长虹公司在互联网时代的组织结构转型研究-new.docx
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第一章绪论
第一章绪论
1.1长虹公司简介
长虹位于四川省绵阳市高新技术产业开发区，始创于1958年，其前身是国营
长虹机器厂（1965年3月前，厂名为四川无线电厂；代号为780厂），作为我国第
一个五年建设计划期间由前苏联援建的156个重点项目之一，是当时国内唯一的
机载火控雷达生产基地。
长虹于1956年5月在四川省德阳市开始筹建，1958年5
月迁至绵阳市筹建，并于当年10月1日破土动工兴建。
当年长虹建厂的目的是为
我国空军提供机载炮瞄雷达等电子产品。
从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，目前长虹已发展成为集消
费电子、家用电器、军工装备等研发、制造、销售、服务为一体的综合型跨国企
业集团。
长虹在绵阳、成都、北京、深圳设有四大研发中心，拥有包括电视、冰
箱、压缩机及工程技术在内的4个国家级技术中心、3个国家级实验室，在绵阳、
成都、广元、合肥、嘉兴、景德镇、荆州、深圳、中山、重庆、宜宾等地建立了
10多个研发和生产基地，在印尼、澳大利亚、捷克、俄罗斯、韩国、巴基斯坦、
西班牙等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度、巴西等10多个国家和地区
设立分支机构，为全球100多个国家和地区提供产品与服务，全球现有员工8.7万
余人。
目前，长虹直接控制32家下属公司，并通过下属上市子公司四川长虹控制
186家子公司（含三家上市公司）。
长虹历经多年的发展，综合实力持续显著提升，2004年以来产业规模的复合
增长率超过20%。
2013年，长虹资产规模达到708.82亿元，整体销售规模达到916
亿元，实现工业总产值810亿元，工业增加值185亿元，已连续多年在中国电子
百强排名中名列前七位，在川企排名第一位。
目前，长虹已拥有电视、白色家电
（冰箱、冰柜、空调、洗衣机）、IT分销等百亿级产业阵营。
2013年，长虹旗下
冰箱压缩机顺利完成“全球第一大”的战略目标。
2014年，长虹以1016.86亿的品牌
价值评估成功入围中国品牌千亿阵营。
近年来，长虹通过加大全球布局力度，强
化推进在国际市场的自有品牌建设，积极寻求海外产业并购、生产及渠道建设等
方面的战略合作。
目前，长虹海外业务占比近20%，已初步具备国际化投资和经
营能力。
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万方数据
电子科技大学硕士学位论文
1.2传统家电行业在互联网时代面临的挑战与冲击
互联网的出现为人们的生活带来了很多的便利。
而随着信息技术的不断变革，
互联网也催生出了很多的新兴行业，这些行业不仅为投资者和创业者带来了很多
新的机遇，同时也为传统行业带来了不小的冲击与挑战。
传统行业正在以裂变的
速度接受着新一轮互联网浪潮的冲击，包括零售业、批发业、制造业、广告业、
新闻业、通信业、物流业、酒店业与旅游行业、餐饮业、金融业、保险业、医疗
业、教育行业、电视节目行业、电影行业、出版业、垄断行业等等。
长虹所处的家电行业正发生着深刻的变革。
移动互联网、物联网、智能技术
的飞速发展，正深刻改变着传统产业的产品形态、运行模式、竞争方式和产业生
态，手机、电视机、冰箱、空调等产品越来越智能，产业、产品之间的界限也越
来越模糊，长虹面临的竞争对手也已从海信、海尔、TCL等传统家电厂商，扩展
到苹果、三星、谷歌这样的IT大佬和互联网巨头，还有未知的、随时可能闯入的
跨界者和颠覆者。
IT企业、互联网企业、运营商以及传统电子行业的跨界竞争与
产业融合将加快行业洗牌。
互联网正促进传统产业的加速淘汰与融合。
传统家电
业正面临“生与死”的考验。
最近一两年来，互联网风暴以催枯拉朽的气势将一个个传统时代的神话毫不
留情地打破，并以最快的速度完成对传统产业的覆盖和颠覆。
“互联网思维”、“七
字诀”、“独孤九剑”、“痛点”、“粉丝”等等，各种各样的新颖名词和概念层出不
穷。
这个世界的各行各业仿佛都因为互联网而突然活跃起来。
小米用三年的时间
实现了0到300亿元销售额的增长奇迹，从一个默默无闻的初创科技公司变成了
人人效仿的创业典范；诺基亚也用三年的时间从全球40%的市场份额到被微软以
71.7亿美元廉价收购。
这样极端的案例直接展示了互联网时代的不确定性。
互联
网对传统企业的冲击是全方位的，主要表现为以下几个方面：
1）盈利模式的冲击
2013年，乐视和小米都推出了智能电视，把销售价格定位在物理成本价或者
倒贴消费者，不通过硬件赚钱，而从内容和广告盈利。
未来互联网企业更可能采
取免费送终端的方式，目的是以最快的速度占领用户入口和平台。
只要有了巨量
的用户基数，就有无限种赚钱的方式，就像腾讯的QQ一样。
QQ软件本身免费，
在有了数亿的用户基础之后，腾讯再通过各种增值服务来赚钱。
除此之外，互联
网企业除了直接从消费者处赚钱，智能终端收集的海量用户数据也有巨大的盈利
空间。
未来硬件产品本身的价格已经不重要，重要的是在硬件基础上延伸出来的
软件平台带来的可持续盈利的价值空间。
在新的盈利模式的冲击下，长虹作为传统硬件制造商随时可能沦为没有话语
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第一章绪论
权的纯硬件代工厂，只有同时发展硬件和软件能力才是未来的出路。
长虹提升软
件的开发和协同能力已经迫在眉睫、刻不容缓。
2）销售模式的冲击
以前，长虹做销售崇尚“渠道为王”，在直营店铺、电器卖场拼命地拓展网点。
电子商务的出现很快地颠覆了传统销售行业，其“低成本”（电子商务销售费用率
低）、“高效率”（互联网传播速度快）和“信息对称”的特性让电商平台不断扩大相
对于传统实体卖场的优势。
目前，电商销售占比越来越高，淘宝2013年的零售交
易额已经达到了2480亿美元。
基于大数据的O2O、C2B等新的营销模式也伴随产
生。
这些都是未来的趋势。
不久的将来，消费者可能全部通过手机一键下单支付，
线下实体店变成了体验店、配送点或者售后服务中心；消费者也可能通过手机自
由定制不同外观、大小和功能的家电产品，而智能制造生产线几天内就可以生产
出相应的产品并送到用户家里。
在新的销售模式的冲击下，长虹的传统渠道和电子商务渠道之间如何协同发
展？
电视、冰箱和空调在电商平台如何协同发展？
电商销售的产品如何保证快速
及时的送达用户？
这些问题都需要长虹通过改革转型来逐步解决。
3）开发模式的冲击
互联网时代是瞬息万变的时代。
在这个时代中，快速行动是企业生存的基本
法则。
传统企业的做法是“先瞄准后开枪”，谁在“开枪”前瞄的更准，谁就更容易“击
中靶心”；而互联网企业的做法是“先开枪后瞄准”，只要能在到达目标之前纠正“子
弹”的运动轨迹，那么谁最快到达目标，谁就能取得最后的胜利。
通过追求速度开
发出来的产品可能会存在一些问题，但是只要对用户反馈的信息及时响应，通过
迭代升级对产品不断地进行优化，那么，让用户满意的产品就会很快出现。
同时，
大量用户参与产品开发的过程，实际上才是真正的、最直接的UCD（以用户为中
心的设计），是最能匹配用户需求的开发模式。
在新的开发模式的冲击下，长虹如何在家电产品的开发上快速响应用户需求？
长虹面向互联网转型而在业内率先推出的CHiQ系列产品（彩电、冰箱、空调）已经是先“开了枪”，而更重要的是“开枪”之后的纠偏过程，要持续、快速地提升用户体验，做出真正让用户满意的产品。
总而言之，互联网来势汹汹，已经让家电行业“风声鹤唳”、“草木皆兵”。
面对互联网的冲击，家电行业的“大佬”、“小弟”们都将改革与转型作为了现阶段的头等大事来办。
所有的家电企业都在寻找自己新的位置。
海信联合11家视频企业推“内容聚合”；TCL联合爱奇艺推出“TV+”电视；阿里与创维、同洲等企业推出智能电视；联想也发布新产品和新战略，进入彩电业；海尔引入KKR战略投资；美的
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万方数据
电子科技大学硕士学位论文
携手阿里发布了基于阿里云的智能空调；格力和万达发布的新产品将大型中央空调机组与太阳能相结合等。
1.3研究范围、目的及意义
1.3.1研究范围的界定
为应对互联网对传统家电行业的冲击，在互联网时代的浪潮中抓住新机遇、
实现新突破，长虹于2013年底发布了新的“三坐标”智能战略，对长虹未来3-5年
的发展目标、产业布局、资源配置、能力提升、实施路径等做出了清晰而系统的
阐述。
按照组织结构理论，组织结构与战略之间的关系主要有如下两方面：
一是
组织结构与战略是互相配合的，以战略为先导，组织结构作为配合推行既定的战
[1]
略；二是战略的改变，通常都会引起组织结构的变动。
智能战略要真正付诸实施，
要求公司的组织模式、经营理念、体制机制、营运模式等都必须进行彻底的改革
和转型，需要聚全公司之力，而且是长期的、持续的、迭代式的推进。
而本文重
点从互联网时代支撑长虹智能战略的组织结构转型这个维度进行研究，包括组织
结构的理论、方法、机构、职责，以及相应的业务流程、授权关系等。
1.3.2研究目的和意义
本文的研究目的可以用以下几个问题来归纳：
1）如何将长虹从传统的机械性组织转变为有机型组织，以适应互联网环境下
的生存需要？
2）如何真正激发长虹公司内部活力，催生出蓬勃的创意创新、勇于担当的创
新行为，持续满足消费者的价值体验？
3）如何将长期以来业务经营的行政驱动转化为基于用户需求的产品经理负责
制，实现产品的快速交付与迭代？
本文努力通过组织结构转型，实现对以上问题的研究和解析，为长虹的新战
略落地、产业转型升级、国企改革试点找到切实可行的具体措施。
传统家电企业在拥抱互联网过程中，长虹第一个系统地对智能战略进行了诠
[2]
释。
组织结构必须服从战略，跟随企业战略的转变进行适应性的调整。
本文将智
能战略的智能化、网络化、协同化三个维度与企业的智能研发、智能制造、智能
交易三大能力平台等从组织结构和运行机制上进行打通，使之具有先进性和创新
性，适应和促进长虹智能战略的有效落地。
另外，长虹公司作为十八大以来四川
省首家国企改革创新试点单位，转型升级的经验对其他国企转型具有指导和借鉴
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第一章绪论
意义。
1.4研究内容与框架
本文共分六章，基本框架及内容如图1-1所示。
第一章：
绪论。
主要陈述长虹公司发展现状，并重点分析了互联网时代对传统家电行业的冲
击，围绕长虹智能战略的提出，明确研究范围、目的和意义。
第二章：
理论基础。
对组织结构的基本理论，包括组织结构变革、权变理论、组织结构变革模型、
企业战略等方面的理论进行了综述；介绍了组织结构和企业战略的关系，以及企
业战略下的组织结构设计与变革等理论，为长虹公司智能战略下的组织结构转型
提供理论基础。
第三章：
长虹组织结构现状分析。
围绕长虹发展历程，梳理了长虹不同阶段的组织结构模式及其与公司发展战
略、企业规模、产业布局之间的关系；对长虹公司当前组织结构的特点进行了分
析、研究，为后续智能战略下的组织结构转型提供实践基础。
第四章：
基于长虹智能战略的组织结构转型。
首先，对长虹公司智能战略提出的背景和智能战略的内容，以及智能战略落
地的关键能力建设方向进行系统分析；然后，基于公司组织结构对企业战略的支
持，提出长虹组织结构转型的诉求、原则和总体思路；最后，围绕“三纵三横”的总
体变革思路，对长虹在“新三坐标”智能战略下的组织结构进行系统规划和设计，并
从三个层面对组织结构进行转型后的全景分析。
第五章：
转型后新组织结构的运行效率分析。
制定了组织转型的实施路径和配套机制，并针对组织结构转型的重点方向，
对转型后组织结构对企业运行效率提升的促进作用进行了分析。
第六章：
结论。
总结本文的研究结论，概括本文研究的局限性和未来的方向。
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万方数据
电子科技大学硕士学位论文
绪论
（研究背景、研究意义）
理论基础
长虹组织结构现状分析
战略转型升级
组织结构现状分析
基于长虹智能战略的组织结构转型研究
智能战
略的提
出
组织结
构转型
的诉
组织结
构转型
的总体
思路
长虹公
司组织
结构转
型方案
求、原
则
长虹组织结构转型的实施路径与配套机制
转型后新组织结构下的运行效率分析
结论与展望
图1-1研究内容与框架
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万方数据
第二章理论基础
第二章理论基础
2.1基本理论
2.1.1组织结构变革
任何一个组织都是为了达成某个目标而建立的。
为了有效地达成目标，组织
就必须形成一个合适的、有序的结构，这种结构决定了：
组织对工作任务的分工、
整合和协调的方式，每个人的工作内容和人与人之间的工作关系。
建立组织结构
（OrganizationalStructure）的目的是为了让组织中每个人相互之间进行有序的分工
[3]
合作，产生协调效应，从而达到单个人所不能达到的目标。
组织结构是表明组织
中各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的
一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，
在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，
是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取
的一种分工协作体系。
组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
二十世纪以来，由于科学管理理论和行政管理理论的发展，层级制组织结构
不断得到推广和应用。
直线职能式结构是最基本的层级制组织结构模式。
随着组
织理论的进一步发展，事业部制、联邦制和矩阵制的组织结构相继而出，任何一
种组织结构都是为了适合一个特定的组织，没有绝对的优劣性。
尽管不同学者对
战略和组织结构的关系有不同认知，但大体上都同意组织结构主要有“集权式（或
[4]
职能式）”和“分权式”等两种。
但是随着企业的发展，对组织结构作出合理的调整是增强企业应变能力的重
[5]
要手段。
著名管理学大师Drucker（彼得·德鲁克）指出，组织变革一般是有着缜
密计划的，经过周密的考虑，有目标地去改变组织内的系统设置或人事机构，以
期最大限能地提高组织的效能。
Robbins（斯蒂芬·罗宾斯）认为，组织变革是一种
有意图的且具有一定目标取向的活动，包括组织结构变革、技术变革以及人的变
革。
他认为，计划组织变革的主要目标是提高组织的环境适应能力同时改变员工
的行为，使组织结构朝向更为合理的方向发展。
而组织结构变革是组织变革的主
要形式，是指组织对组织结构做出调整以适应内外环境的变化，包括结构的调整、
人员的调整和技术的变革等。
Daft（理查德·L·达夫特）指出，推动组织变革的主
要原因有以下两点：
一是企业内部组织层级引起的弊端，例如组织效能钝化、组
织结构臃肿；二是企业外部环境发生了变化，例如全球化、信息化和业务种类多
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万方数据
电子科技大学硕士学位论文
[6]
元化。
由此可见，组织结构变革是指改变组织的构成要素及各要素之间的相互关系，
对组织中的资源重新优化配置，合理化部门间的协作方式以及改变人与人之间相
互关系的一种有计划的有目标的组织调整。
2.1.2组织设计的权变理论
权变理论的先驱者Fiedler（菲德勒）认为，权变理论重点在于，在组织管理
中要随着内外部环境的变化随机应变地调整相应的组织策略，针对不同的权变因
素，寻找最接近预期的管理模式。
组织管理中不存在一种原则和方法能够适用于
任何组织。
因此，管理一定要把企业环境作为管理理论的重要组成部分，这就要
[5]
求企业各项活动都要服从企业环境的要求，尤其是领导者的行为。
同样，Daft指出，权变理论是研究组织结构和权变因素之间的关系，并且强
调组织结构和一些社会环境中的变化因素之间必须要协调，甚至匹配，这样组织
结构的效能才能得以体现，组织才能创造出绩效，进而实现组织的目标。
Donaldson（唐纳森）将权变理论抽象地概括为：
变量C会在变量A对于变量
[5]
B的影响过程中产生显著影响。
例如对于组织结构，组织结构是变量A，组织的
绩效是变量B，影响组织结构的一些权变因素是变量C：
例如组织的规模、技术、
战略等。
因此，权变理论的核心是根据组织系统内部和各子系统之间的关系、以及组
织系统与其所处的企业环境之间的关系，来确定权变的类型和结构，然后根据这
些权变因素来随机应变地调整组织策略。
2.1.3组织结构变革模型
1）Lewin（库尔特·卢因）的三阶段变革模型
Lewin的三阶段变革模型是组织变革模型中最具影响的模型之一，其变革模型
包括三个步骤，他认为成功的变革应首先对现状的解冻，然后变革到一种新的状
态，并对新的状态再冻结，使该状态长久保持。
现状是当下的一种平衡状态，解
冻就是要打破这一平衡状态，解冻可以通过以下三种方式：
一是增强驱动力，使
行为和现有状态脱离；二是减弱制动力，即减弱妨碍行为脱离现有平衡状态的阻
力；三是混合使用前两种方法（如图2-1）。
解冻
变革
再冻结
图2-1Lewin的三阶段变革模型
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万方数据
第二章理论基础
在Lewin的模型中，解冻（Unfreezing）是创造变革的驱动力。
通常做法是要
打破原有的平衡，通过激励员工，使他们准备好做出改变；或者通过对员工施压，
减少变革的阻力。
变革（Changing）就是要指明改变的方向，实施变革，使员工形成
新的行为和态度。
再冻结（Refreezing）是指将变革后的状态稳定下来。
这一阶段
要利用必要的强化方法使变革后的状态固定下来，使之长久。
Lewin模型主要是针
对员工的心理态度和行为的。
2）Kast（弗里蒙特·卡斯特）的组织变革过程模型
Kast指出，组织变革通常是因为组织环境的变化所导致的，他认为变革的主
要动力来自于目标、结构、环境、社会心理以及组织管理等，Kast在此基础上建
立了组织变革过程模型，认为组织变革不是一步到位的，并且基于系统方法，并
[7]
提出变革应该按照六个步骤进行（见表2-1）：
表2-1组织变革六个步骤
1.审视状态:
对组织内外环境现状进行调查、回顾、研究、评价，对组织所处的内外部环境进
行分析研究，为后续的组织变革做准备；
2.觉察问题:
识别并分析组织现存的问题；
3.辨明差距:
找出现状与所希望状态之间的差距，分析存在问题，明确变革的方向；
4.设计方法:
提出和评定多种备选方法，经过讨论和绩效测量，做出选择；
5.试行变革:
按照设计的方案进行变革的具体操作；
6.反馈效果:
评价效果，实行反馈。
若有问题，再次循环以上过程。
按照以上六个步骤循环，不断对组织结构进行完善。
根据系统理论，企业在
运行过程中的组织变革也无时无刻不在进行，差别仅仅在于形式是剧变或是渐变
的不同。
该变革模型步骤的论证，是按照系统理论的思路设计出来的一般变革步
骤，当对具体的企业进行变革时，它的变革措施和变革实施步骤则要根据具体的
企业条件进行适当的调整。
3）Schein（艾德加·施恩）的适应循环模型
Schein认为组织变革是一个适应循环的过程，如图2-2所示，为适应循环模型
的六个步骤。
9
万方数据
电子科技大学硕士学位论文
洞察内部环
境及外部环
境中产生的
变化
根据输入的
减少或控制
因变革产生
的负面作用
输出变革形
成的新产品
和新成果
情报资料改
变组织内部
的生产过程
经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部
环境的一致程度
图2-2Schein的适应循环模型
总体上，组织结构变革模型提出了变革的动力、逻辑思路和推进路径，为组
织变革的实施提供了可供参考的系统思维和方法论。
组织应基于内外部环境的变
化进行变革，在组织变革的过程中要注重方案的可操作性，减少变革的阻力，同
时注重变革的循环推进。
2.1.4企业战略和组织设计的关系
（1）企业战略
Chandler（艾尔弗雷德·D·钱德勒）最早将战略思想运用到商业中，他在《企
业与战略》一书中对战略作出如下定义：
战略就是制定目标、资源分配、找出实
现目标的方法。
而企业的战略管理应该满足市场的需求，并具有环境适应能力，
[8]
战略应该作为组织结构的导向，引导组织结构的变革。
计划学派的代表Ansoff（H·伊格尔·安索夫）认为企业的战略管理关心企业外
部多于企业内部，尤其是企业的产品结构和市场，决定企业做什么以及能否做，
计划的全过程由企业的高层管理者负责，而计划的具体制定者和实施者必须对高
[9]
层管理者负责，通过分解目标、项目和计划来实施计划。
设计学派的代表Andrews（肯尼斯·安德鲁斯）认为企业战略其实是作为一种
决策模式决定企业的目标和目的，并且制定出相应的方针和计划，确定企业的经
营业务，明确企业的经济类型，优化企业的组织框架，以及决定企业应对消费者、
员工、股东和其他利益相关者所应做出的经济与非经济的贡献。
Porter（迈克尔·波特）的竞争战略理论弥补了经典战略理论中忽视企业竞争环
境的缺陷，他主张企业战略的核心是获取竞争优势，而影响获得竞争优势的因素
包括产业的吸引力和企业的相对竞争地位。
通用战略思想的核心观点是，一切战略的核心是获得竞争优势。
企业要想在
发展历程中获得足够的竞争优势，就必须解决好争取优势和在哪些方面争取优势
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第二章理论基础
的问题，并在做好哪些活动和如何做好这些活动上做出一定的取舍[10]。
战略的变
革，于外是不断延展组织适应环境的能力与方式，与内是对组织本质特征的不断
[11]
回归、溯源。
（2）企业组织结构设计的过程
企业组织结构包括企业的职能结构、部门结构、层次结构、职权结构，企业
战略包括战略的制定、实施和评价，企业组织结构属于管理学中的组织管理学，
而企业战略属于管理学的营运职能。
企业经营过程中，企业组织结构和企业战略密切相关，两者在管理学中内在
逻辑性和组织维度理论中互为条件。
企业战略的制定和实施是以企业组织结构为
[2]
基础的，而企业组织结构的设计又以企业战略为前提的，如图2-3所示。
企业组
织结构，就是企业内部组织各个有机构成要素相互作用的联结方式或形式，它涉
及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、
管理权限责任的分配方式，以及组织中各层次、各联系之间的单位沟通方式等问
题。
企业组织结构的本质是反映组织成员之间的分工协作关系。
企业设计组织结
构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员
为组织贡献的力量有效地合成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协
同努力[12]
。
企业战略的实施需要合理的运营模式，而战略和执行之间存在一定的偏差。
而企业组织结构设计的中心是运营模式，其和运营模式之间不允许存在偏差。
企
业战略在不同阶段需要不同的运营模式贯彻实施，企业组织结构要随着运营模式
的变化按照管理规律和组织结构的特性，作出适当的调整。
战略视角下的组织结构设计要求组织结构应具有某种倾向性——或是“效率”
至上或是强调“学习”，或是两者兼顾[13]。
基于企业战略的组织结构设计，有助于
企业战略实施和获取竞争优势。
组织结构设计具体包括以下几个方面：
企业部门
设计、管理层次设计、管理规范设计和管理幅度、集权与分权设计。
其特点是与
企业的运营模式相
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