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领导科学笔记讲课讲稿
领导科学笔记
领导科学笔记
一概念部分
第一章领导的含义
（一）领导的含义：
本书对领导的界定
（1）封闭性含义:
领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或者集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。
（2）开放性含义:
领导就是为别人创造理想和能力，把理想变成现实并使之持续下去的过程。
（二）领导域管理的区别和联系
区别;
（1）管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围强调微观方面，着重风险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面，敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。
（2）具有管理行为的企业组织及其人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任各项工作，要求服从安排，而联合群众的领导行为则注重整体化，使整个群体朝着正确的方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。
（3）管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制，控制和预见性，而领导的激励和鼓舞则侧重于授权，扩展，并不是床草畜惊喜来激发群众的积极性。
（4）领导与管理的根本区别体现砸他们各自的功能不同，领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。
管理主要处理的是复杂的问题，领导主要是处理变化的问题。
联系：
（1）领导是从管理中分化出来的；
（2）领导活动和管理活动在现实生活中具有较强的复合性和相容性。
（三）领导与统治的区别：
1基础不同:
领导的基础是影响力，通知的基础是暴力：
2目的不同：
领导的目的是实现对领导者、被领导者和组织三方有利于的目标；统治的目的是实现统治阶级的利益。
第二章领导理论
（一）领导特质理论
（1）包括智力、自信心、决断力、正直、合群五个方面
（2）“伟人论”观点：
认为领导者是天生的，一个人之所以成为领导有着其不可比拟的天赋和个人品质
（3）特质理论再解释领导者行为方面并不成功的原因：
1忽视了下属的需要；2没有指明各种特质之间的相对重要性；
3没有对因果进行划分；4忽视了情境因素
（二）关于领导的最新理论
一是对领导者个体特制的强调（归因理论、魅力领导理论及变革型领导理论）
二在信息化、知识化时代，领导不再是个人的专利，人人都可以成为领导者，找我领导和超级领导则是突破传统理论的典型。
（一）领导的归因理论:
只领导者主要是人们对其他个体的归因
（二）魅力型领导理论：
当下属观察到某些行为时，会把他们归因于伟人式的或者接触的领导能力
特点;1他们有一个希望达到的理想目标，2为此目标能够全身心的投入和奉献
3反传统；4非常固执而自信;5是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士
如何影响下属的：
1领导者清晰地描述宏伟的前景，将组织的现状与更美好的未来联系在一起，是下属有一种连续的认识
2领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心
3领导者通过言语和活动传达一种新的价值观念体系，并已逐渐的行为为下属设
立仿效的榜样
4魅力型领导者可以做自我牺牲和反传统的行为，表明他们的勇气和对未来前景
的坚定信念
（三）愿景领导理论：
榜样型领导实践
要素:
1是一个简单、清晰而又易于理解的目标；2是一个具有挑战性的理想目标，同时它又是一个现实的可以实现的目标3具有价值、情感和理想4关注未来，但以现在为着眼点
（四）交易型领导与变革型领导
1交易型领导：
领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属想着既定的方向活动
2变革型领导：
勾勒出一幅组织远景并热情洋溢的进行宣传
特点：
A领袖魅力：
提供原件和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重和信任
B感召力：
传达高期望，使用各种方式表达重要意图
C智力刺激：
鼓励智力，理性活动和周到心智的问题解决活动
D个别关怀：
关注每一个人，针对每一个人的不同情况给予培训，指导和建议
（五）领导的抵消器、替代品与放大器（替代理论）
1主要观点:
替代理论和抵消因素会使领导多余和无效
2研究重点:
支持性领导和指令性领导的替代因素和抵消因素
3主要因素:
Ａ下属特征：
知识技术水平高，素质高导致不需要领导
Ｂ任务特征：
简单、重要，导致领导多余
C组织特征;组织规章清晰，组织结构分散导致领导作用被削弱
（六）自我领导和超级领导（自己领导自己）
领导者的主要任务和职责是采用各种方式方法把被削弱的领导者培养成和塑造成领导者，让他们自己管理自己
第四章领导结构
（一）领导体制的内容：
领导体制的内容包括领导的组织结构、领导层级和领导跨度以及领导权限和责任的划分
（1）领导的组织结构：
领导机构内部各个部门之间的相互关系和联系方式（横向、纵向关系）
（2）领导层级与领导跨度：
领导层级：
组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量，及该组织系统设多少层级进行领导和管理；
领导跨度;即领导幅度，只一个领导者直接有效的指挥下级的范围和幅度
（3）领导权限和责任的划分
（4）领导体制的构成要素：
决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统、信息反馈系统
（二）领导体制的类型（重点）
1一体制与分离制（按同一层级的各单位接受上级机关的指挥控制层度的不同分）
（1）一体制：
只同一层级的各类机关后同一机关的各组成单位，权利机构统一由一个领导机关或者一个领导来领导和控制
（2）分离制：
同一级层的各类机关或者同一机关的各组成单位，根据其不同职能，权力结构上分属两个或者两个以上的领导机关或者领导者来领导、指挥和控制
2集权制和分权制（根据职权的集中程度分）
（1）集权制;一切重大问题的决策权集中在上级领导机关或者上级领导者，下级机关或者下级领导者没有或者很少有自主权，他只能按照上级机关的决定和只是办事
（2）分权制：
下级机关或者下级领导者在自己管辖的范围内，有独立自主的解决问题的权利，上级对下级在法定权限内决定处理的事情不得进行干涉
3首长负责制和合议制（按照最高决策者的人数分）
两者最大的区别在于对于权力分配的不同，首长负责制值得是最高决策权掌握在一人的手中，而合议制则是由两个人或者两个人以上掌握
（1）行政首长对于本单位，本部门乃至本层级的领导和决策具有最高的领导权和最终的决策权，负有主要的或者全部的行政责任
（2）首长负责制建立在一定的民主讨论的基础上，他要受制于各种民主化的规则，也是充分发挥领导集体成员的积极性的有效保障
（3）首长负责制的运作是以分工负责的方式展开的，包括纵向分工和横向分工两方面，即自上而下的逐层逐级的权责分工和同一层级各单位部门之间的权责分工
4层级制和职能制（按照一个系统或单位的指挥，监督和控制的方式划分）
（1）层级制：
一个系统或单位，在纵向上划分若干个层次，每一个层次对于上一层次负责，从指挥中心岛基层想一个连续台阶那样的指挥系统，即形成直接指挥，监督和控制的渠道，整个卒子体系呈现出下大上小的金字塔结构，权力分布呈现上宽下窄的格局。
（2）职能制：
一系统或者单位，在横向上按照业务性质额不同平行设置的若干职能部门，辅助领导机关实施领导
第5章领导方式
（一）领导方式的类型：
1任务取向的领导方式和人员取向的领导方式（按照领导活动的侧重点划分）
2命令式、说服式和示范式的领导方式（以领导组织领导活动的方式划分）
3自决型、放任型和民主型的领导方式（以领导者和被领导者的关系划分）
（2）领导者如何选择有效的领导方式：
变量:
1领导特征:
领导者可以一句自身与商机关键领导者的联盟程度、工作专业化程度与领导者个人素质的关系、领导者与下属关系的亲密程度等属性来确定领导方式的选择（在现代领导活动中，有许多专业化问题式领导者难以处理的甚至是无能为力的，因此，要求领导者必须从那些高度专业化的领域中解脱出来，通过授权或者放任，发挥下属的才能。
2组织特征:
领导者可以根据组织的类别、组织的性质、组织等级化程度的高低、组织职位权力的强弱、组织规模的大小等属性来确定自己领导方式的选择。
3下属特征;领导者可以依据下属数量的多少、下属成熟度的高低、下属的偏好、下属的特点（年龄、性别、婚姻、抚养人数、任职时间、出身）等属性来确定自己的领导方式的选择。
3任务特征：
领导者可以依据实现任务过程的难易程度、工作结构化和非结构化的程度高低、与个人的利益相关性和与组织的利益相关性的对比，人与对完成时间的要求等属性来确定自己的领导方式
第三部分主题篇
第6章领导者和追随者
（1）领导者必备的要素（八种）
1前瞻性2信任3参与意识4求知欲5多样性6创造性7笃实精神8集体意识
决定一个人是否会成为领导者的因素：
（1）先天性因素
（2）经验性因素（3）修炼性要素
补充：
社会主义国家领导者应该具备的素质：
（1）政治素养（政治挂帅）：
1要有坚定正确的政治方向2要全心全意为人民服务
（2）知识素养：
1具有马列主义的理论素养（实事求是）2具有广泛的科学文化知识3专业知识和管理知识（法律知识、经济知识、外语）
（3）能力素养：
洞察力、预见力、决断力、推动力、应变力、判断力
（4）身体素养
（二）追随者：
追随者的类型;1异端型追随者2顺服型追随者3实用型追随者4被动型追随者5榜样型追随者
（3）领导者与追随者的关系：
相互依赖，相互影响
（1）领导的社会人际关系取向
（2）强化与互动，包括正强化、负强化（消退、避免、惩罚）两种形式（3）领导者与追随者的相互依赖于相互影响（4）领导关系的四种模式：
等级关系、交易关系、追随关系、伙伴关系
第四部分过程篇
第7章决策;领导活动的科学化
第8章
（一）决策模式：
（1）传统的理性决策模式
（2）西蒙的有限理性决策模式P228：
A对传统理性决策模式的批判：
a按照理性决策模式，决策者必须要在收集到有关决策状况的所有信息之后才能进行决策，但是事实上据侧着不可能全部掌握有关决策的所有信息，所传统理性决策根本无法进行；
b决策者处理信息的能力是有限的
C在实际决策中，决策者往往再有了有关决策状况的简单印象之后就开始行动了
D决策者个人的能力有限
E不存在绝对的最佳决策
B提出决策满意原则;决策的满意原则替代最佳原则
C决策的程序;将决策过程分为四个阶段，即情报活动，设计活动，抉择活动，审查活动
（3）林德布洛姆的渐进决策模式;
A对传统理性决策模式的批判
认为传统理性决策模式存在以下缺陷：
a传统理性决策莫使要求一个既定的问题，然后才能进入制定，选择和实施方案等阶段，二在现实生活中决策者面临的不是一个既定的问题，即必须是首先对所谓的问题明确并予以说明
b传统的理性分析并不是万能的
C决策收到个人价值观的影响
B渐进决策模式的特点：
渐进主义；积小变变大变；稳中求变
C推行渐进模式的原因;渐进决策是渐进政治相适应的；渐进决策是技术上的困难造成的；渐进决策是有现行的政策的巨额成本所决定的
（2）有效决策的障碍;
（1）事前假设偏见；
（2）代表性偏见（3）控制错觉（4）递增承诺（5）集体决策所包含的危险：
群体中的个人主导；集体决策多以满意原则为主；集体决策的缺陷表现为集体思维的危险；集体决策出现的目标替换
（3）补充：
决策的艺术：
充分收集信息；充分重视反馈意见；试点；决策意向吹风
第8章用人：
领导活动的艺术化
（一）
（1）中国传统社会的用人之术：
原理一：
贤主劳于求贤，而逸于治事
意思是贤明的领导者主要放在求贤用人之上，而在管理具体事务上则采取超脱的态度。
这一原理鲜明的揭示了领导与管理的区别，即领导侧重于决定组织发展发向的宏观战略方向，而管理主要集中在日常的程序化事物方面
1论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕
也就是说，领导者在用人的过程中，应该对下属给予充分的信任，而对其小的过错不给予过多的追究。
2毋以日月为功，实试贤能为上
就是说在选拔人才的时候，不应该以其资历作为资本，而应该在实践中显示出来的能力做为标准
怎样通过实践来考察一个人的才能呢？
（1）远使之而观之
（2）近用之而观其微（3）繁使之而观其能（4）猝问之而观其智（5）急期之而观其信
3将能而君不御：
当下属能力很强，能独立完成任务时，领导者最好不要加以干预；4善用人着不恃人
原理二;治平尚德行，有事尚功能
意思是社会安定时要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋则应该赏识能建功立业的人。
这句话实际上是要求领导者在用人的时候要审时度势，是人才与环境实现最佳的结合。
原理三智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎
这句话的意思是;对于聪明的人，用其计谋；对于愚钝的人，用其力气；对于勇猛的人，用其威武；对于胆小的人，用其谨慎。
即“人人可用”。
如何将这一原理贯穿于领导实践活动中呢？
1着眼长处；2短中取长3避短用长
（2）激励的手段
1从激励的方式分，可分为外在激励和内在激励
外在激励;通过外在力量引发下属积极工作的机制，包括福利，晋升，授衔
内在激励：
通过表扬和肯定下属确立自信的机制，包括新技能，责任感，光荣感，成就感的确认等
2从激励的手段和要素分：
A目标激励B批判激励C榜样激励D荣誉激励E逆反激励F许诺激励G物质激励H感情激励I晋升激励J危机激励K产权激励
（3）领导用人的境界
（1）克服个人感情好恶；
（2）使员工和下属接受远景目标
（3）使组织目标转化为个人目标（4）选用比自己更强的人来为自己工作
（5）让每一位下属感觉到追究使最重要的
第九章用权与授权;领导活动的艺术化
（二）
（一）用权的艺术：
（原则）
1规范化用权：
遵守法定权限，不对上越权和向下侵权
2谨慎性用权;领导者不要轻易动用法定权力，但在必要时要敢于果断用权
3实效化用权:
保持权利的诱导和控制功能，使下属不能逾越和冲垮权力底线
4灵活性用权
（2）领导者授权的障碍
1领导者事必躬亲的领导风格
2担心员工负担过重3经验不足4失去对任务的控制权5忧虑6不安全感7怀疑员工8过于忙绿9缺乏信任
（3）授权的类型
1刚性授权：
即对所授权力、责任、完成任务的要则、时间，均有明确的规定与交代，被授权人必须要严格遵守，不得有任何逾越（用于一些大事项）
2柔性授权;即只指示一个大纲或者轮廓，让被授权者有较大的自由做随机应变的处理（用于事情复杂多变，领导对情况也不太清楚呗授权人又精明枪杆的任务上）
3惰性授权;即领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务交由下属处理，其中包括领导者本人也不知道处理的事物）
4模糊授权
（4）授权的原则：
1信任原则；2权变原则；3适度原则4授权留责与监督控制相统一的原则
5谨慎原则
第10章领导方法：
领导活动的艺术化（三）
领导方法就是领导者达到一定领导目标，按照领导活动的规律才去的领导手段
（一）软硬领导法
软领导：
及时性，针对性，灵活性，循序渐进，细水长流，培养领导者人格魅力（人际关系）
硬领导：
事先知会，达成共识，一步到位，过后毋提，培养领导者的权威（不可侵犯）
（2）会议领导法
1会议的作用;A领导者政策的宣讲平台；B领导者，追随者面对面的沟通
C统一意识，形成决议
2注意事项：
A策划会议：
主题、形式、与会者、时间安排等B弄清会议类型
C会议程序与要领D会议经济成本核算，与会效率
（3）危机领导法：
1具备的三个条件;突发性；关键性；首发性
领导者如何实施危机领导法？
1用于面对突发事件，创造展现形象的契机；2成立危机管理团队3打破常规，勇于决策4危及预测，建立制度化和技术化的防范危机的体系
（四）运筹领导法
1运筹的要素：
人；財、物；时间；信息
2领导运筹的基本原理：
（1）系统原理；
（二）整分合原理；（三）反馈原理；（四）能及原理
（5）目标领导法
（1）目标领导法的前提;确立目标并不是最终目标；目标是一种激励力量；
（2）目标领导法的环节：
保持最高目标的引导功能；“纵向到底，横向到边”的目标分解；有效选择“挑战性目标”；使组织目标成为下属自己的目标
第五部分社会篇
第十二章领导绩效
（一）什么叫领导绩效;领导绩效是对领导过程和领导结果的双重评价，包含目标成就，内部协调性，外部适应性三个要素
（二）领导绩效的考评方法;
（1）目标考评法
（2）员工评议法（3）比较考评法（4）模拟考评法（5）项目考评法（6）权变考评法（7）演讲考评法（8）综合考评法
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