工商管理辅导笔记.docx
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工商管理辅导笔记
第一章经营战略管理
第一节概述
一经营战略含义及特征
全局性：
战略控制对象
长远性：
战略时间跨度
纲领性：
战略作用
竞争性、风险性：
战略性质
观念性：
战略的方向
二、战略构成要素
公司远景：
经营哲学和企业宗旨
目标与目的：
利润、发展、竞争、职工福利和社会责任等目标
资源：
（战略本质）有形或是无形资源
业务：
企业参与竞争的产业领域
组织：
组织结构、管理体制
三、经营战略体系构成
公司层：
确定业务范围及其业务部门的地位
业务层：
研究竞争战略
职能层：
如何做好
第二节经营战略管理过程
一、战略分析
企业外部环境分析
1、宏观环境分析2、产业环境分析：
现有企业间的竞争程度、潜在进入者威胁、买方（卖方）讨价还价能力
、替代品威胁
企业内部环境分析
2、核心是对：
企业核心能力的分析－－充分的用户价值、难以模仿性、延展性
1、价值链分析法：
二、战略制定
SWOT分析：
1、SO：
内部优势－－外部机会2、ST：
内部优势－－外部威胁3、WT：
内部劣势－－外
部威胁4、WO：
内部劣势－－外部机会
三、战略实施及控制
分解方案、编制计划、组织结构调整。
局部调整、全局调整。
第三节、公司总体战略类型及其选择
稳定性战略
发展性战略：
集中发展、一体化、多元化（关联或无关联的）
收缩性战略：
抽资转向、调整、放弃
公司总体战略选择：
BCG矩阵法－－现金牛业务（稳定战略）、吉星业务（扩张）、问号业务（限制）、叟狗业务（收缩）
麦肯锡矩阵法－－ABC象限（发展）、DEF象限（选择）、GHI象限（抽资或者放弃）
第四节竞争战略的制定
成本领先战略
1）取得途径：
规模经济、技术创新、低工资、优惠的原料来源、高效率运作
2）实施条件：
产品－关联性强、设备－利用率高，有效市场－占有率，先进工艺－可以批量生产，严格全面
成本－控制系统
3）不足之处：
新技术取代以往累积经验、竞争使得后来居上、消费者倾向产品差异化不是成本了
差异化战略
1）实施条件：
研发能力较强、质量或技术声誉好、强大营销能力、部门协调较强
2）有利一面：
顾客依赖性、建立起行业壁垒、制定高价获取利润
3）弊端：
成本较高、对手竞争的弱化作用
集中化战略：
中小企业使用
三选一：
经济发展水平、企业自身资源和能力状况、行业所处的生命周期、产品类别
第五节国际化战略
一、国际市场进入战略
出口战略：
间接出口（适于较弱、对国际市场缺乏了解的企业）和直接出口
契约式进入战略－－许可证贸易（独占的、排它、普通的三类）、特许经营、国际承包合同、国际劳务输出
许可证贸易的弊端：
被许可方行为的控制问题、间接创造新的竞争对手、契约费用较低、存在较高的机会成本
电子商务
国际战略联盟
风险因素：
双方文化差异性、资源互补性不足双方积极性降低、给于联盟的信任不够、过分看重联盟控制权
发达与发展国家之间的”委托生产“（OEM）－－贴牌模式
对外直接投资
好处：
有效支配经营权、创造营销优势、绕过贸易壁垒、降低经营成本、树立企业形象
弊端：
政治风险（没收、货币贬值、外汇管制）
二、国际战略联盟
（一）类型
国际合作企业、国际合资公司
内向型、外向型
（二）联盟的动因：
获取当地合作伙伴的市场知识、理解掌握当地政府规定、分担经营风险、共享技术资源、
实现规模经济
（三）管理机构：
一方主导型、分享型、分开管理、独立管理、轮流管理
三、本土化战略
生产制造、人力资源（作用最深刻）、产品研发、营销管理、资本运营等本土化
第二章企业组织结构和组织机构
第一节、结构设计（核心：
企业组织职权的规定）
1、影响因素：
制度、环境、战略、规模、周期
1）企业制度
2）企业环境
不确定性：
啤酒瓶型、食品加工、计算机家电时装类
对策：
职位部门增加、综合协调加强、柔性组织结构、强化预测
3）经营战略
单一经营与副产品多种经营－集权职能制（保守型战略）；多种相关经营－分权事业部制（风险型战略）
；非相关多种经营－母公司制；相连型多种经营－混合型组织（矩阵制－分析型战略）
4）技术与人员素质
企业级技术：
柔性的整体结构类型－单件小批和连续生产；刚性的整体结构类型－大批大量的生产
部门级技术：
柔性的整体结构类型－非事务性工作（研究决策之类）；偏向柔性的整体结构类型－技能型
工程技术型工作；刚性的整体结构类型－事务性工作（打字绘图及流水工作）
5）企业规模：
结构复杂程度、决策权分化程度、正规化程度、专业技术人员与中高层行政人员比率
6）企业生命周期：
创业阶段－非正式组织结构；集合阶段－职能式结构；正规化阶段－专业制度规范化结构
精细阶段（成熟阶段）－矩阵式结构
2、管理幅度与管理层次（二者是反比关系）
影响管理幅度的因素：
工作性质、能力，授权程度、协调控制体系、空间分布
影响管理层次的因素：
组织规模、内部沟通、组织变革、组织效率
组织层次的推算方法：
书P42
3、组织职权与授权
组织职权分类：
职能划分（经营决策权、生产指挥、监督、咨询权）、职权关系（直线、参谋、职能）
授权原则：
统一、视能、逐级、适度、适控、明确、收回（绝对）、例外。
集权与分权影响因素：
决策一致性重要性、组织规模、企业文化、主管人数量素质、控制技术手段完善性
、组织动态特征、环境。
4、委员会组织
优缺点：
集体判断、协调、大家接受、分权、职权化、培养人员；费钱费事、迟缓、不明确责任
第二节、公司组织机构的运作
1、财产权能的分离是公司组织机构的运作的基础：
1）原始所有权－－法人产权分离
2）法人产权－－经营权分离
2、产权关系和组织机构
1）产权关系决定组织机构的基本框架：
财产管理权－股东大会（原始所有权），经营决策权－董事会，指
挥权－执行机构，监督权－监事会（对原始所有权的保护）
2）不同产权关系模式下的组织结构的特点：
A高度分散的产权模式－股东人数少、股权高度分散化B法
人互相持股模式－交*持股
3、公司董事会和经理的关系
1）“看守型”董事会－（外部董事为多）选聘经营者监督经营业绩
2）“包办型”－（内部董事占多）全面经营发号施令
3）“分工型：
－合作与制约结合
4、组织机构的决策与监控
1）组织机构的决策特点：
战略性、一次性（非决策）、风险性
2）组织机构的监控模式：
指令型、转化型、合作型、文化型、增长型
5、公司治理与演化
公司治理三层含义：
公司组织结构、运作基础、产权关系决定
第三节、跨国公司的组织结构设计（新增）
1、概述：
跨国公司的特征：
”国际化“、对外直接投资、全球化内部一体化、技术内部化
影响跨国公司组织机构的因素：
子公司－完全负责，分公司－投资者负责
与企业集团的区别：
后者不是一个企业
发展趋势：
2、母子公司的结构
组成：
母公司购买子公司股票、自己投资或者是联办
类型：
全部拥有、多数拥有（51％－94％）、对等拥有（50％）、少数拥有（49％以下）
全资、控股、参股公司
作用：
资金放大、资金利用、降低经营风险、子公司设立更有效
管理：
计划管理（战略目标、营销计划、投资计划、利润分配计划）、财务管理（资金筹措、调拨，外汇管理）人事管理
第三章市场营销
第一节市场营销过程
一、分析营销机会
（一）市场细分：
同中求异、异中求同
（二）选择目标市场：
1、评估细分市场：
市场规模与增长率、市场结构的吸引力、企业目标和技术资源
2、选择细分市场：
“市场覆盖策略”－－无差异营销、差异营销、集中营销
二、开发营销战略
1、差异化营销：
产品、服务、人员、渠道、形象
2、市场定位：
找出一组竞争优势－－选出正确的优势－－有效沟通及传达已经确定的定位到细分市场
方法：
利益定位、属性定位、使用与应用定位、使用认定位、竞争者定位、产品类目定位、质量或价格定位
3、新产品开发阶段过程的了解（8个阶段）
4、产品生命周期阶段上企业选择不同的战略手段：
市场领先战略、市场挑战战略、市场追谁、市场填补战略
三、计划营销方案
1、营销费用
2、营销组合：
4PS组合－－产品、价格、地点（渠道）、促销－－可控、复合、动态
四、管理营销努力
1、执行计划2、控制计划－－年度计划、盈利能力、效率控制
第二节、产品决策
一、产品决策
（一）产品整体概念：
核心利益、有形产品（基础产品）、期望产品、附加产品、潜在产品
（二）产品层级：
需求族（核心）－产品类（某一核心）－产品种类（一组）－产品线（同种同组）－产品类
型（同种的产品项目）－品牌（产品线上一个或相联系的产品）
（三）产品组合决策：
产品组合的宽度：
企业经营范围－－产品生产线的多少
产品组合的长度：
企业顾客不同的需求－－产品项目的多少、
产品组合的深度：
吸引更多的顾客－－铲平的花色款式规格等
产品组合的关联度：
（粘度）－－增强吸引力
（四）产品线决策
1、产品线长度：
产品（向上、向下、双向）延伸、填补（增加产品项目）
2、产品线现代化、特色化
3、产品线销减
二、促销组合决策
（一）促销组合
1、促销工具：
广告、促销促进、公共关系、人员推销、直销
2、影响因素：
1）产品的市场类型
A消费品市场：
广告－销售促进－人员推销－公共关系
B产业市场：
人员推销－销售促进、广告、公关
2）推拉战略
3）购买者准备阶段：
广告宣传
4）产品生命周期：
产品的引入阶段：
广告宣传推广－人员推销
产品的成长阶段：
促销工具成本开始降低
产品的成熟阶段：
销售促进－广告－人员推销
产品的衰退阶段：
销售促进－广告－人员推销
5）企业市场排位：
顶段品牌广告越高收益越大
（二）广告
5MS：
任务、资金、信息、媒体、衡量
1、广告目标：
通知（产品开拓）、说服（竞争阶段）和提醒（成熟阶段）
2、广告预算决策：
广告生命周期阶段、市场份额和消费者基础、竞争和干扰、广告频率、产品替代性、市
场特征
3、广告信息选择：
愿望性、独占性、可信性
4、媒体选择：
考略媒体受众的媒体习惯、产品、广告信息、费用
5、评价广告效果：
宣传效果（“文稿测试”）和销售效果分析
（三）人员推销
1、任务：
探寻、沟通、推销、服务、调研
2、安排：
确定每个顾客1年所需访问的次数、所需的时间、可以用于访问的时间、确定所需销售人员数量
3、推销步骤：
寻找潜在顾客－准备－－接近顾客－讲解示范－处理异议－达成交易－跟踪服务
（四）促进销售
1、对消费者2、对中间商促销工具3、对业务人员
（五）公共关系
1、创造和利用新闻2、开展有意义的特别活动3、建立企业识别系统4、参与和赞助各种社会公益活动
（六）直接销售：
面对面、直接邮寄、电话、购物厅、网上
第三节、价格决策
一、影响市场价格的基本因素
内部因素：
营销目标、组合策略和成本
外部因素：
市场需求性质、竞争程度、法律法规政策等
二、企业定价的限制因素
（一）定价上的伦理限制因素
（二）法律规定
1、违法垄断性定价2、价格歧视3、低价倾销4、价格欺骗5、变相变动商品牌价6、哄抬价格7、不执行
政府定价指导价行为8、不执行法定的价格干预措施、紧急措施行为9、违反明吗标价制度的行为10牟取暴
利
三、定价方法
成本导向定价法
1、完全成本导向定价法
2、变动成本定价法
3、盈亏临界点定价法
4、拉姆赛定价法
需求导向定价法
1、市场可销价测定法
2、销价到推定价法
3、需求心里定价法
4、需求差别定价法
竞争导向定价法
1、随行就市定价法
2、竞争投标定价法
第四节、营销渠道与物流决策
一、物流概念及物流系统
物流系统：
供应链管理：
1、三个阶段：
1）60～70年代：
产品物流阶段
2）70～80年代：
综合物流阶段
3）80年代后：
供应链物流阶段
2、供应链管理：
客户关系管理、需求管理、定单履行、制造流程管理、采购及产品开发和商业化
3、供应链管理的目标：
1）发展以客户为中心的团对，为那些有战略意义的重要客户提供互惠的产品和服务
2）为所有的客户提供有效的联系，高效地处理他们的请求
3）持续和搜集、整理、更新客户的需求，将需求和供应相适应
4）开发柔性生产系统，使他们能够快速响应市场的变化
5）管理与供应商的合作伙伴关系，实现快速响应和持续改善
6）及时准确履行100％的客户订单
7）通过管理退货来提高盈利性
4、第三方物流在供应链中的应用
中国邮政、UPS、宝供、新科安达、安得、华运通、中外运、熙可、海尔物流
第四章生产与业务管理
第一节现代生产与业务管理的特征
特征：
管理的范围扩展、难度加大、方式革新与计算机化管理
趋势：
无纸电子化、生产控制智能化体系柔性化、生产过程自动化与零库存
第二节生产与业务系统设置
一、生产与业务类型
二、生产能力的确定：
影响因素及计算办法：
固定资产的数量、工作时间及生产效率，
设备组生产能力＝设备台数＊单位设备有效工作时间＊单位设备单位时间产量定额
单位设备有效工作时间＝全年制度工作时间＊每天工作时间＊（1－设备修理必要的停功率）
三、生产过程的空间组织
1、工艺原则（适应市场变化、有利于工艺管理专业化）－－不足见下（）内
2、对象原则（经济效果好、管理工作简单）－－不足见上（）内
3、定位布置（比以上而言：
生产单位数少些）－－例如船舶制造
四、现代生产管理方式
1、初期MRP（采购）－－闭环MRP（生产过程）－－MRPII（资源制造计划）
2、JIT（准时生产计划）目标是彻底消除疲劳，核心是适时适量的生产，生产同步化、均衡和“看板”管理（通过看板传送生产指令、通过控制看板数量来控制在制品数目）
3、计算机集成制造系统（CIMS）：
MIS、CAD、CAPP、NCP、CAM、CAQ
第三节、生产和业务计划
一、年度生产计划：
1、市场稳定：
平均分配、分期递增、小幅续增、抛物线式
2、季节性变动－－均衡安排与变动安排比较（优缺点对应）
1）人力设备的利用、产品质量的稳定性、管理工作的稳定性、
2）成品的库存量、资金的流动性
二、作业计划
期量标准：
大批型－节拍、流水线、在制品定额；
成批型－生产间隔期与周期、提前期、在制品定额、批量（经济批量公式Q＝根号下的（2NA/C））
单件小批－生产周期、提前期
作业计划编制方法
大批型－在制品定额；
成批型－提前
单件小批－生产周期法、网络技术法
三、现代计划方法
滚动计划－－计划的弹性问题
网络计划技术－－复杂的单件产品生产活动编制计划与优化：
1、绘制网络图：
活动、结点、线路；
2、网络时间参数：
作业时间、结点时间、活动时间、线路时间、时差计算
3、网络计划优化：
时间优化（改变网络结构、缩短作业）、资源优化（充分利用时差）、时间－费用优化（赶工作业）
第四节、质量与设备故障控制
一、质量、质量控制与质量改进
1、可*性、安全、经济性
2、ISO9001－－合同评审、设计直到售后服务；ISO9002－生产过程与安装；ISO9003－质量体系；ISO9004－文件标准。
3、质量改进（新增：
了解）
二、设备故障控制（新增）
1、分为渐发性和突发性两类
2、曲线如浴盆状
3、故障分析：
故障发生原因、规律、对策（技术对策、管理对策、教育对策）
4、故障排除：
设备润滑、调整、小（中、大）修、、项修
第五节、安全管理与环境保护
一、
安全管理
职业安全健康管理体系的含义、基本思想
核心要素：
危险源辨识、风险评价、风险控制策划
OHSMS的内容：
总要求、职业安全健康方针、策化、实施与运行、检查与纠正措施、管理评审
二、
职业安全健康法律法规体系
环境管理的内容计划
1）范围上划分为：
资源管理、区域环境管理、部门管理
2）性质上划分为：
环境规划管理、环境质量管理、环境技术管理
环境管理体系标准ISO14001的内容：
引言、范围、引用标准、定义、环境管理体系要求
第五章技术创新
第一节、技术创新和企业核心竞争力
一、技术创新特征
创造性、累积性、效益型、风险性、扩散性
二、企业核心竞争力
特性：
途径依赖性和累积性、组织结构性、粘滞性、暗默性、
构成：
技术创新力、反应能力、战略决策能力、生产制造能力、营销能力、组织管理能力
培育：
知识技能的学习与积累、技术体系完善、组织管理体系的完善、信息体系的培育、价值观念的更新
三、技术创新的作用
1、是企业谋求发展的前体2、是现代企业竞争力的决定性因素3、是提高企业经济效益的动力源
四、种类
1、技术创新、工艺创新2、渐进性创新、根本性创新3、资本节约型与劳动节约型
五、过程
1、5个阶段模型：
技术推动、需求拉动、技术与市场交互作用、一体化、系统集成网络模型。
2、管理：
制定计划（竞争领域、目标、具体规划）与评估创意、形成构思与评估、开发控制（成本、质量、进度）、整合（串行、交*、并行）
第二节技术创新组织
1、创新的动力：
科技发展、市场需求变化、市场竞争压力、政府政策鼓励、企业内在动力（主体定位－投资、研发、利益分配主体，优秀的企业家及企业家精神）
2、典型形式：
（发展历程：
简单技术与直线制组织、复杂技术与事业部组织、高新技术与矩阵组织）内企业、创新小组、新事业发展部、企业技术中心、企业间动态联盟
3、创新组织的选择（了解）
4技术创新组织中的关键角色：
1）信息守门人2）创新倡导者3）创新构思产生人4）技术难题解决人5）项目管理者
第三节技术创新风险及其防范
一、创新风险导致因素及种类划分
1、导致因素：
技术上不确定性（技术本身不成熟、辅助性技术缺少、技术飞速变化和市场的激烈竞争）、市场不确定性（市场需求、市场预测、模仿的存在、技术引进的冲击）及其他因素（政策法规、人才、投资等不确定性）
2、种类：
系统风险（创新与管理两个角度分析）与环境风险，过程与非过程风险，不同层次风险，不同阶段风险。
3、预警：
建立、识别预测和评估、及时传递通报
4、技术创新风险的防范
1、企业技术创新风险的回避
三个层次：
方向性的、项目、方案性的
2、企业技术创新风险的转移：
财务转移（项目保险、风险投资）与客体转移（技术转让、委托开发、联合创新）。
3、分散：
组合开发4、控制
第四节技术创新的扩散
一、性质与作用
1、性质：
“教”与”学“的扩散、需要有效沟通、实现前提是顾客态度、关键是扩散效益分析、技术竞争市场存在。
2、作用：
延伸技术与产品生命周期、分散企业风险、良性循环的培养、有序技术市场竞争规则。
二、扩散的过程与管理
过程、提供－－交流＝－采用
三、扩散的中介渠道
大众传媒、人际交流网、中介扩散、电子信息网
第六章人力资源开发与管理
第一节人力资源规划
一、人力资源规划的内容：
员工招聘计划、员工使用计划、人才接续及升迁计划、员工培训计划、劳动关系计
划、退休解聘计划
二、人力资源的程序：
收集信息、人力资源需求与供给预测、制定人力资源总体规划和业务计划、人力资源规
划实施与效果评价
三、人力资源供求的预测：
需求预测：
1）德尔菲法2）时间序列分析法3）回归分析法4）转换比率分析法
供给预测：
1）管理人员接续计划2）马尔可夫模型
第二节职务分析与职务设计
一、职务分析的概念和内容
职务分析概念
职务分析内容：
工作任务、职责、职务关系、任职者综合素质、劳动环境条件分析
职务说明书和职务规范关键不同：
分别是以“事”为中心和以“人”为中心
二、职务分析的程序
准备阶段：
分析目的、职务现状、调查方案、思想准备、培训员工
调查阶段：
收集信息
分析、总结阶段（关键阶段）：
归纳出职务说明书、职务规范
对职务分结果进行评价：
经济、可*、有效
三、职务分析的方法
现场观察法：
适于体力劳动者分析、不适于脑力劳动分析
面谈法：
个别员工、集体面谈、主管
调查问卷法、工作日志法
四、职务设计
职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队
第三节员工流动管理
一、非自愿性员工流动的管理
贯彻公平原则：
结果公平、程序公平、人际公平
建立逐级惩戒制度：
警告、通报、临时停职、解雇
采取建设性争议解决技术：
开方式协商、同事审查、调解、仲裁
二、自愿性员工流动的管理
工作撤出过程：
行为改变、身体上撤出、心里上撤出
工作满意度及其影响因素：
个性特征、工作任务、扮演角色、上级与同事关系、报酬和福利
减少工作不满的方法：
增加工作职务深度、职务轮换、角色分析、团队建设、改革工资福利
第四节管理人员的选拔、考评与培训
一、管理人员的选拔
选拔依据：
职位本身要求与管理人员应该具备素质和能力
管理人员的来源：
内部提升、外聘
评价中心技术：
“文件篓”测试、小组讨论、管理竞赛、角色扮演
二、管理人员的考评
考评内容：
德、能、勤、绩
考评方法：
目标管理、评分表、配对比较
三、管理人员的培训
培训内容：
管理业务、管理知识与技能、心里素质
培训方法：
脱产学习、在职培训、网络培训
四、领导者的选拔与激励
领导者在企业发展中的地位和作用：
组织指挥、配置资源、技术创新、制度建立
领导者选拔依据：
品德素质、知识素质、能力素质、身体素质
企业领导者的选聘机制：
国有企业－－60岁退休废除、取消行政级别、国有资产管理部门管理
完善领导者的激励机制：
报酬激励、控制权机制、声誉机制
第五节跨国公司人力资源管理
一、跨国公司人力资源管理的特点
人员招聘与选拔方面
关键岗位人员的招聘：
高层－东道国，中层以下－本土化；高管人才储备计划；管理人员素质、员工素质
培训和人力资源开发方面
绩效考评和薪酬管理方面
二、跨国公司人力资源管理的基本模式
民族中心型管理模式：
人事决策权掌握在跨国公司总部手里
多中心型和区域中心型管理模式：
人事管理权掌握在跨国公司总部手里，高层中层以下－本土化
1）二者区别：
前者按照国别调整国际人力资源管理方式、后者按照区域调整
2）在人力资源管理政策方面：
前者按照各国不同区别对待，而后者按照区域不同对待
全球导向性管理模式
三、外派人员的管理
外派人员的选拔：
灌林恩管理、海外任职动力、社交能力、家庭状况、语言能力
外派人员的培训与开发：
专家讲授、角色扮演、语言训练、实际体验法
外派人员的业绩考核：
1）绩效评价标准与公司战略相适应2）制定合适的评估标准3）将多渠道评价与不同
时期评价相结合
外派人员的报酬管理：
资产负债表法
第七章财务管理
第一节企业筹资决策（核心是资本结构）
一、资金成本:
每年的用资费用/（筹资数额－筹资费用）
1、个别资金成本：
包括负债资金成本（银行借款成本、债券成本）和权益资金成本（优先股成本、普通股
成本、留存收益成本）
银行借款成本：
Ki=i（1-T）（T所得税率）；
优先股成本：
Kp=D/P0（1-f）（D优先股每年股利、P0优先股总额、f优先股筹资费率）
留存收益成本：
Ke=D1/V0+g（D1每年不断在增加股利、V0普通股现值、g股利年增长率）
二、财务杠杆系数：
普通股每股盈余的变动率/息税前盈余变动率
DFL＝（^EPS/EPS）/（^EBIT/EBIT）
三、资本结构:
负债资金比率
每股盈余分析法：
资本结构对每股盈余的影响
比较资金成本法：
计算各方案的加权平均资金成本，比较最优方案
因素分析法
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