工程项目考核办法编辑版.docx
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工程项目考核办法编辑版
工程项目考核办法
初稿
编制：
陈超刘智
校对：
张海军欧伟清
审核：
编制单位：
中国航天凯天环保科技工程管理中心
编制时间：
2017年8月1日
工程项目考核办法
第一章项目考核内容及标准
施工项目考核由公司工程管理中心统一组织安排，按签订的《项目管理目标责任书》（见附件1）中的各项指标进行考核，考核标准为卓越、优秀、称职、不称职。
第二章项目综合考核内容
施工项目综合考核详见下表：
施工项目综合考核表
序号
考核内容
标准
分
得分情况
考核
部门
项目自评评分
（占30%）
考核组评分
（占70%）
考核合计
得分
备注
1
成本目标完成情况（将计划费用和实际费用进行对照）
5分
5分
4-3分
2-1分
0分
预算部
未超支
超支20%及以下
超支20%-40%
超支40%及
以上
2
回款率指标
完成情况
5分
5分
4-3分
2-1分
0分
财务部
完成90%及以上
完成70%-90%
（含70%）
完成60%-70%及以下
完成60%及
以下
3
进度目标
完成情况
10分
10分
9-6分
5-3分
2-1分
工程管理部
按期完成
非自身原因影响工期，但能满足业主要求
由于自身原因导致工期延误，但不超过1个月
由于自身原因导致工期延误超过1个月
4
质量目标
完成情况
15分
15-13分
12-8分
7-1分
0分
质量监察部
一次交验合格率100%，满足甲方质量管理要求，施工过程中无事故发生
有小的质量问题可以修补，没有影响交工
出现了质量事故，没有影响交工
出现大的质量事故或影响交工
5
安全目标
完成情况
20分
20分
19-10分
9-1分
0分
安全监察部
安全无事故
小事故每次扣2分
一般事故每次扣6分
大事故
6
售后服务情况
10分
10-8分
7-6分
5-1分
0分
安全监察部
售后服务及时，人员培训到位，完全按照计划执行
售后服务不及时，人员培训到位，但不影响设备运行
售后服务不及时，人员培训到位，在业主容忍范围内
售后服务不及时，人员培训不到位，
7
客户
满意度
5分
5分
4-3分
2-1分
0分
综合管理部
客户非常满意
客户比较满意
客户较满意，但有个别不良反馈
客户满意度较差，有较多不良反馈
8
人才培养与使用及团队意识
5分
5分
4-3分
2-1分
0分
综合管理部
人才培养使用得当，团队战斗力强，团结和谐士气高涨
人才培养使用基本得当，团队有战斗力，无内部投诉
人才培养使用不够得当，项目不够团结，有内部投诉
人才培养使用不得当，项目不团结，内部投诉较多
9
项目文档
资料管理
10分
10-8分
7-6分
5-3分
2-1分
综合管理部
项目文档的管理做到完整、准确、及时、有效
完整、准确、及时、有效，每次检查，出现一次不完整、不准确、不及时的问题扣1分
完整、准确、及时、有效，每次检查，出现一次不完整、不准确、不及时的问题
扣1分
不准确、不完整、不及时
10
文明施工及
环保情况
5分
5分
4-3分
2-1分
0分
安全监察部
达标
未影响达标，但受到批评
未按标准执行，影响不大
未按标准执行，影响较坏
11
与相关方面
信息沟通
10分
10-8分
7-6分
5-3分
2-1分
综合管理部
沟通及时，关系融洽，配合默契
沟通及时，关系
可以
沟通不太及时，关系一般
沟通不及时，关系不融洽，经常有投诉
合计
100分
上述各项内容具体以与各施工项目经理部签订的施工项目责任书为量化指标，标准分分值可根据不同工程项目的施工重点进行合理调整，并在责任书中注明调整内容与分值。
第三章项目考核类型
施工项目考核分为过程控制考核和项目结束考核两种：
过程控制考核：
项目过程管理工作内容检查表包括技术内业管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资管理、机械设备管理、人力资源管理、综合管理等各项内容（见附件2）。
各项管理内容所占权重比值依次为0.15、0.15、0.2、0.2、0.05、0.05、0.1、0.1，对每次检查分值按所占权重进行加权求和得出每次检查的过程管理考核分数，项目过程管理考核按各次检查分值取平均值。
施工期间每月或每季度进行一次过程考核，由工程管理中心组织各部门相关人员，深入项目一线，按“项目过程管理工作内容检查表”相关内容进行考核，其目的是加强项目的过程管理和控制，项目过程考核占最终考核分的60%（即n次过程考核最终得分=（n次考核得分之和/n）×60%）。
项目结束考核：
施工项目竣工验收一个月内进行考核，由工程管理中心组织相关人员参加，根据《施工项目综合考核表》的内容进行考核，其目的是对项目的管理进行总结（即总结经验及教训待推广经验吸取教训）。
按《施工项目综合考核表》计算出每次考核得分。
占最终考核分的40%。
第四章项目考核方法
一）过程控制考核方法：
（一）由施工项目经理部根据考核内容及考核要求进行阶段性总结，写出书面总结（要总结经验与不足）报工程管理中心。
（二）由施工项目经理部按照《施工项目综合考核表》进行自评，将自评分同书面总结一起报工程管理中心。
（三）由工程管理中心组织集团相关部门人员，深入项目经理部进行工程实体及内业资料检查。
（四）根据检查和平时了解的情况，按照《施工项目综合考核表》打分。
（五）由工程管理中心汇总结果，并存查。
同时与项目经理部交换意见，指出成绩与不足，成绩继续发扬，不足加以改正。
二）项目结束考核方法:
（一）由施工项目经理部根据考核内容及考核要求进行总结，写出书面总结（要总结经验与不足），报公司工程管理中心。
（二）由施工项目经理部按照《施工项目综合考核表》自评分，报本部工程管理中心。
（三）由工程管理中心组织集团相关领导、相关部门、项目经理及相关人员参加的考核评审会议，会议程序一般为：
1.项目经理总结汇报施工项目全面工作，按本条
（一）要求办理（项目其他人员可以补充）；
2.项目经理按照《施工项目综合考核表》自评分汇报后项目人员退场；
3.公司相关考核部门根据《施工项目综合考核表》内容，介绍考核部门了解掌握的情况。
4.与会人员按照《施工项目综合考核表》打分。
5.由工程管理中心汇总后，按分数×60%+n次过程考核最终得分=最终考核得分，确定考核结果，报主管领导、总经理审核认定。
6.总经理总结讲话。
（四）由行政人事事业部根据项目及员工的考核结果确定责任目标奖金兑现，报主管领导、总经理审核认定。
（五）由财务中心支付责任目标奖金。
（六）总结出的经验及教训由工程管理中心负责宣导，其他施工项目对本项目的失败之处引以为鉴，不足之处加以改正，成功之处加以推广。
第五章项目考核标准
（一）项目经理部绩效考核综合评分分值达到90分（不含）以上的，考核
结果为卓越；
（二）项目经理部绩效考核综合评分分值达到80分（不含）以上～90（含）
分的，考核结果为优秀；
（三）项目经理部绩效考核综合评分分值达到70分（含）以上～80（含）
分的，考核结果为称职；
（四）项目经理部绩效考核综合评分分值达到70分（不含）以下的，考核
结果为不称职。
第六章奖罚标准
项目考核结果分为“卓越”、“优秀”、“称职”、“不称职”四种，根据《项目经理责任承包管理办法》的规定计算责任目标奖金。
按照各施工项目《项目经理目标责任书》上约定的比例进行奖罚。
出现安全、质量一般事故及以上的，取消一切奖励及责任目标奖金，即“一票否决”，并按相关规定进行处罚。
工期短、产值小、人员少，未出现安全、质量问题无法进行考核的小项目，按“优秀”标准执行。
第七章附则
本办法自公布之日起开始实施。
附件1《项目经理责任承包书》
附件2《工程项目过程管理工作内容检查表》
二○一七年九月一日
附件1：
项目经理责任承包书
同志：
经公司领导一致研究决定，聘请您为项目经理，您的目标管理经济责任承包书如下：
一、责任考核时间
项目开始至项目结算结束质保金收回。
二、责任经营目标
1.工期目标：
年月日前具备通烟气条件，年月日前完成168试运行，年月日前完成竣工验收、资料及资产移交，现场施工工期按主体工程施工网络工期要求进行，满足业主方工程整体进度计划（实际以满足客户需求为准）。
2.收款目标：
根据项目实施进度，按合同规定的付款期限一个月内收回进度款，在工程竣工验收、资料及资产移交后，三个月内完成结算，与业主结算完成后两个月内完成结算款收款（有特别合同付款条款的，按合同付款条款执行）。
3.质量目标：
符合国家、行业规定标准及出厂标准，符合合同及技术协议的要求。
4.费用目标：
项目经理编制《项目管理承包费用预算表》（见附件），报工程部、经营管理部审核，总经理批准。
管理费用使用范围包括但不限于：
项目开办费、开工费、项目部人员的工资、工地补贴、招待费用、办公费用、通讯费用、交通差旅费用、拜节费及竣工验收费等。
管理费用须控制在预算范围之内。
5.HSE目标：
建立健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）管理体系，无重大安全、质量责任事故。
6.顾客满意度目标：
业主无重大投诉，相关质量、安全、进度等方面的小投诉控制在3次以内。
三、项目部责任与权限
项目经理在授权范围内全权负责项目现场管理，授权范围外的事项按公司相关流程规范及时上报公司归口管理部门。
3.1职责
1）项目经理是公司在项目部行使职能的全权代表，受公司委托，代表公司对业主方承担合同履约负责，并对项目部的工作负全面领导责任，同时服从主管部门和主管领导的指令。
2）认真贯彻执行和落实公司的各项规章制度，及时、准确、按规定要求向项目部员工传达公司有关会议精神和公司领导指示，依法组织项目部施工、经营活动，努力开拓，承接外部施工项目，创造效益。
3）项目经理是工程安全、质量、进度的第一责任人，对项目的质量的过程验收、最终验收负责，组织力量搞好施工技术、质量、安全管理，施工技术、质量、安全重要问题向公司领导汇报。
4）项目经理应致力于项目成本的控制，单项图纸完成后，组织专工计算图纸工程量，并努力采取措施，切实控制好施工成本，经营管理方面重要问题向公司工程分管领导汇报。
5）项目现场发生的成本费用由项目经理负责控制，项目经理对工程量和现场签证负责，若施工单位提出现场实际工程量与原图纸有差异，由项目经理组织专业工程师核算后按相关格式及时向公司汇报，经设计院及时核定给出意见后按公司规范流程实施。
若通过项目经理努力，增加了公司利润，经过公司确认后，计入考核利润。
6）项目经理对设计、招标、计划、采购、工程等环节部门的协调沟通负责并及时向主管部门和主管领导汇报。
7）项目经理负责按运营部编制的一级网络计划制定初步的施工计划，并对设备到货计划、施工图交图计划及合同签订计划进行校核，提出建议，经公司相关部门讨论后付诸实施。
8）项目经理与设计师对设计方案的优化负责，并应致力于项目设计的优化（含设备品牌优化），减少施工成本和采购成本。
9）项目经理负责设备到货的总体协调，对公司授权的现场设备采购和零星工程施工成本负责，对公司所采购设备的到货验收质量根据质量安全部规定的质量管理体系实施，并对工程的过程质量负责。
10）项目经理负责协调各方关系，优化人、财、物配置，充分利用社会外部资源，努力做好分承包方管理，并负责控制好现场签证，签证工作按相关流程进行，严格控制每月的进度款签证支付，进度款的签证必须在每月底及时上报公司。
11）项目经理每周组织召开周会，定期对项目的进度、质量、安全和成本进行分析总结，并对下周的工作进行安排。
12）项目经理按公司的要求定期上报日报、周报、月报、员工绩效、考勤及公司要求临时上报的相关资料，并对上报的资料真实性、及时性负责。
13）项目经理负责对项目专工的管理、培训和项目的团队建设，无条件接收工程部安排的实习员工，并对其培训和实习工作负责。
14）项目经理对资金的回收、支付和工程验收、工程结算负责，协助公司财务适时与业主核对往来账款，项目经理对资金计划及使用负责，项目经理对项目的后续发展负责，项目经理对业主关系的维护负责。
15）项目经理协助公司财务办理建安票具的开具。
原则上建安税附征的个人所得税须争取免征，可由建安分包单位和公司财务部协助指导完成。
16）牢固树立“安全第一”思想，认真贯彻执行国家有关安全生产的方针、政策、法规、法令和上级以及公司有关规定，把安全工作列入重要议事日程，主持研究安全工作，重视安全机构、安全网络建设、落实各级安全责任制，做到群防群治，确保安全生产，文明施工。
17）牢固树立“百年大计，质量第一”思想，正确处理质量与速度、质量与数量、质量与效益的关系；认真贯彻公司的质量、安全健康、环境管理体系文件，确保体系的正常运行；认真贯彻执行国家、上级、业主方有关工程质量工作的方针、政策、制度，把质量工作列入重要议事日程，经常主持研究质量管理和质量检验工作。
3.2权限
1）有权根据公司各项管理制度及办法，主持制定项目部各项实施细则,并报公司备案。
2）有权根据公司授权在项目部范围内发布施工、经营管理活动方面的行政指令。
3）有权对项目部所辖范围的人、财、物根据施工和管理工作的需要，进行统一指挥和调度。
4）有权围绕施工任务和各项经济技术指标进行相应的工作决策。
5）有权在授权范围内，代表公司与建设单位、监理单位、分包单位等协调工程方面的工作。
6）项目经理服从工程中心的人事安排和调遣，对不合格专工有权减薪、处罚及退回公司相关部门，同时对表现突出的员工有提请加薪权和奖励权。
7）项目经理对项目设备采购的管理权限：
a）项目经理有权按网络进度计划对设备到货提出要求；b）项目经理有权对设备厂家现场服务提出要求；c）项目经理有权对采购人员因失职、懈怠等原因造成的设备延期交货，从而影响到工期的按照事业部相关制度进行考核。
8）项目经理对项目设计的管理权限：
a）项目经理有权提出到图要求；项目经理根据工程进度及现场需求有权要求设计工代到现场服务；c）项目经理有权对项目设计师因失职、懈怠等原因造成设计图纸延期交付，从而影响到工期的按照事业部相关制度进行考核；d）项目经理本着节约成本的原则,有权对设计提出优化方案，如经公司采纳，按公司制度给予奖励。
9）项目经理对外包单位的管理权限：
a）项目经理有权参与对外包队伍的选择并提出建议；b）项目经理有权根据外包队现场表现提出奖惩意见.
10）项目经理对项目资金的管理权限：
a）项目经理有权对项目资金提出计划,经公司正常资金计划审批流程签批后方可执行；b）项目经理根据项目进展有权提出资金计划（包括工程款，材料款，设备款，项目费用等），财务部根据项目实际回款情况及资金平衡等合理安排付款。
11）项目经理有对项目部奖金的分配权限（奖金分配需事先经过事业部领导审批）。
12）项目经理在获得公司授权后有权处理项目上的突发事情，及不可预见事情。
四、激励与考核
4.1奖励
1）项目目标达成奖：
项目金额区间
≤1000万元
1001-2500万元
2501-4000万元
4001-6000万元
≥6000万元
项目目标达成奖励金额
5万元
6万元
8万元
10万元
15万元
a）按通烟气、168签证、竣工验收、工程结算、质保金回收5各节点分配目标达成奖：
序号
节点名称
占目标达成奖百分比
备注
1
通烟气
25%
2
168签证
25%
3
竣工验收
35%
4
工程结算
10%
5
质保金回收
5%
b）奖金计提后，由项目经理提报，工程部、经营管理部审核，总经理批准后，财务执行。
2）回款提前奖：
按实际提前回款日数及银行同期贷款利率计算的利息作为奖金，同时考虑回款形式，即回款提前奖=提前回款金额*提前回款日数*银行同期贷款日利率。
3）节约创效奖
序号
阶段
主导部门
参与部门
奖励总金额
营销占比
技术占比
工程占比
1
主合同/技术协议签订
营销
技术、工程
节约金额×（15%--30%）
40%
40%
20%
2
技术联络会
技术
营销、工程
节约金额×（15%--30%）
20%
60%
20%
3
施工
工程
技术、营销
实施阶段优化提成=节约金额×（15%--30%）
业主签证、索赔奖=（新增合同额-成本费-商务费）×（15%--30%）
20%
30%
50%
4
赶工
工程
/
业主给予的赶工费用-支付给施工队伍的费用）×40%
/
/
100%
a）奖励金额不占事业部及部门考核费用占比，不重复奖励。
b）奖励分配根据各部门的贡献度可作适当调整。
c）节约创效所发生的费用必须控制在项目管理承包费用预算中，如果超过预算则不予奖励。
4）如公司收到业主对项目部的嘉奖文件，公司对项目部奖励2000元/次，由项目经理自主进行奖励分配。
4.2处罚：
1）月度产值计划、工期计划及节点工作达不到指标的50%时，每项预罚项目经理2000元，从当月工资中扣除；若未达指标事项在下月仍不达标，则每项加倍处罚项目经理4000元，直接从当月工资中扣除；若项目经理通过努力在下月将上月未完指标补回，则将上月处罚金额返还项目经理；若未达指标事项在下下月仍不达标，则月度项目管理费用停止支付，且公司保留撤换项目经理的权力。
2）工程回款，按合同应收款期的下月为回款宽限期，在回款宽限期回款视为正常回款，公司不按延期回款考核，若在回款宽限期之后一个月，则按实际延迟回款日数（不含回款宽限期）及银行同期贷款利率计算的利息的50%作为罚金，即延迟回款罚金=延迟回款金额*延迟日数*银行同期贷款日利率*50%。
若在回款宽限期之后二个月及以上，则按实际延迟回款日数（不含回款宽限期）及银行同期贷款利率计算的利息的100%作为罚金，即延迟回款罚金=延迟回款金额*延迟日数*银行同期贷款日利率*100%，考核款从项目管理费用中扣除。
3）项目经理进驻现场15天后，公司如收到业主对工程及其它事项的不满意见（以书面文件为准），罚款项目经理2000元，从当月工资中扣除。
4）项目质量每项检验批验收达不到质量要求，整改仍不到位时（以监理书面文件为准），罚款项目经理2000元，从当月工资中扣除。
5）项目质量每分项工程验收达不到质量要求,整改仍不到位时（以监理书面文件为准），罚款项目经理3000元，从当月工资扣除。
6）项目质量整体工程验收，达不到质量要求，整改仍不到位时（以监理书面文件为准），罚款项目经理10000元；从项目费用中扣除。
7）发生责任重伤事故,罚款项目经理10000元,从项目费用中扣除。
8）发生责任死亡事故，罚款项目经理20000元,从项目费用中扣除。
9）施工单位进场、出图、设备供货、材料供货达不到计划要求时，则每项罚款项目部2000元，由项目经理负责落实责任部门，若无法落实责任部门则以考核责任部门金额的50%考核项目经理。
10）项目部在审核分包单位工程进度款时，虚报工程量，一经发现每次处罚项目经理2000元,项目部对经济签证把关不严，一经发现每次处罚项目经理5000元。
11）物资管理：
不按流程操作，管理不到位、经公司职能部门查实，按相关物资管理制度处罚。
4.3激励考核程序：
1）项目的激励由项目经理提报,工程副总审核，计划部、财务部核准报总经理批准执行。
2）项目的处罚由工程管理部或计划部每月根据项目进展，对照考核制度，经总经理或授权代表批准后经项目经理签字确定，交财务执行。
五、项目部管理班子及风险抵押金：
1.风险抵押金按下表执行。
项目金额区间
≤1000万元
1001-2500万元
2501-4000万元
4001-6000万元
≥6000万元
项目经理风险抵押金额
2万元
4万元
6万元
8万元
10万元
项目副经理风险抵押金额
1万元
2万元
3万元
4万元
5万元
2.项目经理与副经理的利益分配与风险抵押金交纳比例挂钩，在责任书签订15日内，由项目经理负责到财务办理交付手续，风险抵押金不计利息。
3.风险抵押金的返还：
按通烟气条件、168试运行、竣工验收三大节点，按30%、30%、40%逐一返还，每达到一个节点，按相应比例于下月工资发放中予以返还；
4.风险抵押金的扣除：
按通烟气条件、168试运行、竣工验收三大节点，未达到节点，则按相应比例进行风险抵押金的预扣除，若最后竣工验收按期完成，则风险抵押金仍然全额返还；若最后仍未按期完成，则风险抵押金全额扣除。
六、其他
1.项目开工前，由项目经理根据一级网络进度计划编制工程项目管理费用分月预算报工程中心审核，计划部核准、总经理审批后报财务中心备案，项目部根据审批的项目管理费分月预算申报月度项目资金计划，现场控制以公司按流程批准的月度资金计划为准。
2.项目月度管理费用每月必须保证用于项目开支，经项目部专工确认，每月月底在限额内按实凭票报销，项目部人员工资、工地补贴由项目经理签字确认，主管领导签字后由公司财务代发，财务部根据项目实际情况核定备用金。
3.项目管理费用如有节余，节余部分以50%奖励给项目部由项目经理支配，如有超过，从其他奖励的扣回，如无法扣回，则扣发项目经理工资下浮50%（时间为一年）。
4.如项目进度由于无法抗拒的原因造成工程滞后，如项目费用超标时，由工程中心会同财务部从管理费用预留基金（项目管理费用总额的10%）予以适当考虑，除此之外其它原因造成的工期延长均由项目部承担。
承包人：
工程副总：
身份证号码：
签署日期：
签署日期：
总经理：
签署日期：
附件2：
工程项目过程管理工作内容检查表
表1技术内业管理检查评分表1-1
受检项目名称：
检查日期：
序号
检查项目
检查内容及标准
标准分
得分
检查情况
1
施工组织设计
①没有施工组织设计就施工的扣10分；
②编制、审核、审批签字不齐全，盖章不完整，每项扣2分；
③内容不完整，（内容包括现场平面布置图；总体施工进度计划安排及保证措施；冬雨季施工措施；检验试验计划；质量通病预防措施及保证措施；质量管理机构；针对性的施工方案，专项技术措施等；主要材料、工程设备的使用计划和供应方案及措施。
具有针对性的安全技术措施和安全保障体系；应急救援预案。
）每缺一项扣2分，
④施工方案与实际不符的扣2-10分，施工工艺操作性不强的扣2-10分。
10
2
专项施工方案
①重点、危险性项目（如深基坑、大型土石方、高支模、大型起重吊装及拆卸、脚手架、人工挖孔桩、爆破工程、既有线施工等）没有专项施工方案就施工的扣10分；
②编制、审核
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