软件实施顾问软件实施规范.docx
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软件实施顾问软件实施规范
XX项目实施规范
V4.0
软件科技有限公司
2007年12月
目录
实施规范导读3
1项目准备阶段4
1.1阶段目标4
1.2阶段工作任务分解、阶段成果与阶段关键节点4
1.3阶段标准文档模板列表6
2蓝图规划阶段8
2.1阶段目标8
2.2阶段工作任务分解、阶段成果与阶段关键节点8
2.3阶段标准文档模板列表9
3系统交付阶段10
3.1阶段目标10
3.2阶段工作任务分解、阶段成果与阶段关键节点10
4系统培训阶段12
4.1阶段目标12
4.2阶段工作任务分解、阶段成果与阶段关键节点12
4.3阶段标准文档模板列表12
5上线切换阶段14
5.1阶段目标14
5.2阶段工作任务分解、阶段成果与阶段关键节点14
5.3阶段标准文档模板列表14
6优化推广阶段16
6.1阶段目标16
6.2阶段工作任务分解、阶段成果与阶段关键节点16
6.3阶段标准文档模板列表16
实施规范导读
在XX的发展历程中，早期是不存在实施的概念的，流程上只有销售和售后服务。
售后服务不外乎就软件功能进行培训，教会客户操作了事，然后就等着处理报表、报错等技术问题。
系统能否成功在企业应用并带来预期的价值（实际上就是替代手工操作，提升效率），就只能靠客户自身的能力和服务人员的责任心。
这样的日子已经一去不复返了，当前是一个ERP的时代，它引发了很多深刻的变革。
客户对系统的期望值大幅提升，动辄百万级别的投入，对失败的容忍度很小。
系统的应用定位也从简单的替代手工操作变为构建并优化业务流程，增强企业竞争力。
应对ERP转型，对我们的人员也提出更高的要求：
业务/产品能力，项目管理能力，沟通能力，主动整合资源的能力。
。
。
基于上述情况，我们推出实施规范与指引V4.0，希望能对实施工作有更清晰的指引。
实施规范的定位：
实施规范的本质就是告诉大家要按照什么样的步骤做实施，每个步骤的目标是什么，每个步骤的规定套路是什么，什么情况下可以进行下一个步骤。
规范本身并不能直接解决人员能力的问题，但是按照规范进行实施可以逐步提升顾问的能力。
实施规范的结构：
在4.0的规范中，首先对实施过程划定了大的阶段，即：
项目准备，蓝图规划、系统交付、系统培训、上线切换、优化推广。
对于较大的ERP项目，应当严格按照上述6个阶段展开工作。
对于中小项目，可将蓝图规划与系统交付两个阶段合并为蓝图规划与实现阶段，避免强调二次开发。
在每个阶段，规范首先阐明阶段的目标，即做完本阶段工作以后期望达成的结果。
继而列出可能存在的具体工作项并逐一列出并加以解释。
每个阶段都会注明本阶段的关键节点，这些关键节点需要项目监控人和项目经理重点关注，关键节点是目前要求所有项目必须做的任务且要按规定提交标志物进行验证。
整个项目的成果文档也会按照阶段予以列出，项目成果也是项目中必须分配时间和资源来完成的，属于必须做的任务。
整个项目实施所需的标准文档模版将在近期提供，也是按照阶段进行整理的。
标准模版可以方便实施顾问直接修改复用，提升工作效率。
1
项目准备阶段
1.1阶段目标
1.1.1确定项目大致范围
理论上讲，一个项目的实施范围描述应该是在合同中尽可能的描述清楚，但是限于市场压力、销售人员能力、客户自身成熟度和理解能力，往往合同签署启动项目准备的时候，本项目的实施范围不一定是非常清晰的。
对于项目范围的界定越清晰越好，越早界定越好。
对于实施顾问来说，如果能在售前清晰界定范围最佳，所以售前支持、合同内部审核是重要的控制点，虽然不属于实施流程，但直接影响实施范围的清晰界定。
如果不能非常清晰的界定项目范围，至少要基于实施成本、业务成熟度等角度考虑，在合同中规避超范围、理想化的条款。
合同签署以后，应首先在内部对合同进行解读，达成项目实施范围的一致意见，继而跟客户确认实施范围。
注意项目实施范围不太可能一下子就非常清晰并可衡量，正常情况下是逐步细化的，先达成大致的框架性范围，继而细化成最终的范围说明。
项目准备阶段，能达成大致的框架性范围即可。
（个人觉得该类工作是项目启动必须的，没搞清楚范围，何谈实施？
成功标准都不清楚，接下来的工作就无针对性，无章法，所以必须重视！
！
！
工作大致分为两部分：
一、对合同的深刻解读；二、充分了解销售全过程）
1.1.2组建实施团队
实施团队的好坏直接影响项目的成败。
构建实施团队包括构建内部实施团队和客户方实施团队，确立团队的职责和沟通方式，确立项目例行汇报和会议机制三方面的工作。
内部团队（A级客户）：
项目经理，参与顾问，内部专家团队，研发专职PM，项目总监（应由区域负责人或区域实施负责人担任），商务顾问（原销售员）。
内部团队（非A级客户）：
项目经理，研发产品线支持PM，项目总监（区域实施负责人担任），商务顾问（原销售员）。
客户团队（A级客户）：
项目小组（包含IT和业务主管级别人员），项目决策层（客户企业高层）
客户团队（非A级客户）：
项目小组，项目决策层
（实施团队是一个项目成功的基础，这里面强调的人，所以多在人的方面下工夫。
这里主观因素比较多，基本上是通过沟通了解。
熟悉每个人的权责及优势，了解每个人的性格特征，将其合理安排展开工作是关键！
千万记住，你是管理一个团队或是配合团队顺利推动项目工作开展的，不是一个只是吩咐了事情就做，而不加任何思索的被动响应者！
！
！
！
！
）
1.1.3评估项目风险
对于项目，在实施准备阶段必须预判风险，考虑应对之策。
项目风险一般来自于：
范围不清晰；业务复杂；客户方执行力和配合程度；项目周期；项目资源（主要是人力方面）等。
（有项目，就有风险，一定要充分评估，将工作做在前面，不要临时发现临时解决，那就晚了！
）
1.1.4规划实施周期
项目在实施准备阶段要确定出实施的周期。
很多情况下，合同中会规划一个大致的周期，这只能作为参考作用。
真正的项目实施周期应该在准备阶段的后期才能确定，一般是确定了项目框架范围，协调好了内部资源，构建了团队，评估过风险后制定。
注意项目的实施周期中，应考虑预留出确认的时间，过分紧的周期不利于项目的质量。
实施的周期和计划需经实施负责人批准以后才能生效。
（项目计划特别重要，计划的制定也需要特别讲究，需要考虑诸多因素，如：
假期、人员工作现况等；所谓计划就是需要去执行的，做出来的计划执行度不够，或是可执行性不高，那就是浪费精力与资源。
）
1.2阶段工作任务分解、阶段成果与阶段关键节点
1.2.1内部启动会（必做任务）
1）销售讲解前期情况，移交前期文档
2）沟通项目实施目标和应用深度（达成共识）
3）项目付款条件分析
4）评估项目风险并沟通预案
5）内部资源协调
1.2.2完成内部启动会纪要（必做任务，项目成果）
1）由项目经理或者下属实施顾问完成
2）应包含项目目标、周期阶段、业务难点、风险等共识内容，详情参阅内部启动会纪要模版
1.2.3构建内部团队（必做任务）
A级客户的内部团队：
●项目经理：
负责主控项目，推进实施进程，与客户方对接项目，为主进行业务解决方案的制定等；
●项目总监：
负责监控项目进展，参与项目关键节点，处理项目推进中的难题，协助项目经理整合内外部资源；
●参与顾问：
在项目经理的领导下，处理支线业务或分配的具体工作。
●内部专家团队：
协助项目经理进行业务调研，业务梳理，审核业务解决方案
●二次开发专职PM：
整合二次开发资源，支持项目经理完成项目推进，监控需求问题并反馈给项目团队；
●商务顾问：
配合项目经理推进项目，利用前期关系，收集项目推进中的问题，催收项目款项；
非A级客户的内部团队视情况去掉参与顾问、内部专家团队，专职PM
内部团队例行沟通机制：
●例行项目周报
●周例会
●不定期的专项会议
1.2.4构建客户实施团队（必做任务）
销售介绍客户组织架构以及相关职能分工，关键人联系人及角色分析（干系人分析）
实施顾问提供客户团队构成建议，供客户方参考，成立项目组确定关键联系人
召集客户方高层和项目组成员，确认具体工作职能分工，权限分配
推荐客户实施团队构成
●项目决策人：
客户赞助人（即能批准付款的人），一般是企业高层；负责审核实施范围和需求，审核验证实施成果，处理实施中较大的争议与推进问题
●项目小组：
由IT、业务部门人员构成，注意业务部门参与人不能是基层人员，至少应为部门副职以上人员；负责日常项目对接，实施范围和需求的提出、撰写与确认，初步验收实施成果等
推荐与客户实施团队的项目例行机制：
●周例会：
客户项目小组负责人参与；每周进行，总结上周工作，部署下周工作，反馈推进问题；发送给所有人员。
●月度总结：
客户项目小组负责人参与；每月进行，总结工作，协调刷新计划，反馈持续出现的问题；发送给所有人员。
●阶段总结：
客户项目小组负责人参与，推荐客户项目决策人参加；总结阶段工作，协调刷新计划，反馈持续出现的问题；发送给所有人员。
●成果汇报：
客户项目小组负责人参与，客户项目决策人参加；总结实施工作，部署后续安排；发送给所有人员。
（找准客户方项目对接人，项目负责人非常关键！
！
！
管理项目的人，人都没找对，实施工作很难开展。
我们需要多了解多思考，再最后平衡各类因素，找准对项目成功有着关键作用的人，只有这样的人拉到项目组才是有利的，不然会导致资源浪费，甚至工作停滞。
而这其中最重要的也是最难确认的是客户方项目经理人选！
！
！
）
1.2.5客户硬件网络调查
1）预约客户，上门调查
2）调查结果经整理后由实施顾问向客户方领导汇报《客户硬件网络情况说明》
3）如果客户方环境不满足软件运行要求，则由实施顾问提供《客户硬件网络情况说明》给客户，并跟踪客户制定完善措施和计划
1.2.6制作实施计划1.0（必做任务，项目成果）
1）了解客户规划构想
2）根据内部制定的实施目标和应用程度，编制《项目实施计划》
3）由实施负责人审核批准计划
4）实施顾问将《项目实施计划》交由客户方高层和项目小组确认
1.2.7客户确认实施计划1.0（必做任务）
1）召开客户项目组讨论会，讨论完善实施计划
2）项目实施计划由客户确认
1.2.8完成本项目的项目章程/实施规范（必做任务，项目成果）
1）项目章程/实施规范是针对本次项目的一个具体的文档，阐述了本次项目将如何实施
2）项目章程/实施规范应包含目标、周期、团队情况、沟通方法、变更处理、验收人员与权限等多项实施前需要明确的内容，具体参见项目章程/实施规范模版
3）项目章程/实施规范应由项目经理完成
1.2.9客户确认签署项目章程/实施规范（必做任务，关键节点）
1）项目章程/实施规范原则上应由客户项目负责人或发起人签署确认
2）由于是关键节点，所以本任务没用完成，不得进入下一阶段工作
1.2.10正式启动会
1）预约启动会时间
2）与客户沟通启动会内容，推荐议程具体如下
●项目预计目标
●客户高层管理/资源支持
●项目周期介绍与关键节点
●实施团队介绍与沟通机制
3）正式召开启动会
（非常重要，虽然只是一种形式，但代表着项目的正式启动，具有里程碑的作用！
没有正式启动会，项目组执行力有可能会带来影响。
没有正式启动会，项目实施有可能无法调动客户方积极性。
）
1.2.11系统安装
1）销售工程师做出货申请，并向实施顾问提软件安装申请
2）客户方满足安装条件后，实施顾问预约时间，上门部署调试产品
3）向客户方汇报产品安装情况，并由客户方签署产品安装确认单
1.2.12收取合同首期款项（必做任务，关键节点）
1）合同首期款项通常以合同签署或者产品交付为判断标准，实施协助销售人员收取
2）由于是关键节点，所以本任务没用完成，不得进入下一阶段工作
（收款是实施工作的一个非常关键也是非常难处理的一个关键任务项。
我们需要特别注意计划的制定及款项条件的约束，多思考关键节点的完成与款项之间的联系。
我们在具体的实施当中，工作是围绕节点展开，而节点的设置应该也围绕款项展开。
一定时刻要让客户清楚，完成什么达到什么，付款就是理所当然的事情！
需要顾问的专业及沟通能力！
）
1.3阶段标准文档模板列表
文档分类
文档名称
文档性质
备注
销售交接
销售合同
必备文档、项目成果
销售提供
销售交接报告
必备文档、项目成果
销售提供
内部启动会PPT
推荐文档
销售自行制作
实施过程
实施计划1.0
必备文档、项目成果
项目章程/实施规范
必备文档、项目成果
客户硬件网络情况说明
推荐文档
客户启动会PPT
推荐文档
会议既要模版
推荐文档
2
蓝图规划阶段
2.1阶段目标
2.1.1确定项目实施目标
在准备阶段的阶段目标中，我们说了项目的范围，实际上项目的范围进一步细化就是项目的实施目标。
限于市场压力、销售人员能力、客户自身成熟度和理解能力等因素的制约，细致的可衡量的实施目标是在实施启动以后，通过与客户的互动才能逐渐形成，一般安排在实施的蓝图规划阶段最终整理并确认。
项目实施目标推荐的内容包括：
管理目标和价值（适度，不要理想化），业务流程体系（包括岗位职责和权限），系统调整的需求。
项目实施目标要确认，必须书面成稿，通过会议的形式进行。
目标一定要与客户企业高层确认过，如果有可能的话，尽量要求客户签字。
2.1.2确定业务操作流程
业务操作流程是项目实施目标的重要组成部分，阐述了按照什么样的业务进程顺序，可以实现项目的业务目标。
业务流程应以流程图和解释说明共同构成，涉及业务难点还需要专门说明。
2.1.3记录并对需求进行分级
对于确定的目标和流程，我们应该能评估出系统是否需要调整，这可能产生系统的调整需求；客户也可能提出系统的调整需求。
所有的需求都要记录，但是必须按照核心（上线前处理）、重要（上线后处理）、一般（有时间才处理）进行区分，并与客户取得一致。
2.1.4明确验收条件
蓝图规划阶段很重要的一项工作就是要与客户确定验收方式和验收内容。
验收内容可以有数据验收、功能验收和流程验收这三种。
可根据情况单选或组合。
推荐使用数据验收。
验收的方式需要明确验收人员和验收过程。
该项工作即针对前期销售合同定义模糊的条款，根据实际沟通及了解的企业情况重新细化明确，让双方充分认可达成的阶段成功条件
这要求顾问具备素质：
1、业务知识；2、疏通能力；3、产品熟悉度
2.2阶段工作任务分解、阶段成果与阶段关键节点
2.2.1确定访谈对象
1）根据业务梳理指引和内部会议，选择合适的人员来参与调研访谈
2.2.2业务互动调研
1）与相关人员访谈，了解企业现状，
2）了解实际业务流程,各业务衔接关键点,难点业务流程
3）了解实施配合度，资源配置情况
4）调研过程中注意跟对方建议实施目标和范围
5）归纳整理需求
2.2.3完成业务解决方案文档（必做任务，项目成果）
1）将客户情况与业务梳理指引中的应用层级进行匹配，选定应用目标
2）基于目标和调研内容，给出建议流程
3）记录需求并给出需求分级建议
2.2.4客户确认业务解决方案文档（必做任务，关键节点）
1）通过讲解的方式进行业务解决方案确认
2）选择合适的人员书面确认方案
3）由于是关键节点，所以如果没有确认，不能进入下一阶段工作
4）推荐在本阶段与客户确定验收标准和验收方式
2.2.5制作整理实施计划2.0（必做任务，项目成果）
1）当业务解决方案明确以后，基于相对固定的需求，更新实施计划
2）涉及到开发，需由二次开发PM评估开发完成日期
2.2.6客户确认实施计划2.0（必做任务，关键节点）
1）客户项目经理需确认实施计划2.0，如果存在周期争议，需协商一致
2）由于是关键节点，所以如果没有确认，不能进入下一阶段工作
2.2.7设计并与客户确认转数据的策略（升级项目必做任务，项目成果）
1）升级项目必须在此阶段与客户确认转数据的策略
2）转数据策略包括转数据的范围、方法、验证口径等内容
3）由于是升级项目的关键节点，所以如果没有确认，不能进入下一阶段工作
个人认为根据以上步骤制作相关管理类文档特别重要，这不仅是项目管理一种行之有效的方法，也是知识沉淀的一种手段。
目的不在于文档，在于制作的过程，要的是客户的认可！
业务调研涵概于此，这需要顾问具备非常丰富的业务知识，才能充分挖掘客户的深度需求，提供合理的解决方案！
2.3阶段标准文档模板列表
文档分类
文档名称
文档性质
备注
业务梳理指引
参看产品管理部规范文档
实施支持文档，定期刷新
产品管理部提供
实施过程
业务解决方案模版
必备文档、项目成果
实施计划2.0模版
必备文档、项目成果
转数据方案/策略模版
必备文档、项目成果
升级项目使用
会议既要模版
推荐文档
3
系统交付阶段
3.1阶段目标
3.1.1完成系统需求开发并验证开发
对于有二次开发的项目，由于蓝图规划阶段已经完成了需求的收集，本阶段就是要督促二次开发团队完成需求的开发与更新，并通过实施团队的内部验证。
由于二次开发的过程中，客户仍然可能不断提出需求，所以应当利用需求变更机制加以规范。
注意：
如果在合同阶段就识别到项目不存在大量二次开发，本阶段需跟蓝图规划阶段合并，统称蓝图规划与实现阶段。
3.1.2测试历史数据迁移
对于升级项目，应按照之前确定的转数据方案，验证二次开发进行的试点数据迁移。
3.1.3部署最终系统
所有需求完成后，进行上线系统的部署。
3.2阶段工作任务分解、阶段成果与阶段关键节点
3.2.1确认开发交互（必做任务）
1）跟二次开发PM沟通需求背景，提出要求
2）评估二次开发PM的设计方案
3.2.2需求提交时间交互（必做任务）
1）二次开发PM给出需求开发预计时间
2）实施跟客户沟通开发完成时间，注意预留测试和缓冲时间
3.2.3需求开发内部验证（必做任务）
1）实施顾问需验证二次开发完成的需求
2）如果发现需求有问题，必须打返工
3.2.4补充需求和需求的变更控制
1）客户增补或变更需求，须按照实施章程中规定的变更机制进行规范
3.2.5需求客户确认
1）对于少数要求严格的客户，可引入需求开发的客户验证确认过程
2）注意必须提前组织好客户的验证过程，不能久拖不决
3.2.6需求更新（必做任务）
1）需求更新前应注意检查更新文档
2）需求更新必须做好程序和数据的备份
3.2.7历史数据切换测试（升级项目必做任务）
1）升级项目涉及转数据的，实施应进行试点数据迁移测试，以无明显报错为最低要求
2）转数据量比较大或者复杂的，需提请测试部门介入，进行专项测试
3.2.8维护需求处理跟进表（必做任务，项目成果）
1）需求处理跟进表从蓝图规划阶段就开始形成
2）需求是否开发，何时开发完毕，何时更新等状态信息必须记录
3）阶段标准文档模板列表
文档分类
文档名称
文档性质
备注
实施过程
需求处理跟进表模版
必备文档、项目成果
会议既要模版
推荐文档
通过前期扎实的工作，我们在此阶段可以说是一个按部就班的过程，这里的工作需要的是顾问工作的细致程度，以及对于有新开发需求的企业一个专业评估的能力。
深刻了解产品，提交合理需求方案是关键！
！
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系统培训阶段
3.3阶段目标
3.3.1完成最终用户培训
最终用户培训是系统上线前非常重要的一项工作，用户对系统的掌握程度决定了上线阶段数据的质量和上线的周期。
最终用户培训的目的就是尽可能的教会用户使用。
预先选定核心使用人员重点培训，增加培训的考核环节是行之有效的手段。
3.3.2移交培训资料
系统培训不能只依靠实施人员口口相传，还应向客户移交培训的课件资料，方便客户人员自行培训或者复习掌握。
最简单的培训课件资料就是培训过程中的录音录屏，还可以包括流程PPT，初始化说明文档等
3.3.3推动客户建立内部知识传递体系
如果一个规模比较大的企业，由于系统使用人员众多，所以应推动客户成立内容知识传递体系，减少对实施顾问培训压力
3.4阶段工作任务分解、阶段成果与阶段关键节点
3.4.1与客户确认培训计划（必做任务）
1）明确培训时间、地点、设备、培训内容、参与人员等详细信息
2）强调培训的纪律
3.4.2确定客户内部知识传递体系
1）至少一名客户方项目组成员全程参与培训，培养其掌握所购买使用的所有模块
2）各部门对各自所使用相关功能模块，至少有一名用户熟练掌握，保证部门内部后继操作培训
3.4.3制作培训资料与课件（必做任务，项目成果）
1）培训资料包括：
培训PPT、演示数据库、培训问卷、练习题
2）指导客户制作操作手册
3.4.4培训考核最终客户（必做任务）
1）培训签到
2）引入考核机制，更利于客户重视培训，尽快掌握产品
3）培训中收集客户问题，引导客户按照解决方案中流程进行系统操作
3.4.5移交培训资料与课件（必做任务）
向客户项目组移交培训资料与课件
3.4.6完成培训考核评估报告（必做任务，项目成果，关键节点）
总结培训考核情况
向客户项目组提交此报告
由于培训考核阶段关键节点是完成培训考核，所有此报告的提交客户标志着阶段完成，可以进行下一个阶段
这部分工作需要作大量的准备，包括：
人员安排、时间安排、培训方式等各方面
该有的签字培训文档一定要重视，比如说：
考核成绩单，目的在于控制实施培训成本风险及提高培训者学习积极性
该阶段关键在于准备，尽量多思考多准备，包括各类细节问题，我们最终的目的是保证培训效果！
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3.5阶段标准文档模板列表
文档分类
文档名称
文档性质
备注
实施过程
培训计划模版
必备文档
培训大纲PPT
推荐文档
培训考核题
推荐文档
用户操作手册
推荐文档
培训计划确认文档
推荐文档
培训评估报告
必备文档，项目成果
4
上线切换阶段
4.1阶段目标
4.1.1推动客户按流程运作业务
上线的根本目的就是要推动客户按照确定的流程运作业务，录入数据，打印单据等。
4.1.2确认系统上线
确认系统上线多采取数据验证，即根据上线计划，验证数据录入程度，核对数据，最终宣布上线成功。
4.1.3记录并处理需求
上线往往只是客户深入应用的开始，本阶段会产生大量的细节需求，需要分紧急程度进行处理
个人认为这里需要特别注意的是：
执行力！
！
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需要关注的是：
客户的应用程度！
！
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而这些的基础都是在数据之上，所以数据的准确非常关键，在实施当中需要特别注意数据及时性及完整性，多从客户的角度去思考这个问题。
当然，合理的应用流程制定，最终影响最后数据的输出效果，所以这是一个环扣一环的问题，前面应用模型制定也相当重要！
4.2阶段工作任务分解、阶段成果与阶段关键节点
4.2.1上线计划制定与确认（必做任务）
1）实施顾问与客户协商基础数据录入标准，包括数据内容，要求，录入期限等
2）客户认同上述标准。
4.2.2实施顾问完成系统初始化方案（必做任务，项目成果）
1）提供《岗位权限映射表》，协助分配用户权限避免客户随意设置
2）记录客户业务
升级会员 