现代管理学学位考试复习资料Word格式文档下载.doc
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--巴纳德社会系统学派
观点：
组织是一个社会协作系统。
有三个基本要素：
共同的目标；
协作的意愿；
信息沟通
--卡斯特与罗森茨维奇系统管理学派
1．组织作为一个转换系统，是由相互依存的众多要素所组成；
2．局部最优不等于整体最优；
3．组织是一个开放系统，要重视环境因素。
--赫伯特·
西蒙管理决策学派
1．决策是一个复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。
提出决策过程包括4个阶段：
搜集情况；
拟定计划；
选定计划；
评价计划。
2．以“满意标准”代替传统的“最优标准”。
3．决策可分为程序化和非程序化决策
--彼得.德鲁克和斯隆经验理论学派
主张通过分析经验（案例）来研究管理问题，强调实用。
以大公司的管理经验为主要研究对象。
通过成功或失败的案例学习管理
--埃尔伍德管理科学学派
在研究和解决管理问题时，着重强调合理性，进行定量分析。
把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。
管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段。
过分依赖物质技术而忽略人的作用。
--哈罗德管理过程学派
主要研究管理职能及其执行过程和原则。
将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。
五种管理职能形成一个完整的管理过程。
--卢桑斯权变理论学派
权变的意思就是权宜应变，随机制宜。
核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法。
20世纪60年代管理理论新发展
--波特战略管理学说
l成本领先战略（overallcostleadership）
l差别化战略（differentiation）
l目标集聚战略（focus）（集中一点战略）
--企业文化理论
企业文化分为三个层次：
物质文化，制度文化，精神文化
--彼得.圣吉“学习型组织”理论
学习型组织的五项修炼：
1．建立共同愿景
2．自我超越
3．团体学习
4．改善心智模式
5．系统思考
--海默和钱皮企业再造理论
再造工程：
为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的经营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摈弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
管理中的人性假设：
受雇人假设，经纪人假设，社会人假设和复杂人假设。
科学管理理论
科学管理的基本观点
1．科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2．实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的经验管理。
3．科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
科学管理理论的主要内容
（1）科学的作业管理。
（2）在管理上实行例外原则。
一般管理理论
管理的一般原则：
14项管理原则：
劳动分工
权力与责任相配合
纪律
统一指挥：
一个人只能有一个上司
统一领导：
一个领导，一个计划
个人利益服从整体利益
人员报酬：
数量和支付方式要公平
集权
等级链：
上下级之间建立明确的职权等级系列
秩序：
成员明确其岗位
公正：
对下属仁慈、公平
保持人员稳定
首创精神
团队精神
倡导管理教育：
管理能力可以通过教育来获得
企业经营活动可分为六项：
（1）技术活动，即生产、制造、加工；
（2）商业活动，即购买、销售、交换；
（3）财务，即资金的筹措和运用；
（4）安全；
（5）会计统计；
（6）管理。
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
计划：
就是为探索未来制定行动计划
组织：
就是建立企业的物质和社会的双重结构
指挥：
就是使其人员发挥作用
协调：
就是联接、调和所有的活动和力量
控制：
注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行
组织管理理论
韦伯指出，只有权力，才能变混乱为次序。
权力有三种：
传统的权力超凡的权力理性的权力
韦伯对组织理论的贡献：
明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力。
管理理论的是否有效，取决于管理的对象、环境和管理者自身的条件。
（权变理论）
人际关系学说观点霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。
1、工人是“社会人”而不是“经济人”
2、企业中存在着非正式组织
3、新的领导能力在于提高工人的满意度
人性假设是管理理论的必要前提。
第三章组织文化与环境
组织文化的定义：
“组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映”
组织文化的特征：
隐形性，潜移性，稳定性，继承性
组织文化的功能：
动力功能，约束功能
研究经营环境的目的是为企业的战略制定创造条件。
而战略制定的目的则是为了使企业着眼于未来并获得持续发展的能力。
企业在制定战略时，既要考虑环境中存在的机会和威胁（外部）,又要考虑企业自身的优势和劣势（内部）。
管理环境就是存在于组织内部和外部影响组织绩效的各种因素的总和。
组织外部环境可以分为宏观环境和微观环境，内部环境可以分为组织文化和经营条件
第四章管理的核心－决策
决策就是在某一时点上，为实现一定目标，从两个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断活动。
决策是一个过程，它包括鉴别问题和提出问题、分析问题、拟定可选择方案、评价备选方案、选择方案的整个过程。
决策的基本步骤
鉴别问题和提出问题----分析问题----拟定可选择方案---评价被选方案---选择方案
决策的类型
按重要性划分：
战略决策，战术决策，业务决策
按主体化分：
集体决策，个人决策
按起点不同划分：
初始决策，追踪决策
按决策的重复程度划分：
程序性决策，非程序性决策
按照决策者拥有的信息情况划分：
确定型决策，风险型决策，不确定型决策
按照过程划分：
理性决策，不完全理性决策，非理性决策
决策者在决策中追求满意标准而非最优标准
决策方式分类：
独裁方式（A1）独裁方式（A2）协商方式（C2）团体决策（G）
决策效果评价因素：
决策的质量决策时间决策的执行程度
决策方式选择的影响因素
环境
伦理标准
决策时间的紧迫性：
时间要求越紧急，独裁式决策方式采用的可能性更大。
组织文化：
在不同的组织文化下,存在着不同的决策方式。
决策者对风险的态度：
决策者对待风险的不同态度会影响对决策方式的选择。
决策者个人的性格：
决策方法：
定性决策方法和定量决策方法
常见决策方法：
（一）定性决策方法：
KT分析法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术
（二）确定型决策方法：
线性规划，盈亏平衡分析
（三）风险型决策方法：
期望值决策法决策树法
（四）不确定型决策方法:
乐观法（大中取大法）悲观法（小中取大法）最大后悔值最小法（大中取小法）计算题案例见PPT
1.P134练习第5题，请用决策树方法进行决策；
销路好0.7
100万元
1
-20万元
销路差0.3
+
新建大厂（-300万）
40万元
新建小厂（-140万）
2
30万元
方案
各种状态下的收益值
销路好
（概率0.7）
销路差
（概率0.3）
新建大厂
新建小厂
结点1的期望收益值：
100x0.7+（-20）x0.3=64
结点2的期望收益值：
40x0.7+30x0.3=37
方案1的期望收益最大，故选择新建大厂
第五章计划
计划定义：
在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式。
计划是管理首要的一项基本职能。
计划的作用
（1）确定方向。
（2）减少变化冲击。
（3）尽可能减少浪费和冗余。
（4）设定标准以利于进行控制。
计划的性质：
预见性目的性普遍性适应性时效性
计划的内容：
5W1H
What-----具体任务、要求
“做什么？
”即明确一个时期的具体任务和要求。
Why-----宗旨、目标、战略“为什么做？
”即明确计划的原因和目的
When----时间进度
“何时做？
”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间
Where-----空间布局
“何地做？
”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。
Who------明确职责
“谁去做？
”即明确实施计划的部门或人员。
How-----政策、程序、规则“如何做？
”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。
按计划制定者的层次划分：
战略计划 施政计划 作业计划
按计划的时间界限划分：
长期，中期，短期计划
按计划的约束力划分：
指令性计划和指导性计划
按计划的对象划分：
综合计划，专业计划，项目计划
计划的表现形式：
组织宗旨组织的使命组织目标战略政策程序规则预算
计划工作的步骤
机会分析----确定计划的目标---确定计划的前提----拟定可行的方案---评估被选方案
----优选方案----拟定政策和支持计划-----实施和改进计划
计划工作的常用方法：
甘特图法滚动计划法网络计划技术法
目标的含义：
是期望的成果。
这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。
目标管理采用上下结合的方法设定目标
目标设定的smart原则
S——代表具体（specific），指目标要切中特定的工作指标，不能笼统；
M——代表可度量（measurable），指目标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A——代表可实现（attainable），指目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R——代表相关性（relevant），指目标是和组织的宗旨和使命相关；
T——代表有时限（timebound），注重完成目标的特定期限。
目标管理的特点
明确目标：
简明扼要，量化目标。
参与决策：
上下级共同参与目标的选择和共同拟定实施方案。
（体现了民主管理的精神）
规定期限：
有一个简单、明确的完成期限（时间较短）。
自我控制：
对照目标，实行自我管理。
反馈绩效：
不断将实现目标的进展情况反馈给个人。
重视成果：
根据成果给予奖惩。
目标管理优点：
目标清晰，不易扭曲有利于调动员工积极性、主动性、增强责任心
有利于进行更有效的控制
目标管理的缺点：
恰当的目标不易准确确定过分强调短期目标花费太多时间
缺乏灵活性过分强调定量目标
第六章组织
组织工作的重要性
不同的组织结构，其效率会大不一样。
建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。
组织的概念
静态定义：
一个系统形成的体现分工和协作关系的框架，即组织结构。
动态定义：
管理的一项职能，进行组织结构设计、再设计（组织变革）、人员配备工作。
组织的形成
1、组织的吸引机制
2、组织的追随机制
3、组织的约束机制
组织结构的含义和内容
含义
一种体现组织内人们的职务、职责、职权及相互关系的结构体系，又叫权责结构。
组织结构的内容
职能结构，即完成组织目标所需的各项经营活动及其比例关系。
层次结构，即管理层次的构成，又叫组织的纵向结构。
部门结构，即管理部门的构成，又称组织的横向结构。
职权结构，各层次、各部门在权力和责任方面的分工、协作关系、监督与被监督关系。
组织结构设计的原则
统一指挥原则
分工协作原则
有效管理幅度原则
集权与分权相结合的原则
责权一致原则
稳定性与适应性相结合的原则
管理幅度与管理层次
管理幅度：
每个管理者直接领导的下属数量。
组织层次：
从组织最高领导到基层工作人员之间的不同管理层次。
管理幅度与管理层次的关系
在组织规模一定的条件下，管理幅度与组织层次成反比。
影响管理幅度的因素
管理者的能力被管理者的能力主管所处的层次下属工作的相似性计划的完善程度
非管理事务的多少助手配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性环境的稳定性
扁平结构和锥形结构
扁平结构：
管理幅度较大、管理层次较少的组织结构。
优点：
降低管理费用。
提高下属的自主性和积极性。
有利于上下沟通。
有利于下属成长。
缺点：
上级对下属的控制比较轻松，容易失控。
信息过量，影响信息的及时利用。
要求管理人员具备特殊素质。
锥形结构：
管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细金字塔结构。
结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。
机构臃肿，管理成本上升。
信息传递速度慢。
下属自主性小。
组织部门化
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
职能部门化
产品部门化
地区部门化
顾客部门化
流程部门化
职权的含义——指由正式程序赋予某一职位的一种权力。
职权跟组织设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。
职权分为三种形式：
直线职权——指某职位直接指导下属工作的权力。
这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链（chainof command）。
在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。
参谋职权——指某职位拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。
职能职权——参谋人员所拥有的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。
职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。
集权：
决策权在较高管理层的集中。
政策统一，高效行政
降低决策质量、组织适应能力和成员热情
分权：
决策权在较低管理层的分散。
分权的实现：
权力分配（制度分权）与授权
影响集权与分权的因素
组织本身因素
管理因素
判断组织分权程度的标准
1．较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。
2．较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。
3．较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大。
4．较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。
授权：
上级将部分权力授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权；
上级监督，下级完成任务和汇报。
使上级从日常事务中解脱出来；
主管不可能承担所有任务，调动下级热情；
培养下级才能；
发挥专长，弥补上级才能之不足
不同于分权，授权可收回。
授权原则
因事设人，视能授权。
明确责任。
授权不等于授责。
下级负工作责任，上级负最终责任。
直接、不越权授权。
适度授权。
用好监控权：
既不能失控，又不能干预。
常见组织形式的优缺点
优点
缺点
适用对象
直线制
决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、简单、费用低
领导者要求高
小型企业、个体工商户
职能制
专业分工，可弥补各行政领导能力的不足
多头领导，削弱统一指挥
适用任务较为复杂的社会管理组织和生产技术复杂,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织
直线职能制
既统一指挥又发挥专家作用
职能单位自成体系，不协调
目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
矩阵制
加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新性
成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任
重大工程与项目、单项重大事务，需要集体攻关的项目或企业。
事业部制
责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级经理
职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较大
面对多个不同市场的大规模组织。
网络结构
灵活性和应变能力
不利于控制，不利于技术保密
第七章领导理论
领导的含义
具有双重含义
名词领导：
是指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人。
动词领导：
是指领导工作（领导职能），是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程。
领导者权力的来源：
职位的权力领导者个人权力
领导的特征
领导是一种活动过程：
确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等。
领导是个综合过程：
率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员等
领导的本质是处理人际关系，形成合力。
l以主要领导者为核心，
l团结一致，
l为实现组织预定目标而共同奋斗
领导的工作绩效由群体活动的成效来表现，而不是由领导者个人
职权的来源
产权是企业中一切职权的基础和来源。
一切拥有职权的人都是一定产权拥有者的代理人，所有者通过建立特定的委托－代理契约，将其拥有的一部分资源的支配权授予代理人，从而形成职权。
委托－代理链就构成了权力链。
职权的类型
以物质资源为对象的职权。
主要体现为审批权和使用权。
以人力资源为对象的职权。
指挥权，奖赏权，惩罚权
领导的作用
指挥作用激励作用协调作用
所有的管理者都是领导者吗？
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。
领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。
也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。
领导有效性的影响因素
领导者被领导者情境
领导的特质理论
特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。
该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。
领导特质理论的两种观点
传统领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。
现代领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。
成功领导者的六项核心特质
n进取心
n领导愿望
n诚实与正直
n自信
n智慧
n工作相关知识
领导特质理论的缺陷
它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用。
领导行为理论
基本观点：
行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。
研究主要集中在两个方面：
一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？
二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。
其中有代表性的理论主要有：
（一）领导方式理论
（二）领导行为四分图
（三）管理方格理论
莱温的领导方式理论
专制式：
权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。
特点：
独断专行、奉命行事，命令和纪律约束，保持心理距离
效果：
没有责任感，情绪消极，士气低落。
民主式：
权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。
群体讨论政策、下属自由度高、主要依靠影响力、积极参与群体活动
成员关系融洽，比较团结，组织成员有工作积极性和创造性
放任式：
权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。
效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标
利克特的领导方式理论
利克特发现了四种基本的管理方式：
方式1：
专制的独裁型
方式2：
仁慈的独裁型
方式3：
协商的民主型
方式4：
参与的民主型
领导行为四分图理论
以人为重：
重视人际关系的领导行为
以工作为重：
重视工作任务的完成
菲德勒的权变领导模型
菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。
两种领导方式：
关系导向型任务导向型
三种环境因素：
上下级关系任务结构职位权力
费德勒模型的结论
1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；
在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。
2.要提高领导的有效性应从两方面着手：
升级会员 