标杆企业人力资源管理体系之4 下.docx
《标杆企业人力资源管理体系之4 下.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《标杆企业人力资源管理体系之4 下.docx（18页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
标杆企业人力资源管理体系之4下
500强人力资源管理体系（之4）-下
续:
500强人力资源管理体系（之4）-上
四、人力资本的主要管理原则
在人力资本管理的指导思想指引下，为了实现人力资本管理的基本任务，符合企业对人力资本管理确立的核心理念，达到人力资本经营的目标，本章内容就企业的员工分类、人力资源规划、用工制度、工资体系、福利体系、奖励体系、工作分析、绩效管理等几个方面确定了与之相适应的主要管理原则，期望这些原则能够理须企业在人力资本管理上的一些思路，为制定可操作的制度和实施标准确定方向。
1、员工的分类
本体系对企业的员工按不同的管理目的用四种方式分类界定，进行员工分类的目的主要是从不同的角度理须人力资源管理上的政策、原则及制度体系，员工分类虽然繁复，但不可缺少。
1.1．1聘用形态分类（六类）：
分类目的：
界定员工的社会福利待遇及聘约内容：
.1.1.1合同制式员工：
指其劳动关系正式与原单位脱钩，档案转入本企业当地公司指定的人才交流中心的员工。
.1.1.2上岗制员工：
指员工的劳动关系因各种原因不在本企业，但在本企业工作的员工。
.1.1.3借用员工：
指本企业与借用单位就员工的借用订立借用协议，在一定时期以一定方式借用的员工。
.1.1.4退休后聘用之员工：
指在原单位退休后被企业聘用的员工。
2.1.1.5香港员工：
指持有香港身份证和有效香港工作签证的员工。
其他境外员工视同香港员工。
3.1.1.6兼职员工、季节工、集体劳务：
兼职工和季节工是指因为特定工作内容与企业签定的阶段性劳务合同，该工作事项完成，劳动关系也就解除。
集体劳务工是指由社会劳务公司组织的下岗员工或外省劳务工，以集体签约方式提供的劳动工，以及本企业因上游整合而与上游单位签约提供的集体劳动工。
1.1.2业务形态分类（五类）
分类目的：
形成绩效管理模型
.1.2.1管理类员工：
指集团总部的员工，地区总经理、地区总助、总秘、计划财务部、人力资源部等员工以及发展商正副总经理和发展商中除销售类以外的全体员工。
1.1.2.2工程类员工：
指项目经理部的全体员工（包括向上整合之施工单位管理员工）。
2.1.2.3销售类员工：
指从事项目销售的全体员工（含分管销售之副总经理）。
3.1.2.4物业管理员工：
指物业管理公司全部员工。
4.1.2.5酒店公寓及商场经营类员工：
指酒店公寓总经理及下属全体员工。
2.1.3行政岗位分类（七类）分类目的：
提供企业确定内部行政管理、工资体系、企业福利、资讯管理、会议管理及沟
通管理的方便。
一类行政岗位：
集团策略规划委员会成员：
总裁、副总裁、集团总监、地区总经理、研发中心总经理二类行政岗位：
集团管理本部总经理、集团三总师、地区副总经理三类行政岗位：
集团高级经理、集团副三总师、研发中心部门经理、地区总经理助理（A）、
项目公司总经理四类行政岗位：
集团高级副经理、高级经理助理、研发中心部门副经理、地区总经理助理
（B）、总裁专职秘书、项目三总师、项目副总经理
五类行政岗位：
集团律师、会计师、审计师、建筑师、工程师、地区总经理助理（C）、项目副三总师、项目公司总经理助理、项目正副部门经理、客户关怀中心主任、物业管理处主任、地区总经理专职秘书
六类行政岗位：
物业管理处部门主管、项目专业工程师、主办会计、高级营业代表、业务主办七类行政岗位：
基层白领：
会计、出纳、各级行政秘书、文员、销售员、销售内勤、工程技术员、前台、司机项目公司蓝领员工：
领班、技术蓝领、劳务蓝领
1.1.4分配原则分类（四类）分类目的：
制定企业工资、奖金分配体系的主导原则
1.4.1主导类员工：
指集团各机构及地区各公司的一把手（含主持工作的副职），以及主导销售业务的部门经理，包括：
集团总监、研发中心总经理、地区总经理、项目总经理、物业管理处主任、发展商销售部经理、经营类公司经营或销售部门经理
2.1.4.2骨干类员工：
指集团各机构，地区各公司的非主持工作之副职及项目部门经理以上之管理干部，技术干部，有：
集团正副三总师、集团正副高级经理、集团管理本部总经理、集团高级经理助理、集团律师、会计师、建筑师、工程师等专业人员、总裁专职秘书
地区副总经理、地区总经理助理、地区总经理专职秘书、项目副总经理、项目正副三总师、物业管理处副主任、项目公司部门正副经理（含资源共享部门之正副经理），主办会计、项目经理部专业工程师、技术主管
1.4.3前线类员工：
指发展商公司及经营类公司中直接面对顾客销售，出租产品的营销人员，
有：
销售副经理、高级业务代表、业务代表、销售员招商员、销售内勤（对外部顾客）、关怀中心主任：
各物业管理公司的顾客服务中心员工，物业管理公司管理员
1.4.4基础类员工：
指集团各机构，地区各公司的非领导职务的白领文员及经营，服务型公司中的蓝领员工，有：
公司一般会计、出纳、行政人力资源文员、各类秘书、前台接待、司机，物业管理处部门经理、工程员、工长等、领班、班组长、业务主管、技术工人、劳务工人等
1.4.5对上述四类员工的分配主导原则：
主导类员工：
高工资，高奖金
骨干类员工：
高工资，适量奖金
前线类员工：
低工资，高奖金基础类员工：
市场工资，适当奖金上述几种员工分类方式实际相互存在重叠，在其后的各章节描述中同样存在重叠的情况，
但只要明确了解分类目的，从不同的分类角度研究不同的人力资源管理，就不会形成混淆。
2．人力资本规划原则
2．1人力资本规划应结合企业的业务策略编制
各级机构主持工作的总经理，都是本机构人力规划的责任人，应在企业整体经营策略的指导下，根据本机构业务策略实施的要求，分阶段、分目标地制定人力资本规划。
1.2．2人力资本规划的阶段
2.2．2．1集团人力资源总监负责编制企业三年人力资本发展的规划，并根据企业实际经营的需要，按年度予以滚动调整。
3.2．2．2地区总经理负责编制本地区的一年人力资本规划，并结合地区业务策略的实施，每半年作一次滚动调整。
2．2．3项目总经理负责编制本项目的年度人力资本规划，并根据策略执行的情况每三个月作一次滚动调整。
2．2．4人力资本规划以企业财政年度作为起始点予以编制。
4.2．3人力资本规划的内容
5.2．3．1人力资本规划的内容包括：
规划阶段内不同岗位的需求人数，任职条件、上岗时间、人工成本、工作范围、完成的经营目标等，进行人力资本规划时，尤其应将重点放在能独挡一面的骨干员工的挖掘上。
6.2．3．2人力资本规划同时应结合现有员工的淘汰替换加以考虑，以确保在岗人员是企业真正需要的员工。
7.2.4人力资源管理应符合人力资本规划
员工的招聘、调动、辞退应符合人力资本规划的要求，并在此指导下予以实施，各级主管总经理都应成为好的人力资源干部，真正发挥企业人力资本的效能。
3．用工原则
3.1员工招聘
.3.1.1选材的原则
1.3.1.1.1具备良好的道德品质。
2.3.1.1.2至少拥有一技之长，能胜任所聘之岗位。
3.3.1.1.3符合企业对人才成本的要求。
4.3.1.1.4有正确的求职动机和良好、积极的工作愿望。
.3.1.2选材的要求
.3.1.2.1符合企业人力资本规划，按计划、编制、成本招聘员工。
.3.1.2.2把好进人第一关，员工的来源以社会公开招聘和挖角两种方式进行。
创造公开竞争的机制。
对员工亲友的招聘应一视同仁，按同一标准进行；业务需要照顾的关系户，招聘用人单位的主管应明确按用人权限招聘，再加报上一级机构批准。
.员工亲友的应聘必须符合选材之要求及应聘程序；直系亲属不能在同一指挥线上任用。
.3.1.2.3根据员工用工的分类签订不同的聘用合同，聘用合同基本分为香港版、合同制员工版、劳务合同版、退休聘用版。
借用员工、兼职员工、季节员工和集体劳力工，将根据聘用情况或与其他单位的协商结果另订协议内容，不用固定版本。
聘用合同的内容既要符合当地的法规，也应体现企业的相关政策。
.3.1.2.4合同主体
.A．地区总经理、集团总监，以沿海物业集团为签约主体。
.B．香港员工，经沿海物业集团为签约主体。
.C．发展商员工，以发展商为签约主体。
.D．项目工程部员工，以注册登记的发展商为签约主体。
.E．物业管理公司员，酒店公寓之员工，商场经营之员工，经登记注册的本公司为签约主体。
.F．集团总部大陆员工，以工作当地的发展商公司为签约主体。
.3.1.2.5合同签约人
.A．团各总监、地区总经理，由集团总裁授权签约。
.B．团总部的其他员工，由管理本部总经理签约。
.C．地区总经理助理、各项目正、副总经理，由地区总经理签约。
.D．项目公司其他员工，由项目总经理签约。
2.3.1.2.6应聘人应出示身份证、学历证明、专业资格证明原件，招聘公司应予以验证，对蓝领员工的招聘，还应让其提供本企业指定医院的体检合格表，了解其有无犯罪记录。
3.1.2.7年龄
选才以年富力强、相貌端正的员工为主，拥有特别专长的，可适当放宽年龄要求，除集团特批外，不得招聘超过55岁的男职员和超过50岁的女职员。
各级各类员工超过聘用年限，三年以内的，应报地区总经理批准，超过三年以上的，应报集团批准。
员工分类聘用年限表（略）
3.1.2.8项目公司部门经理以下员工，不能招聘需要提供住宿的外地工。
以物业管理用房统铺集体安置外地蓝领工人的，经地区总经理批准，可以招聘。
3.1.2.9聘用期限
对所有员工都将签订附期限的聘约，聘约期限最长一次三年，最短一次一年（见附表）。
在公司连续工作超过十年以上的（自公司成立日起算），经本人申请可以签订无期限的聘约。
但无期限的合同不适用退休后聘用的员工、借用员工、兼职员工和劳务工。
3.1.2.10试用期及试用期薪资三类及以上行政岗位员工：
无试用期。
其他员工之试用期最长三个月，最少一个月，试用期薪资按70%至85%发放，具体详见
附表。
1.3.1.2.11当地劳动法对聘用年限及试用期有特别规定的，经报集团人力资源总监批准后，可按地方法律规定执行。
2.3.1.2.12新聘员工必须由所在工作的公司进行上岗培训后发给一份员工手册，工作分析以及员工待遇一览表。
3.2员工的使用
3.2.1.用人的标准基本标准：
具备良好的职业道德、维护并能创造企业价值、不私受回扣、做好本职工作、
遵守企业制度、对工作尽心尽责，对本职工作有心有力。
除了基本标准外，各级人才的其他标准为：
.3.2.1.1一、二、三类行政岗位员工：
.A．有经营管理理论水平和丰富的工作实践经验。
.B．基本掌握国内外现代的经济管理科学方法和发展趋势。
.C．能够解决重要经济活动中的实际问题。
.D．向董事会作出有价值的意见。
.E．对企业有显著的贡献。
.F．有较强的系统、组织和领导能力，懂得领导艺术。
.G．有与企业同舟共济共创未来的信念。
.H．能与公司上下左右的同事一起合作共事。
.I．有较强的人力资源管理能力，是个合格的用人干部。
.3.2.1.2四、五类行政岗位员工：
.A．具有系统的专业理论知识。
.B．有较丰富的工作实践经验。
.C．能够独立地解决较复杂的业务问题。
.D．有一定的组织领导能力和用人能力。
.E．对专业经济活动能提出具体的实施意见。
2.3.2.1.3各岗位的专业人士：
.A．具有解决生产过程或综合技术管理中本专业的问题，同时有良好的市场意识、基本知识和理念。
.B．有系统的专业基础理论知识和专业技术知识，掌握本专业国内现状和发展趋势。
.C．在专业上有不断进取、更新知识的精神和能力。
.D．丰富的生产、技术管理工作实践经验，在企业的生产、技术管理中创出成绩和创造经济效益。
E．能够指导或主持解决实施过程中的生产、技术重大问题。
3.2.1.4六、七类行政岗位员工：
.A．具有一定的基础素质和知识。
.B．有独立完成本职工作的操作能力。
.C．对专项活动有初步的分析能力和提出初步的实施意见。
.D．服从领导和指导下级的基本水平。
1.3.2.2用人的理念
.3.2.2.1授权、授心、授力；用人用心用脑。
用人必须目的明确、权力明确、岗责明确、前程清晰、成本明确、期望明确。
1.3.2.2.2因岗请人，量材而用，扬长避短，安抚与激励为主，严格要求与淘汰并存。
2.3.2.2.3必须确保用人成本与用人业绩挂钩，降低过高的期望值。
3.3.2.2.4用材爱才、信才，增强企业所需人才的稳定性。
4.3.2.2.5增加适当的人才储备，减少用人的不可替代性。
.3.2.2.6依据权责体系、流程规范用人，建立干部统一使用的体制，避免内部拉帮结派，形成小山头，损害企业人力资本的根基。
1.3.2.2.7防止预设立场，不许排除异己。
2.3.2.2.8疑人不用，用人规范。
3.3.2.2.9树立所有干部的威信。
4.3.2.2.10适度采用补台的用人方式。
2.3.2.3管理中的各项用人原则。
3.2.3.1派出员工的管理原则派出员工应当遵守派驻公司的合同。
可在本公司与派驻公司保留双重人力资源档案，经本公司批准可以在派驻公司领取劳动收入，但需透明并报送本公司备案，派出人员需要定期向本公司述职。
3.2.3.2员工晋升原则
员工的晋升必须逐级进行，本级岗位的任职必须有一定期限，然后方可提升。
需要越级提升的员工，以及在本岗位任职期未满需要提升的员工，其晋升必须报用人部门的上一级机构核准，并报人力资源总监备案。
3.2.3.3员工调动原则
跨地区调动由地区公司间先协调，集团人力资源总监牵头组织调动，地区内调动由地区总经理与项目总经理协商后决定。
调动应事先征得员工本人意见，企业强调个人服从组织。
3.2.3.4离职员工再聘用原则
集团下属机构辞退的员工，集团其他机构一律不得再聘用。
员工自行辞职的，四类行政岗位级以上员工一年内不得再行聘用，一年后需要聘用的，须报集团共管批准，其他员工五年之内一律不得再聘用。
3.2.3.5集团否决原则
在用人的问题上，集团对员工使用可以行使单方否决权，但需要经过策略规划委员会批准。
3.2.3.6考勤原则员工因私请假，按照一级管一级的原则，由直接领导之总经理批准；因私请假超过七
天及以上的，应再报上一级批准。
集团各总监和地区总经理因私请假，或因公暂离工作地的，均须经集团总裁批准。
3.3员工的留用
.3.3.1留才理念
1.3.3.1.1创造企业成为员工首选就业企业的理念及行为意识。
2.3.3.1.2创造企业良好的发展前景。
3.3.3.1.3创造企业良好的工作环境。
4.3.3.1.4给予有抱负的人才以施展舞台和机会。
5.3.3.1.5尊重、信任、授权，结合前程管理。
6.3.3.1.6给予各种培训机会。
7.3.3.1.7给予一定的劳动报酬和福利待遇。
2.3.3.2留用的原则
3.3.3.2.1对聘用合约已到期的员工，公司应提前评估其是否符合留用原则，并决定是否继续与之签约，必要时应给予明示或暗示。
二类及以上员工提前半年评估，三类员工提前4个月评估，其他员工提前二个月评估。
集团总部其他员工留用，由集团主管总监和管理本部总经理、人力资源总监共同评估。
地区四、五类行政岗位员工留用由地区总经理与主管之项目总经理共同评估。
地区其他员工的留用由主管项目总经理与用人部门主管及行政人力资源部共同评估
3.3.2.2留用原则
A．志同道合原则：
该员工认同企业，与企业有着共同价值观和共同信念，或者有趋于一致的可能性。
B．增值原则：
该员工勤奋好学，主动接受新知识，有发展的潜力和培养空间。
.C．实用原则：
经评估后虽不理想，但在暂时没有替代人选的情况下，采取实用主义，只要该员工没有明显损害公司利益的行为，将继续使用。
.D．考虑替代成本原则：
对虽有更好替代人选，但可能大幅增加替代成本的情况，应综合评估员工留用效益后，慎重做出决定。
3.3.2.3不留用原则
.A．没有为公司做成事的愿望，即使有能力也不留用。
.B.长期没有为公司创造价值，也没有提升自身能力的条件。
.C．人员成本与创造的业绩不匹配，又不愿降低待遇要求。
.D．年龄过限，或因身体健康原因而无法继续工作（应符合法律规定）。
3.3.2.4对不予留用的人员，主管之人力资源部门应做好不予留用的相关说明，存入人力资源档案。
3.3.2.5对聘用合同未到期而不准备留用的员工，参照辞退一节规定处理。
.3.4员工的辞退原则（指合同未到期的解雇）
.3.4.1对有下列行为之一者必须辞退
1.3.4.1.1损公肥私，吃里爬外（无须确凿证据，以上级管理层集体讨论通过即可）。
2.3.4.1.2带有不良动机进入公司者。
3.3.4.1.3没有做好工作愿望者。
4.3.4.1.4身体健康原因不能继续工作者（符合法律规范）。
5.3.4.1.5主观造成严重事故之责任者。
6.3.4.1.6造成公司利益严重损失之责任者。
7.3.4.1.7绩效管理中规定的淘汰者。
8.3.4.1.8不能胜任本职工作，无正当理由不服从调动者。
9.3.4.1.9企业业务调整而形成的多余人员。
10.3.4.1.10挑拨离间，造端生事，明处或暗中建立小帮派或聚众闹事者。
11.3.4.1.11长期不能与他人合作共事，形不成团队一员者。
12.3.4.1.12对公司长期不能创造价值者
13.3.4.1.13没有内外部顾客认同者。
14.3.4.2辞退补偿原则
15.3.4.2.1辞退补偿以基本工资为基数，技能工资，面议工资，绩效工资一律不作补偿基数。
.3.4.2.2退休后聘用员工和借用员工的辞退没有补偿金，兼职员工和季节工和集体劳务工没有辞退补偿金或按合约办事。
.3.4.2.3对造成公司实际损失者，辞退不发补偿金，公司保留追索赔偿的权利。
1.3.4.3辞退提前通知
2.3.4.3.1对二类及以上行政岗位员工的辞退，提前二个月通知；对其余员工的辞退，提前一个月通知。
企业可采取以上工资代替提前通知期的方式辞退员工。
3.3.4.3.2对违纪员工的辞退，为防止不利企业行为发生，可立即辞退，当日结账，补发一个月基本工资作为待通知期的补偿，但违纪造成公司损失者不发待通知期补偿。
.3.5聘用合同
.3.5.1合同版本分三类
.3.5.1.1香港员工版本：
由香港总部按香港劳工法制定。
1.3.5.1.2借用员工、兼职工、季节工、集体劳务工版本：
由用人机构按具体聘用情况或与其他单位的协商结果确定。
.3.5.1.3大陆合同工和上岗制员工版本：
由各地区按照当地政府劳动部门的要求编制。
2.3.5.2上述所有合同的条款都应符合当地法规，也要符合本企业有关人力资源政策规定，并在定稿使用前上报集团人力资源总监审定。
4、分配原则
1.4.1工资报酬原则
主导类员工：
高工资、高奖金
骨干类员工：
高工资、适量奖金
前线类员工：
低工资、高奖金
基层类员工：
社会工资、适当奖金
2.4.2工资结构调整原则
将员工现有固定工资的一部分调整为浮动之绩效工资，即适当降低现有固定人工成本，鼓励员工通过努力和拼搏，在为企业赢得更多业绩的同时，为自己获得更多的绩效工资，从而达到提高员工实际收入之目的。
4.3两种工资体系的原则
对三类行政岗位（含三类）以上员工实行指导性面议工资（内含基本工资，职务工资）加绩效浮动工资的分配体系。
对其余员工实行指导性技能工资（内含基本工资，技能工资）加绩效浮动工资的分配体系。
4.4购买力评价原则
以员工工作所在地的购买力评价，确定员工的基本工资，集团每个根据社会购买力水平变化调整一次。
4.5岗位上限工资原则
基本工资实行岗位上限封顶工资，取消下限工资，集团将根据社会环境和企业状况每年调整一次上限工资。
各地区、项目总经理可在工资上限人选10%以内的弹性浮动（不含技能工资），以适应招聘新员工及处理老员工的特殊情况，但不得突破地区的工资总额。
1.4.6基本工资行业平均化原则
员工基本工资将按照当地房地产行业的平均水平，但可略高于社会平均水平。
2.4.7工资总额控制原则
集团根据地区、项目具体的业务目标制定计划和工资总额控制目标，并要求执行中不予以突破。
遇经营业务目标发生重大调整时，项目总经理应上报人员编制和工资总数的调整计划，先经地区总经理平衡，地区不能自我平衡时再报集团批准后实施。
4.8技能工资原则
企业鼓励员工兼岗，掌握多项技能，并相应减少人员编制，兼岗员工应该多劳多得，获得技能工资。
4.9绩效浮动工资原则
绩效工资由项目的销售奖（含出租奖）及盈利分红两部分构成，为使员工的绩效浮动工资及时兑现，销售奖将按月发放，地区盈利分红采取按季发放，集团总部盈利分红半年发放一次。
5、奖励及培育原则
5.1奖励设立原则
企业奖以往各类奖励调整合并为五大项，除此外不再设立奖励项目：
.A．售奖（含出租奖）
.B．盈利分红（含物业管理创收分成）
.C．成本质量奖（含质量单项奖）
.D．项目前期特殊贡献奖
.E．认股证
其中A、B两项奖励构成绩效工资，除上述五项物业奖励外，企业还设立精神奖励，在集团和地区范围内每个分别评出优秀员工，通报全集团；同时鼓励各级用人干部在管理中充分运用管理艺术，实施各类精神奖励，作为激励员工的手段之一。
5.2培育方式
为了提高人力资本的价值和成本效率，企业将通过各种途径开展员工培训，并将随着企业的经营状况逐步提高培训力度，使员工提升自身价值，为企业创造更大的绩效，现推行的培训方式有：
1.5.2.1新员工上岗培训
2.5.2.2岗位员工的业务对口培训
3.5.2.3骨干员工的集中培训
4.5.2.4外请教师讲课
5.5.2.5投入一定经费派出员工学习
6、福利原则
1.6.1明确福利结构
2.6.1.1社会福利,将根据员工的用工性质决定是否在本企业享有，同时结合员工工作地政府的强制性规定办理社会福利，不分员职级。
3.6.1.2企业福利：
不论员工的用工性质，而是根据员工的行政岗位分类确定企业福利等级，每个岗位都有自己的福利等级。
企业福利包括各级岗位在企业中的行政后勤待遇。
6.2社会福利的弹性原则
对不能享受社会福利的上岗制员工，企业将采取以商业保险弥补的弹性原则，完善这部份员工的保障体系。
6.3法定最低基数原则
员工的社会福利将根据其工作所在地规定的法定最低基数确定，最大限度地节省企业的福利成本开支。
6.4明确企业的福利等级按员工所在岗位划分七个福利等级，并根据福利等级享受企业福利和行政后勤待遇。
7、在境内工作的香港籍员工的管理原则
7.1定义
香港籍员工指拥有香港工作准证的员工，包括原属境内居民而获得香港工作准证及留学归国获得香港工作准证的员工。
今后发生境内公司聘用久籍人员或台湾人员可参照本原则处理。
1.7.2用工性质及各荐原则
2.7.2.1集团总部在内地工作的二类及以上行政岗位之香港籍员工属集团在香港聘用
升级会员 