值c，代表最长的合理周期，10%的发生概率。

建立项目中的任务关系,任务的相关性：

定义任务之间的前后关系，即其中一个任务的开始或结束要依赖于另一个任务的开始或结束。

完成-开始FS（默认）任务B（后续任务）必须在任务A（前置任务）结束后才能开始开始-开始SS任务B必须在任务A开始后才能开始SS+2任务A开始2天后,任务B才能开始完成-完成FF任务B必须在任务A结束后才能结束FF+5任务B在任务A结束5天后结束开始-完成SF任务B必须在任务A开始后才能结束,A,B,A,B,A,B,A,B,日期限制,越早越好：

按开始日期进行日程排定的默认限制类型越晚越好：

按完成日期进行日程排定的默认限制类型不早于开始用于限定晚于计算机确定的最早开始日期的任务开始日期，可以替代从前至后的日期计算结果。

不早于完成不晚于开始不晚于完成与不早于开始对工作的限定方式正好相反，影响最晚日期的计算。

必须开始于必须完成于其他约束合同或其他协议限定的时间对其他任务的依赖资源,谨慎使用日期限制,建立基线计划,确定任务,进度计划,资源计划,费用预算,创建和编辑任务列表,创建和编辑资源列表,任务限制,建立项目中的任务关系,估算任务工期,编辑资源日历,给