房地产公司运营管理方案.doc

房地产公司运营管理方案.doc

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房地产公司内部运营模式设计方案

房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。

本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。

一、组织机构

（一）公司组织机构框架

组织机构框架设计的核心问题是职能设计。

职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。

职能设计需具备全面性和效率性。

全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。

据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。

对于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。

部门

业务

开发部

工程部

市场部

行政部

财务部

项目业务内容

前期协调

土地资源

证件办理

设计管理

施工管理

材料管理

营销管理

销售管理

物业管理

项目人力资源

项目办公设施

项目财务管理

项目现金管理

公司内部管理内容

投资机会评估

行业政策研究

预算管理

审计管理

企业形象

公司人力资源

公司办公设施

公司财务管理

公司现金管理

融资管理

对外协作单位

政府相关部门

设计院

建筑单位

材料供应商

广告公司

销售代理公司

物业管理公司

人力资源公司

办公外协单位

银行

税务

（二）项目部组织机构

纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。

项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。

开发部

项目部

工程部

市场部

行政部

财务部

项目部

项目部

项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。

对此，方案设计的思路是：

总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。

“总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。

例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主开展具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。

另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。

项目部按照设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。

“效能优异，权责明晰”是对“总部控制，项目执行”的系统架构的要求。

根据“效能优异”的原则，对于主控线和重点问题之外的常规和不可预知问题，由项目部现场处理。

对于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必须经由公司总部解决。

在合约签订和执行的过程中，会不可避免地出现偏差，因为合约签订和执行分属公司和项目部，就不可避免地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此在“权责明晰”的原则下，因为合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理；如果合同完善并明确约定，执行偏差由项目部负责。

（三）职位等级和职务等级设计

职位等级是根据组织机构职能确定的工作范围和权责。

职位等级的设计重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。

公司职位等级设计建立在五部的框架下，分为总经理、副总经理、部长（总监）、经理、助理、员工六级。

项目部的职位等级根据公司职位等级，除总经理外，分为副总经理、部长、经理、助理、员工五级。

在一般情况下，上级听取直接下级的汇报，并向直接下级下达任务。

尽量避免越级汇报和越级下达任务，这种情况容易引起职位权力的分散，损害垂直管理的效率。

例如，某部门经理具有部门预算的审批和经费的申请权，越级下达任务，可能造成部门员工无权处置问题，并且扰乱部门工作计划和管理有序性。

职务等级是根据所从事的业务内容和个人专业技术能力所确定的薪酬体系。

职务等级同样分为公司六级和项目部五级。

一般情况下，职位等级与职务等级一一对应。

然而考虑到某些专业职位的特殊性，以及人事管理的灵活性，职位等级和职务等级可以存在偏差。

例如，检验员职位属助理级，可以定为经理级职务。

在公司业务开展初期，可以根据项目情况和公司人员情况逐步完善职位配套，柔性安排职务等级。

二、系统控制目标和方法

（一）系统控制的目标

房地产工程项目的控制主线是成本、进度、质量三方面。

成本控制是对资金的控制，进度控制是对时间的控制，质量控制在这里不仅是对工程质量的控制，也是对房地产开发中各项职能能力的设计和改进。

成本控制的核心是预算管理和资金计划。

预算管理即对房地产开发中的各项费用进行分类，通过项目概预算和预算设定预算目标，并在各部门的职能框架下执行预算目标，进行系统性成本控制。

资金计划即在预算的基础上进行汇总，并根据进度编制资金使用计划表，以及融资计划表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。

进度控制是对房地产项目涉及业务面广、业务单位多提出的控制目标。

同样进度控制不仅是工程进度控制，也包括前期开发、证照办理、市场销售等业务的进度。

进度控制即通过进度计划将各部门的工作和业务单位的协助工作连接成时间控制线，保障主业务线条按时间计划推进。

质量控制即对围绕成本控制和进度控制两条主线，各个职能活动的具体实施进行优化和持续改进。

例如，开展预算控制中工程建筑成本控制，主要是对承建商的合约控制和合约调整，那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些具体实施的设计和改进，就是质量控制的重点。

如果说成本控制是“三维”管理的资金轴，进度控制是“三维”管理的时间轴，那么质量控制就是“三维”管理的深度和绩效轴。

（二）系统控制的方法

实现系统控制目标的方法分为会议控制和节点控制。

会议控制，即对分散的职能工作进行统一和协调，确保各项职能围绕既定的成本和进度执行；对计划与实际的偏差进行检查和分析，提出关键问题的解决方案，并相应调整成本进度目标以及部门工作计划；对职能部门的活动和工作方案进行审定，如审定招标方案、招聘方案等，并根据实际效果提出改进措施。

节点控制，即将总成本进度目标分解阶段目标或小周期目标，例如桩基工程目标、月度成本进度目标、季度成本进度目标等；各职能根据关键节点确定工作方案，评价工作绩效；对于分解节点进行系统的财务和进度评估，核算经营效益。

三、管理运作体系

将组织机构职能按照系统控制目标贯通，就形成了管理运作体系。

开发部

成本控制线

工程部

市场部

行政部

财务部

进度控制线

质量控制线

土地成本预算和计划

行政性收费预算和计划

采购预算和计划

工程预算和计划

销售费用预算和计划

销售额估算和计划

管理费用预算和计划

人力资源预算和计划

总预算和计划

资金使用和融资计划

土地获取进度计划

证照办理进度计划

工程总进度计划

营销和销售进度计划

招聘进度计划

融资进度计划

投资机会评估办法、土地竞拍办法、证照办理流程等

设计管理办法工程招标办法、施工现场控制办法等

广告、销售机构招标办法、营销方案管理办法、销售代理管理办法

人员招聘办法、薪酬和绩效管理办法、企业文化建设方案等

财务评价办法、现金管理办法、融资管理办法等

如图，成本控制线是由各部门根据项目的成本构成部分，分别提出成本预算和计划，即项目进行过程中发生成本的数额和时间，财务部作为成本控制线的核心部门对其他部门预算和计划进行汇总，并制定融资计划。

在总体预算实施中，各部门对当期已发生的成本进行核算，财务部根据实际支出金额监察部门核算结果，并与总成本预算和概预算目标进行对比，衡量总成本目标执行情况；各部门对下期发生的成本项目和金额进行预测，上报财务部汇总，财务部根据汇总结果筹集下期资金。

进度控制线是由工程部制定工程总进度计划，并分节点提出节点目标，各部门围绕工程总进度和节点目标，安排本部门工作时间线。

在总进度实施中，工程部对当期项目的进度进行回顾，检查现场施工、证照办理、人员配备、销售等工作的进行情况，与总进度目标进行比对，提出改进方案；在改进方案的基础上，确定下期进度目标，并要求各部门相应调整计划。

质量控制线是对各部门开展职能工作方法的控制，是实现成本和进度目标的基石。

各部门的职能工作维持在高水平就能减少成本控制线和进度控制线的偏差。

然而质量控制线的改进基于各部门的业务经验，还需逐步完善。

综合本方案提出的内部运营模式，即在系统目标和方法的主轴上，带动公司总部及各部门职能运转的大齿轮，通过大齿轮作用于项目小齿轮，实现项目效益目标。

项目运作

项目效益

项目运作

项目效益

总部职能框架

系统目标

总部职能运作

项目运作

项目效益

项目运作

项目效益