前沿讲座之一学习型组织.ppt
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学科前沿系列讲座之一：
学习型组织理论,“博士猫和本科鸡”,一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。
有一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。
博士猫向他们点了点头，心里说，同这两个本科生，有什么共同语言呢?
不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健步如飞地走到对面上厕所。
博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。
水上漂?
不会吧?
这可是一个池塘啊。
鸡也会在水上走?
正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。
怎么回事?
博土猫又不好去问，自己是博士生哪!
过了一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。
这下子博士猫更是差点昏倒：
不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?
博士猫也内急了。
这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办?
博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：
我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。
于是博士猫起身就往水里跳。
只听咚的一声，博士猫栽到了水里。
两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：
“为什么你们可以走过去呢?
”两所长相视一笑：
“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好没在水面下。
我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。
你怎么不问一声呢?
”大家想一下，这样一个故事能给我们什么样的管理启示呢？
学历代表过去，只有学习才能代表未来。
尊重有经验的人，并向他们学习，才能少走弯路。
一个好的组织，也应该是学习型组织。
什么是学习型组织？
学习型组织有什么特征呢？
如何建立学习型组织？
一、彼得圣吉简介学习型组织理论是由美国管理学家彼得圣吉（PeterSenge）提出来的。
彼得圣吉（PeterSenge）1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程工学学士学位。
之后进入麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿思特（JayForrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。
作为其研究成果的结晶，圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（WorldBusinessAcademy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），圣吉本人也于同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
二、学习型组织理论产生的背景20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
彼得圣吉在研究中发现，1970年名列美国财富杂志“500强”排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有13销声匿迹。
这些不寻常的现象引起了彼得圣吉的思考。
通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。
组织智障，是指组织或团体在学习和思维方面存在的障碍。
这种障碍最明显地表现在：
组织缺乏一种系统思考的能力。
在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，但是，无形中我们付出了巨大的代价全然失掉对整体的归属感。
这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。
彼得圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。
什么是学习型组织？
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全身心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。
所谓学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
通过培育学习型组织的工作氛围和企业文化，引领人们不断学习、不断进步、不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
学习型组织的特征1.组织成员拥有一个共同的愿景2.组织由多个创造性个体组成3.善于不断学习4.“地方为主”的扁平式结构5.自主管理6.组织的边界将被重新界定7.员工家庭与事业的平衡8.领导者的新角色,组织成员拥有一个共同的愿景“愿景”不是“远景”，是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象。
它不同于愿望，愿望往往设计一个人眼前想要摆脱的困境；愿景不同于手段，比如“高市场占有率”只是达成一项更重要结果的手段；愿景也不同于“上层目标”，“上层目标”属于方向性的，比较广泛、抽象，愿景则是具体的；愿景不同于竞争，“打败其他队伍”不是一种愿景，愿景是内在的而不是相对的。
愿景有诸多层面：
可能是物质上的、个人方面的，也可能是贡献社会方面的。
组织的共同愿景（SharedVision）来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。
它是组织中所有员工共同愿景的景象，是他们的共同理想。
它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
组织由多个创造性团队组成在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。
组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。
善于不断学习学习型组织的本质特征。
“善于不断学习”，有四方面的含义：
一是强调“终身学习”。
其组织中的成员均养成终生学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。
即企业组织的决策层、管理层和操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。
即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程中。
四是强调“团体学习”。
即不但重视个人学习和个人智能的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势,“地方为主”的扁平式结构传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。
它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成“地方为主”的扁平化组织结构。
只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
自主管理学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作、边学习，并使工作和学习紧密结合的方法。
团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景、以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创适未来的能量。
组织的边界将被重新界定学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”的边界。
例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。
员工家庭与事业的平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。
学习型组织对员工承诺支持每个员工充分的自我发展，而员工也承诺以对组织的发展尽心尽力作为回报。
这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。
领导者的新角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。
领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促使每个人都学习。
如何建立学习型组织学习型组织的真谛在于：
学习，一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面；是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
尽管学习型组织的前景十分迷人，但建立学习型组织并非易事，圣吉指出：
必须进行以下五项修炼：
第一项修炼：
自我超越（Personalmastery）第二项修炼：
改善心智模式（Improvingmentalmodels）第三项修炼：
建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四项修炼：
团队学习（TeamLearning）第五项修炼：
系统思考（SystemsThinking）,第一项修炼：
自我超越（Personalmastery）学习型组织的精神基础。
第二项修炼：
改善心智模式（Improvingmentalmodels）。
心智模式是根深蒂固于心中的，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、甚至图像、印象等。
第三项修炼：
建立共同愿景（BuildingSharedVision）。
共同愿景，是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。
第四项修炼：
团队学习（TeamLearning）团队的智慧总是高于个人的智慧。
当团队真正在学习的时候，不仅团队能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其它学习方式为快。
第五项修炼：
系统思考（SystemsThinking）建立学习型组织最重要的修炼企业和人类的其它活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行为的牵连，彼此影响着，因此，必须进行系统思考修炼。
学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革与发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。
人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进，或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。
故事：
有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，长了一截。
于是他就去找奶奶，说：
“奶奶，我这条裤子长了”。
可奶奶回答说：
“我正在忙家务，别找我！
”于是他又去找妈妈，可妈妈说：
“我给别人约好了，出去打桥牌，别找我！
”他又想去找姐姐，可姐姐和男朋友约会的时间快要到了，也帮不上什么忙。
这样这个男孩就带着十分遗憾的心情、很郁闷地去睡觉了。
奶奶忙完家务，想起了孙子的裤子，剪了一截；妈妈打完桥牌回来，想到了儿子的裤子，也剪了一截；姐姐约会回来，心疼弟弟，又剪了一截。
第二天，我们就可以看到这个家庭因没有管理所带来的后果一条长裤被剪成短裤了。
这个故事是IBM的创始人托马斯汀沃森讲给他的部下的一个故事，意思是说明管理在日常生活中的重要性。
管理不仅存在于我们的个人生活当中，实际上在我们社会的很多领域、很多方面都存在，在国家、组织、个人方面都存在，比如政府机关、工商企业、医院、学校、军队都有管理问题。
拿个人来讲，比如说，主妇们管好她们的家务，个人管理他们的时间，孩子们管好他们的零花钱，这些方面都存在管理问题。
管理是现代社会中一个普遍的通用的器官存在各个领域和各个方面国家组织个人生命的管理提出人的一生，从青年时代、到中年、老年都应该有不同的管理哲学。
生命的管理生命是一次单程不归的旅行生命是一次短暂的消费因为生命的一次性决定了它弥足珍贵,就自身而言，人生就是一个人的疆界，最要紧的是负起自己的责任，管理好这个疆界，我们面临的问题是生命资源的合理分配与开发，因为不同时间生命资源的分布是不一样的。
青春如涨满的洪水，充沛与丰富并起着波浪，但青春只是回眸时醉心的一瞬，在这个时期人最重要的是开拓、进取、求学，为一生的立业生存打下楼基。
中年的基础是寻求一种稳定的发展，中年的误区是比较，人与人之间没有可比性，每个人都是一个世界，中年一定要有自知之明，应脚踏实地的尽力做好自己能做的事。
老年是生命的顶峰，好象看到了人生的全景和限度，如此他应有一个豁达的胸怀，在沉浮人世的同时也能跳出人生之外，所以他超然宁静。
健康与安详是老年人自我关爱的两个法宝。
6.一定要洗七遍一个在日本打工的中国留学生，同其他留学生一样，在课余为日本餐馆洗盘子以赚取学费。
日本的餐饮业有一个不成文的行规，即餐馆的盘子必须用水洗上七遍。
由于洗盘子的工作是按件计酬的，这位留学生一天累下来，也得不了多少工钱。
于是他计上心头，以后洗盘子时便少洗一两遍。
果然，劳动效率便大大提高，他也因此收到老板的器重，工钱自然也迅速增加。
一起洗盘子赚学费的日本学生便向他请教技巧。
他毫不避讳，说：
“你看，洗了七遍的盘子和洗了五遍的有什么区别吗?
少洗两次嘛。
”日本学生诺诺，却渐渐与他疏远了。
日本人看人，有两个预先推定：
一个，你是无罪的；另一个，你是诚实的。
所以，餐馆老板只是偶尔抽查一下盘子清洗的情况。
一次抽查中，老板用专用的试纸测出盘子清洗程度不够并责问我们这位留学生时，他振振有词：
“洗五遍和洗七遍不是一样保持了盘子的清洁吗?
”老板只是淡淡地说：
“你是一个不诚实的人，请你离开。
”这位留学生走到大街上，愤愤不平，举起拳头对着日本餐馆高呼：
“打倒日本帝国主义！
口号归口号。
为了生计，他又到该社区的另一家餐馆应聘洗盘子。
这位老板打量了他半天，才说：
“你就是那位只洗五遍盘子的中国留学生吧。
对不起，我们不需要！
”第二家、第三家他屡屡碰壁。
不仅如此，他的房东不久也要求他退房，原因是他的“名声”对其他住户（多是留学生）的工作产生了不良影响。
他就读的学校也专门找他谈话，希望他能转到其他学校去，因为他影响了学校的生源万般无奈，他只好收拾行李搬到了另一座城市，一切重新开始。
他痛心疾首地告诫准备到日本留学的中国学生：
“在日本洗盘子，一定要洗七遍呀！
”,7.凡事要全力以赴有年夏天，鲍威尔在一家汽水厂当杂工，除了洗瓶子外，老板还要他抹地板、搞清洁等等。
他毫无怨言地认真去干。
一次，有人在搬运产品中打碎了50瓶汽水，弄得车间一地玻璃碎片和团团泡沫。
按常规，这是要弄翻产品的工人清理打扫的。
老板为了节省人工，要干活麻利爽快的鲍威尔去打扫。
当时他有点气恼，想发脾气不干，但一想，自己是厂里的清洁杂工，这也是份内的活儿。
于是，鲍威尔尽力地把满地狼籍的脏物扫除揩抹得干干净净。
过了两天，厂负责人通知他：
他晋升为装瓶部主管。
自此，他记住了一条真理：
凡事全力以赴，总会有人注意到自己的。
不久，鲍威尔以优异的成绩考进了军校。
后来，鲍威尔官至美国参谋长联席会议主席，军衔是四星上将；又曾荣任北大西洋公约组织、欧洲盟军总司令的要职；现时是布什总统内阁的国务卿。
鲍威尔在西点军校演讲，曾以“凡事要全力以赴”为题，对学员们讲述了一个颇富哲理的故事：
在建筑工地上，有3个工人在挖沟。
一个心高气傲，每挖一阵就挂着铲子说：
“我将来一定会做房地产老板!
”第二个嫌辛苦，不断地埋怨说干这下等活儿时间长、报酬低。
第三个不声不响挥汗如雨地埋头干活，同时脑子里琢磨如何挖好沟坑令地基牢实若干年后，第一个仍无奈地拿着铲子干着挖地沟的辛苦活儿；第二个虚报工伤，找个借口提前病退，每月领取仅可糊口的微薄退休金；第三个则成了一家建筑公司的老板。
THEENDThanksAll,1.去和尚庙推销梳子-创造市场有四个营销员接受任务，到庙里找和尚推销梳子。
第一个营销员空手而回，说到了庙里，和尚说没头发不需要梳子，所以一把都没销掉。
第二个营销员回来了，销了十多把；他介绍经验说，我告诉和尚、头皮要经常梳，不仅止痒，头不痒也要梳，可以活络血脉，有益健康；念经念累了，梳梳头，头脑清醒。
这样就销掉一部分梳子。
第三个营销员回来，销了百十把：
他说，我到庙里去，跟老和尚讲，您看这些香客多虔诚呀，在那里烧香磕头，磕了几个头起来头发就乱了，香灰也落在他们头上。
您在每个庙堂的前面放一些梳子，他们磕完头烧完香可以梳梳头，会感到这个庙关心香客。
下次还会再来。
这一来就销掉百十把；第四个营销员说他销掉好几千把，而且还有订货。
他说，我到庙里跟老和尚说，庙里经常接受人家的捐赠，得有回报给人家，买梳子送给他们是最便宜的礼品。
您在梳子上写上庙的名字，再写上三个字“积善梳”，说可以保佑对方，这样可以作为礼品储备在那里，谁来了就送，保证庙里香火更旺。
这一下就销掉好几千把。
这个例子告诉我们，市场是可以创造的。
老是想着“和尚要什么梳子呀”，工作就没法做了。
2.五个指头各有长处优势互补五个指头伸出来，比谁是老大，谁就排第一。
老大说，我最粗，我应该排第一；老二说，我最灵活，我应该排第一；老三说，我最长，我应该排第一；老四说，我最珍贵，戒指是戴在我上面，我应该排第一；老五有什么理由能排第一呢?
老五说当我们去朝圣拜佛的时候，我领队，在最前面，自然是第一。
所以说五个指头各有优点。
用人就得用人之所长。
如果看人都看见毛病，就一个都挑不上。
人会没有毛病吗?
懂得这个道理，就既善于吸引人，又善于融资。
什么叫挣钱?
什么叫赚钱?
写写这两个字就知道了。
挣钱的“挣”是个提手旁，一个市场竞争的“争”。
这就是说，创业的第一个阶段都是挣钱的阶段，辛辛苦苦用我的双手到市场去拼搏、去竞争，挣下这一份家业：
什么叫赚钱呢?
”赚”字左边是一个“贝”字，右边是一个“兼”字贝就是货币，就是融资，兼就是企业兼并。
必须进行资产重组，必须兼并，靠融资来兼并赚钱。
竞争那么激烈，变化那么快，你不能什么都靠自己去做。
什么都靠自己是不可能的事情。
要把企业做大，就要有人才，各有所长的人才靠这样的人才搞兼并、融资、资产重组，人才的优势互补。
资产的优势互补，人才和资产两方面的优势再互补，就能做大做强。
去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。
但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。
而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。
而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。
在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
3.龟兔赛跑最终双赢。
龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道：
兔子骄傲，半路上就睡着了。
于是乌龟跑了第一。
可是，龟兔赛跑不只赛一次啊。
第一次乌龟赢了，兔子不服气。
要求再赛第二次。
第二次赛跑兔子吸取了经验，一口气跑到了终点，兔子赢了。
乌龟又不服气了，对兔子说：
咱们跑第三次吧，前两次都是按你指定的路线跑，第三次该按我指定的路线跑。
兔子想，反正我跑得比你快，你怎么指定我都同意。
于是就按照乌龟指定的路线跑。
又是一兔当先，快到终点时，一条河挡住了路，兔子过不去了。
乌龟慢慢爬到河边，一游就游过去了，这次是乌龟得了第一。
当龟兔商量再赛一次的时候，突然改变了主意，何必这么竞争呢？
咱们合作吧！
陆地上兔子驮着乌龟跑，很快就跑到河边；到了河里，乌龟驮着兔子游，结果是双赢的结果。
这个故事说明什么呢？
今天我们发展经济，搞企业，不一定什么事情都非要我吃掉你，你吃掉我。
企业兼并、企业重组都是双赢。
商场上，今天是你的竞争对手，说不定同时或者今后会是你的合作伙伴。
商场上不一定要把问题搞得那么僵，各自后退一步，也许就海阔天空，跟战场一样，不战而胜为上。
商场上不要什么弦都绷得太紧，人要留有余地，要站得高，看得远。
在很多情况下，你说是“让利”，实际不是，而是共同取得更大的利益，是双赢。
4.三个和尚水吃不完创新观念我们有过一句老话，叫一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。
后来还拍了动画片。
叫三个和尚。
九龙不治水三个和尚没水吃，说明人多反而不如人少。
如今，这个观点过时了，现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完”。
有三个庙，这三个庙离河边都比较远，怎么解决吃水问题呢?
第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑一缸就累了，不干了。
于是三个和尚商量，咱们接力赛吧，每人挑一段，第一个和尚从河边挑到半路，停下来休息，第二个和尚继续挑，又传给第三个和尚，挑到缸里灌上去，空桶回来再接着挑。
这样一搞接力赛，就从早到晚不停地挑，大家都不累，水很快就桃满，这是协作的办法，可以叫“机制创新”。
第二个庙，老和尚把三个和尚徒弟叫来说我们立下了新的庙规，引进了竞争机制：
三个和尚都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。
三个和尚拼命去挑，一会儿水就满了。
这个办法叫“管理创新”。
第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法：
山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳，第一个和尚把水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息，三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。
这叫“技术创新”。
大家看，三个和尚要喝水，要协作，要引进新的机制，要采取办法，搞机制创新、管理创新、技术创新。
办法在变，观念也在转变。
一定要发挥协作精神，企业内部要协作，企业之间也要协作。
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