人力资源管理的标杆瞄准.docx
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人力资源管理的标杆瞄准
TTAstandardizationoffice【TTA5AB-TTAK08-TTA2C】
人力资源管理的标杆瞄准
第十三章
人力资源管理的标杆瞄准
【本章导读】本章主要讨论如何将标杆瞄准（Benchmarking）这一企业竞争的武器运用于人力资源管理。
介绍了人力资源管理标杆瞄准的基本框架，指标体系及基准数据，并给出展开标杆瞄准的主要程序。
重点要求掌握如何创立适合于本企业所在行业特点以及文化背景特点的标杆瞄准的指标体系及基准数据。
标杆瞄准一词源于英文Benchmark原意是水准、基准，是一具地理、工程测绘用的词汇。
作为一种新兴的管理方法，其基本的思路是：
以行业中的领先企业作为标杆或基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序改进绩效。
标杆瞄准是企业管理领域中令人兴奋的的新工具之一，它以本行业或相近行业中经营管理绩效卓着的企业为基准，将本企业的产品、服务、生产过程的组织、销售系统的管理等方面的实际情况与基准企业相对照，分析其绩效达到最佳水平的原因，制定改进策略，以求最终达到跻身最佳企业行列的目的。
在寻求最佳之道的过程中，企业的日常经营管理能力、适应环境变化的能力以及管理者个人的知识、技能得到了极大的提高。
而另一方面，在实施标杆瞄准活动的过程中，随着各项工作的深入，越来越多的员工被卷入到这一活动中来，使得整个企业的人力资源的综合素质得到极大的提高。
人力资源的标杆瞄准即是以来行业中人力资源管理成绩显着的企业作为学习的标杆，用一套规范化的程序进行分析比较和学习赶超。
标杆瞄准活动可以概括为两个方面，即确定最佳实践和度量标准。
所谓最佳实践，是指目标企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法，标杆瞄准要求首先从调查、分析、确定最佳实践开始。
所谓度量标准则是指真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相对应的一套标准数据。
第一节人力资源标杆瞄准的程序
人力资源管理标杆瞄准的管理战略在发达国家的大企业中已经得到了广泛的应用，取得了很多实践经验；而企业管理理论界对此也有较多的研究和论述。
综合有关的文献，人力资源管理标杆瞄准的一般程序如下：
1．了解并把握本企业中存在的问题以及需要改进的地方，做到对本企业要解决的问题心中有数；制定一个可行的工作日程，以免实施瞄准的时间得不到有效控制；根据同行业企业人力资源管理体系及经营管理的状况的大体的特征确立一个比较全面的绩效度量指标体系；
2．寻找本行业或相近行业中在人力资源管理方面具有优势的先进企业，分析其人力资源管理体系及管理思想的优越性；通过对优势企业人力资源管理实践的调研，掌握其与已不同的做法的合理性；分析优势企业的人力资源管理者在知识`技能方面所具的特点及其对企业在创造和保持卓越绩效的相关性；在以上研究的基础上调整原定的指标体系，根据目标企业的有关绩效指标最终形成与指标体系相对应的基准数据；
3．根据基准数据确定各项绩效指标应达到的水平，仿效优势企业的人力资源管理思想和管理实践，努力使本企业人事管理人员在知识和技能两方面都达到和目标企业管理者相当的水准，并且尽可能地超过这些基准数据，从而为最终超越这些优势企业创造条件。
标杆瞄准的关键之一是标杆企业的选择。
标杆企业应具备的两个基本特征是：
（1）应具有卓越的绩效，尤其是在已选定的瞄准的内容方面应有特别突出的表现；
（2）标杆企业的被瞄准领域应有与本企业的经营活动有相似或相近的特点。
选择标杆企业是一个发现、分析、比较、确定的渐进过程。
寻找的范围应包括竞争对手以及所有其它潜在的对手，其它具有可比性的企业也可以成为瞄准的对象，甚至企业内部两个部门之间也可以进行瞄准。
资料和数据的收集也是重要步骤之一，是瞄准内容的精确化和定量化。
资料数据可以区分为两种类型：
一是标杆企业的资料和数据，即在人力资源管理方面的有关做法、数据等；另一种数据资料则来自那些准备开展标杆瞄准活动的企业，反映他们目前的人力资源及人力资源管理的状况。
由于标杆瞄准的内容和目的不同，作为基准的数据资料可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自本行业、本国、甚至其它国家的企业。
资料数据的来源还可以是政府统计部门、咨询部门、行业协会、顾客调查、员工问卷调查、私下访谈等途径获得。
在分析数据资料及建立起指标体系时要注意以下一些问题的影响：
（1）经营规模的差异可能导致可比性的降低；
（2）管理思想及管理哲学上的不同可能会增加瞄准实施的难度；（3）提供的产品或服务的不同也会影响瞄准措施的适用性；（4）具体的经营环境，如地域、地区文化、宗教信仰、人口素质等因素也必须加以充分的考虑，以免使得瞄准功败垂成。
另外，瞄准活动取得全体员工的支持是瞄准成功的必要条件，只要员工思想统一了，目标才能一致，行动也才能一致。
将上述过程做更详细的区分，可能划分为五阶段十步骤，如图13-1如下：
明确瞄准的内容
选择瞄准的目标企业第一阶段：
筹划
收集资料和数据
分析差距
第二阶段：
分析
设计细化的基准数据
征询意见和修改
第三阶段：
征询和宣传
反复宣传和交流
制订具体行动方案
聘请专家进行指导第四阶段：
实施瞄准
及时总结和调整
新的起点新的循环第五阶段：
成熟运用阶段
图13-1人力资源管理标准瞄准的程序
在实施标杆瞄准战略地过程中，目标企业的选择、指标体系的确立和设计以及作为标杆（基准）的数据的收集是开展标杆瞄准活动的关键性、基础性的工作，其完成的质量和速度将决定标杆瞄准的成败。
从更根本的角度来看，标杆瞄准战略的成败取决于企业决策者及人力资源管理者对标杆瞄准的本质的理解和对目标企业分析研究的深度。
本章将通过对人力资源管理这一职能管理活动的分析，来说明在标杆瞄准活动中如何科学地设计指标体系，形成基准数据。
第二节人力资源标杆瞄准的框架
一．人力资源管理的两个基本组成部分
根据国内外对人力资源管理所做的长期的研究和实践，我们可以把人力资源管理区分为两个基本的方面：
1．人力资源管理实践，指企业实施人力资源管理的具体运作方法，如在制定人力资源计划、员工招聘、职务分析、职务设计、职位评价、人员配置、绩效评估、工资奖金发放、职业生涯管理等方面的具体的、实际的操作办法。
2．人力资源管理技能，指组织中从事人力资源管理的管理者所具备的专门的知识、专业技巧和能力。
如对国家和地方的人力资源管理政策和操作程序的了解、使人力资源计划和企业近期和长期经营目标相适应的能力；通过面试或其它形式发现和吸收优秀人才的能力；以及在职务分析设计、职位评价、人员配置等方面的专门的技能等等不一而足。
要特别指出，人力资源管理实践和人力资源管理技能是人力资源管理不可分割的两个部分，任何实践都必然是人们使用其技能的过程；而任何技能归根结底都来源于实践，从书本以及别人的经验中获得的技能还必须经过实践的检验，实践和技能是一个事物的两个方面，任何时候都不可将它们绝对地对立起来。
人力资源管理的标杆瞄准就是要在这两个方面建立起基准，进而进行比较、分析，寻找人力资源管理的最佳实践方式和人力资源管理者应具备的最佳和最全面的知识和技能。
二．人力资源管理实践模型
许多文献将人力资源管理实践活动归纳为三项基本形式：
即人力资源生理技能的产生、技能的加强和技能的维持，而将具体的实践手段分为六个方面：
人员配备、人力开发、组织设计、技能传播、绩效评价和薪酬福利。
人力资源管理的这三个方面之间的关系见图13-2如下：
图13-2人力资源管理实践模型
技能产生主要是指通过人员招聘、配置和人力开发（培训）工作使企业获得具有必要的知识和技能的员工，以保证完成企业赋予给他们的任务的过程。
这种从外部取得具有一定素质的人力以及在内部通过培训使企业得到具有更高技能的人力的过程被称作技能的产生。
技能的维持则是对已经产生了的技能通过优化组织设计和组织技能传播来保证其稳定性、持久性的过程，也就是用制度性的安排来确保技能的稳定及持久的过程；而技能的加强则是指通过绩效评估与薪酬福利等激励措施以不断提高和加强已有的技能的过程。
可以说，每个组织都或多或少，自觉不自觉地做着以上的工作。
人力资源管理标杆瞄框架就可以根据上面的模型来展开。
三．人力资源管理技能模型
人力资源管理者是企业经营管理活动的重要参与人员，他们的工作质量在很大程度上影响着企业经营的成败，在这样的岗位上，要求他们应该具有相应的企业运行知识、人力资源管理技巧和适应变化环境的工作能力和协调人际关系、创造和谐人际环境的能力。
图13-3即是以这三个方面的能力为基础建立的人力资源管理的技能模型，它反映企业人力资源管理者应具备的这三方面能力的程度。
企业经营知识人力资源实践
经验的交流和传播
变化过程管理能力
图13-3人力资源管理技能模型
企业经营知识是指人力资源管理的管理者对企业的战略计划的制定、生产过程、财务管理、产品和技术的开发和营销等方面的知识及实际运作情况和实际操作的了解程度；人力资源实践的交流和传播则是人力资源管理者彼此之间高质量地传播和组织传播实践技能的能力；变化过程管理则是指人力资源的管理者顺应环境条件的变化适时地提出新的观点、解决新问题、对人际关系施加必要的影响、改变或提高自身所具有的知识结构及专业技能、增强自身在有关管理活动中所起的作用等手段来增强个个，从而也增强企业适应各种内外部环境条件变化的能力。
第三节人力资源管理瞄准的工具——指标体系
有了人力资源管理实践和技能模型，就可以以之为指导进行瞄准指标体系的设计工作。
由于人力资源管理活动的任何方面都意味着人力资源管理技能的投入，而且从根本上说不存在离开技能的人事管理活动，所以可以用技能方面的指标来衡量实践活动的水平。
一．人力资源管理实践的指标
根据人力资源管理实践模型的六个方面，进一步地细分，其具体活动可划分为以下21项（根据实际情况可增减），其中人员配备三项、人力开发四项、绩效评价四项、技能传播三项、组织设计三项。
具体指标如表13-1所示。
表13-1人力资源管理实践活动（指标）
技能的产生
技能的加强
技能的维持
人员配备：
招聘合适人选
提拔合适人员
合理调动员工职位
绩效评价：
建立明确的绩效标准
设计信息反馈程序
设计绩效评价体系以区别不同的绩效水平
设计职业培训计划评价系统
传播和交流：
提供给经理明确的信息解释企业实际经营活动设计内部的交流程序
技能开发：
提供培训课程
设计适合变化的课程
利用各种手段激发员工潜力
提供职工培训
奖励措施：
非财务奖励措施的设计
加强员工完成工作的责任报酬系统设计
福利系统设计
组织设计：
协助设立汇报关系
促进机构重建工作
促进不同部门间的合作
二．人力资源管理技能的指标
根据人力资源管理技能模型，总共选择了实际工作中67项活动以及行为方式和工作技能作为技能指标的组成部分。
其中企业经营活动知识有16项，技能的交流和传播有21项，变化过程管理有30项（见表13-2）。
三．瞄准工具的形成
有了以上各个具体的、细化了的指标，接下来的工作便是根据这些指标收集有关资料，其主要的方法是使用调查问卷，除此之外取得公开发表的有关数据以及私下收集有关信息也是常用的手段之一。
调查问卷是进行瞄准并形成基准数据和信息的主要工具，其对象主要是企业中的人事工作者以及与人力资源的管理活动有关的人员。
调查问卷的主要目的是为了解被调查者在下列两类问题上的看法：
（1）对于人力资源管理实践的上述每一项具体内容和指标，根据其对于企业经营的重要性给出一个评分。
在调查问卷中一般使用五分制评分，5分表示高度重视，分数越低则越不重要。
（2）对于人力资源管理技能指标中的每一基本原则技能指标，由他们对于人力资源管理者表现的能力水平评分（5分表示最高评价，分数越低，重要性程度越低。
具体问卷见附录。
）
表13-2人力资源管理技能的指标组成
企业经营知识
技能的传播
变化管理
人力资源实践
同表内容共21项
口头交流能力
组织结构
与他人建立信用关系的能力
企业与顾客的关系
加强小组内部合作的能力
企业与政府的关系
与他人建立支持关系的能力
竞争对手的情况
积极与员工共同解决问题的能力
生产能力
有理有据的说服别人的能力
市场营销或销售
书面表达能力
财务管理
鼓励不同意见和建议的提出
计算机信息系统
与管理层保持一致
全球化经营
善于处理局部与全局的关系
分销渠道
与员工保持接触
顾客购买标准
处理数据的能力
产品设计和服务
理解他人的能力
研究与开发
鼓励他人的创造的能力
兼并（合并）
诊断员工中存在问题的能力
财产转让
总结资料使他人理解问题的能力
将信息作为影响手段的能力
向经理提供建议的水平
在引入新观念中起积极作用
鼓励他人积极创新
建立发现问题的框架
确立成功的核心问题
预测潜在障碍的能力
鼓励他人使用巧妙方法解决问题
建立动态管理所必须的关系
明确企业目标
明确动态变化的结果
能分清义务和责任
洞察能力
利用自己的职位发挥影响的能力
第四节美国人力资源的基准
一．样本——调查对象的选择
以下用实际的例子来说明。
应用根据上述指标和方法设计的问卷，80年代末美国进行了一产次较大规模的人力资源管理状况的调查，其目的是建立起标杆瞄准的全国性的基准，以供企业参考。
其样本的选择过程如下：
首先，选择了91家公司，同时由公司的人事经理在其公司中选择参加该项研究的人员，他们皆为人力资源管理者，我们称之为参加者。
其次，参加者确定之后，人事经理们私下邀请他们参加调查。
最后确定了2100名参加者，其中每一个人发给10份问卷（主要指标在前面已提到，参见附录问卷），其中一份由参加者自己填写，另外9份由与该“参加者”有工作联系的人员（相关人员）填写，这些人员包括其下属，上司、同事及其他人员。
在发出的15000问卷中，有103000问卷返回，而其中8985来自相关人员。
二．基准——瞄准结果
美国这次基准的调查，主要从以下几个方面进行分析：
（1）对人力资源管理实践的技能的重视程度，是战略性的还是战术性的；
（2）不同行业对人力资源管理认识的差异；
（3）不同职能部门的人员对人力资源管理和开发所具的观点的差异；
（4）担任不同角色的人员（如，一般雇员、经理和总经理等）对人力资源管理和开发所具的观点的差异；
（5）与参加者具不同工作关系的人员对人力资源管理和开发所持观点的差异；
各类基准根据人力资源实践和人力资源技能分别予以说明。
（一）人力资源实践基准
根据表的内容及样本企业问卷调查的数据分析，得到如表13-1的结果。
表13-3人力资源实践总休状况
平均值
均方差
样本数
技能的产生
人员配备
3．40
73
9056
技能开发
3．08
75
8994
技能的加强
评价
3．09
78
9146
奖励
3．08
82
8761
技能维持
沟通
3．24
80
9534
组织设计
3．13
78
8960
从表中可以看出美国的企业对于人员配备较之技能开发给予更多的重视，而且实际上将更多的精力放在技能的产生和维持上。
这就是美国企业人力资源管理的基本状况。
表13-4反映被调查人员将人力资源实践视为战略层次的程度。
表13-4人力资源实践的战略性和战术性的偏重程度
战术
战略
技能的产生
人员配备
3．56
3．24
技能开发
3．07
3．09
技能加强
绩效评估
3．16
3．02
奖励
3．07
3．08
技能的维持
信息沟通
3．34
3．12
组织设计
3．13
3．12
由此表可以看出，美国企业的人力资源管理实践更多地视人员配备，绩效评价和信息沟通三个方面为战术层次，即视为短期的和可见的方面；而将其他方面视为具有相近的战略性和战术性。
可见在这几方面，战术和战略的明显区分没有多大意义。
美国的不同行业对人力资源管理实践有着不同的看法，总结为表13-5
表13-5人力资源实践的行业差别
行业
技能的产生
技能的加强
技能的维持
样本数
人事配备
技能开发
绩效评价
奖励
信息沟通
组织设计
飞机制造
3．37
3．13
3．09
3．14
3．20
3．21
387
汽车
3．41
3．19
3．17
3．07
3．30
3．28
276
化学医药
3．43
3．09
3．11
2．97
3．21
3．08
361
电子计算机
3．40
3．05
3．09
3．10
3．29
3．16
1223
金融
3．41
2．98
3．01
3．10
3．09
2．99
156
其他制造业
3．37
3．06
3．07
3．06
3．26
3．12
2594
石油天然气，煤
3．45
3．07
3．08
2．99
3．21
3．14
539
服务
3．52
3．17
3．19
3．18
3．31
3．18
701
公共事业
3．26
3．21
2．96
3．04
3．21
3．08
381
批发零售
3．44
3．14
3．19
3．15
3．28
3．20
1282
平均
3．40
3．08
3．09
3．08
3．24
3．13
8680
从表中可以看出，不同行业对人力资源管理所重视的方面有不同。
例如：
汽车业、零售和批发业以及服务业比金融业和公用事业更为重视人力资源的实践方法。
而且不同行业在技能的产生、加强和维持方面也都有各自注重的相异的实践方法。
表13-6表不同部门的人员对人力资源管理的看法
部门
技能产生
技能加强
技能维持
样本数
人事配备
开发
绩效评价
奖励
沟通
组织设计
总经理
1082
财务部
530
生产，制造部
769
营销与销售
577
研究与开发
226
人事部（相关人员）
4569
人事部（参加人）
1407
总平均
9160
表13-6显示：
不同部门人员对企业人力资源管理的不同看法，人力资源管理部门的管理者比其他部门更希望企业能在人力资源管理活动的各个方面都投入更多的人力和物力，总经理也有相似的看法。
而以研究开发以及生产部门为代表的人员最希望给予人力资源实践活动的管理以更多的的投入。
而财会人员则最轻视人力资源实践的开发与组织设计两个方面。
这种状况说明人力资源的管理
者在信息沟通方面与总经理的关系较好，而与其他部门人员就人力资源管理的有关工作的交流较差。
同时，根据答卷人在企业所承担的责任的不同而进行的分析表明：
与表相似，六项指标中除信息沟通外，就其它五项而言，除人事部门人员外，总经理是对企业应给予人力资源较大投入的观点最积极的支持者。
一个明显的现象是，在企业中层次越高，责任越大的人员越认为应给予人力资源更大的支持。
而在信息沟通上各级人员几乎一致表示对之十分重视。
进一步的分析表明，与参加者具有不同工作关系的人员对人力资源管理实践有不同的看法，其不同之处如表13-7所示。
人力资源管理者以外的其他人员对人力资源的认知程度都相对较低。
显然，他们并不清楚人力资源管理人员在做些什么，如何做，这种状况给人力资源管理者提出了一个要求：
他们必须加强与其他人员的交流和沟通，以便建立起一种合作关系。
表13-7与参加者具不同关系的人员对人力资源实践的看法
技能的产生
技能的加强
技能的维持
样本数
人事配备
开发
评价
奖励
沟通
组织设计
上级
2413
同事
3612
下级
2420
服务对象
1511
总平均
9956
以上六个方面的指标提供了美国企业人力资源实践的基准数据。
数据表明：
人力资源实践因指标内容的不同而异，其中大部分内容被视为是战术性的；行业不同观点也不同，某些行业比另外一些更注重人力资源的实践（或相对来说更注重其中的某一或某些部分）；可以看出，上级对人力资源实践期望最高，其他员工对人力资源实践不象上级那样热心。
（二）人力资源技能的基准
以下介绍的基准，主要是美国企业有关人员对人力资源的管理者能力的评价，从中可以反映美国企业人力资源管理者工作的基本情况，当然亦可以作为瞄准的基准。
我们将分析的结果概述如下：
就对企业经营知识的掌握情况而言：
人力资源管理者在人力资源管理实践、组织结构设计和与顾客关系方面知识较丰富，但对企业的产权转让、兼并、研究与开发、产品服务与设计等方面的知识的了解较少，即人力资源管理者在企业的组织动作的一般方面比涉及较多技术问题的方面所掌握的知识相对而言要多一些。
在技能传播方面，人力资源管理者在以下活动中具有较高的能力，如吸收合适人选，为经理传递明确、一致的信息，提升，培训安排以及建立明晰的绩效标准等。
而在下述活动中的表现能力较差，如薪资福利系统的设计，协调不同部门之间的合作，提供长期职业培训计划，职业生涯管理和设计绩效评价系统等。
实际上表明人力资源管理者创造技能的本领不及维持已有技能的能力。
在变化过程的管理方面，人力资源管理者在以下几项活动中有较高的能力：
有效的信息沟通、建立信任关系、加强小组间合作、与其他人员建立相互支持的关系、对结构性问题的调整、以理服人等。
这些活动主要集中于人力资源管理者的合作和创造和谐的工作关系和人际关系等方面。
相对来讲，人力资源管理者在以下活动中能力较差，如洞察力、明确划分责任、充分了解实际情况、了解企业目标等。
人力资源技能的开发、维持和加强对于企业的经营活动的意义，究竟是偏重于战略还是侧重于战术呢？
美国企业中的员工认为，并无明显的侧重，如表13-8所示。
表13-8人力资源技能是战术还是战略
战术
战略
两者兼顾
企业经营知识
3．12
3．18
3．4
人力资源实践传播
3．52
3．46
3．89
变化管理
3．70
3．70
3．99
不同行业对企业人力资源管理者应具的技能也有不同的要求，如表13-9所示，服务业、飞机制造和电子计算机行业对人力资源
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