海尔管理之剑OEC管理模式面面观.docx
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海尔管理之剑OEC管理模式面面观
海尔管理之剑
——OEC管理模式面面观
编者的话
“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。
本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC的透视，希望对您了解海尔OEC管理能有所借鉴和启迪。
海尔集团
1．国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示…………………………………………………………………………1
2．来自实践成功的经验——海尔“OEC管理”透视（上）………………………………2
3．明天工作更好——海尔“OEC管理”透视（中）………………………………………3
4．“OEC”应走进每个企业——海尔“OEC管理”透视（下）…………………………4
5．OEC——“海尔”之剑（上）……………………………………………………………5
6．OEC——“海尔”之剑（下）……………………………………………………………6
7．邹家华、李岚清建议全国推广OEC：
海尔集团管理新模式……………………………7
8．OEC模式的启示……………………………………………………………………………8
9．海尔集团OEC管理模式受到国家领导人肯定…………………………………………9
国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式》
——关于《青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示
1994年10月29日朱鎔基要用实例做一些通俗的介绍工作。
1994年9月25日邹家华看了以后很高兴，这是现代企业制度的很重要的组成部分，讲的观点也很有道理。
国有企业能够做到这样也会产生好效果。
青岛海尔是集体企业，还有其它方面可学习。
此报告建议刊登“经贸简报”或经效纵深行的有关刊物直发各省市、有关部委领导参阅。
建议选一个时间去开一个现场会，在全国或者一部分行业范围内推动，请提出意见后告知我们。
1994年9月28日李岚清完全赞成家华同志意见。
搞好大中型企业只靠上面想办法是不行的，还是要深入群众，深入实际，发现、总结企业搞好的经验加以推广。
类似青岛海尔集团的好经验还不少，应予以交流和推广。
总结群众的经验，从群众中来，到群众中去是我们的重要工作方法之一。
1994年11月1日王忠禹请按镕基同志批示精神，做一些通俗的，有具体内容的，可操作的情况介绍。
1994年10月8日陈清泰可将领导批示一并刊登简报。
企业司可考虑明年企业管理工作会与现场会结合。
青岛市领导对OEC的批示
1994年10月22日俞正声（市委书记）将领导批示和报告印发市直各单位和大中企业，市经委应根据批示精神，研究在我市推广海尔经验问题。
例如，能否在年底前，专门就企管问题召开现场会，专题推广海尔经验。
我们以前讲过多次推广海尔经验，但进展太小，也应研究其原因。
1994年10月25日秦家浩（市长）请经委着力在我市加速推广“OEC”管理。
中央已定明年在全国开管理现场会，要“海尔”管理经验，我们结果抓得不力的话，将又成为“墙内开花，墙外香”。
编者按海尔集团"OEC管理"经验是海尔人经过多年不断实践和探索，高度概括总结
出来的一套以追求企业长期利益最大化为原则，以争雄国际市场为目标，以紧扣市场脉搏。
不断优化企业管理体系和激励机制为框架，以充分发挥全体员工创造力为根本，以企业每天、每人、每项工作的日事日清为方法的科学合理的管理经验。
市委、市政府己决定，近期将召开学习海尔“OEC管理”工作现场会，在全市掀起学习热潮。
国家也已决定，将于今年5月前后在青岛召开全国企业管理工作座谈会，现场交流海尔成功的管理经验，部署加强企业管理工作。
本报从今日起，将连续对"OEC”管理经验进行报道，以期通过对海尔先进管理经验的介绍，引导企业苦练内功，狠抓管理，提高素质，达到巩固和发展转机建制成果，提高经济效益的目的。
或许因为以"OEC"三个英文字母为名的缘由，当青岛海尔集团的“OEC管理”，即本文暂
且定名为"日清日高管理法"的海尔模式,受到国务院领导的关注，建议在全国推广后，许多人都误认为，"OEC管理"是海尔继引进国外先进技术和设备生产出一流冰箱及其它家电产品后，又引进的一种国外管理法。
其实这是误解，"OEC管理"实际上是海尔人的独创，是海尔人多年实践的结晶。
这是一种以人为本的管理工作法，海尔人实施它的目的十分清楚，是为了开发企业活力源泉，即调动员工积极性。
开发其智慧，发挥其创造力。
这一点，首先可以从"OEC管理"的内容上体现出来。
"日日清"是主题
“OEC”是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即全方位地对每天、每人、
每件事进行清理、控制。
具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。
这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。
这一管理方法可以概括为:
总帐不漏项，事事有人管、人人都管事，管事凭效果、管人凭考核。
——总帐不漏项，是海尔模式实施的基础。
它是指把企业内所有事物按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、无漏项。
——事事有人管、人人都管事（物），是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实
到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
为达到时事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台帐，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的台帐由其上一级主管审核后方可生效。
由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。
——管事凭效果，管人凭考核，是指任何人实施过程中，必须依据控制台帐的要求，开展本职范围内的工作。
这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。
对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法;对生产工人是3E（everyday，everything，everyone）卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。
通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。
上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。
复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控的程度。
复审是海尔模式的关键环节，结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来。
工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3E”卡兑现工资。
对于“OEC”，海尔人只是把它视作其企业内部管理体系的一个代号。
从以上各方面
可以看出，“OEC管理”的主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事、日毕、日清”制度。
因而，海尔人又将"OEC管理"称作"日日清工作法"。
海尔创业至今从无到有，从小到大，发展史虽然只有十年，但管理经验却很多，其
中最具特色、最有成效的就是他们1991年创造并开始实施，后来又在实践过程中不断创新，逐步提炼、充实与发展的"日日清工作法"。
这个工作法在4年来坚持不懈的贯彻实施和总结中，又从“日日清”升华到"日日高"的崭新境界，便成了今天海尔人天天追求新目标、本文暂且定名的“日清日高管理法”可以说，海尔人的这个内部管理法，已融各种管理经验为一体了。
基本框架有三个
正如人的成长---样，“日清日高管理法”也是在"日清日高"基础上逐步形成的。
最初，即1991年，海尔人在贯彻IS09001国际标准时，针对于及时清理和解决生产作业
现场质量问题，采用了一种"日日清"的管理控制方法。
由于这种管理方法具有很高的实用性，他们从中受到启示，很快就在职能管理中和生产现场中推广应用，并把优化管理的思想，以及TQC全员参与、全过程控制原则、目标管理方法等有机地结合起来，成为控制各项工作方针目标实施过程的有效手段和方法，并与员工的工作成果考评、工资报酬分配、职务升降等联系起来，形成为一种有效的激励机制。
在实际运作过程中，他们还不断引入预防控制、标准化、程序化管理的思想和方法，这才逐步发展为贯穿于企业经营管理全过程、全要素的一套完整的管理体系。
如果再对"OEC管理"的内容作进一步分析的话，又可以看出，这是一套条理清晰的管理
体系，它是由三个基本框架，即目标计划系统、日清控制系统和有效激励机制组成的。
表面上看它比较复杂、艰涩，而实质上，它正是把一些复杂的东西，一些比较艰涩的改革或管理举措破译、化解成人们易懂又便于操作的方法，加深这三方面的认识，可以更深刻地领会和了解“OEC管理”的实用作用。
先说目标、计划系统。
企业的方针目标和计划是做好各项工作的指南，这个系统将企
业的总目标运用方针目标管理的科学方法，合理地分解为各部门的子目标，然后再分解为每个员工的具体目标值，从而使总目标落实到了具体的责任人身上。
这就切实保证了企业内所有工作、任何一件事情，任何一样物品，都按标准和程序处于有序的管理控制状态，使看似很大、无从下手的总目标，变成了简单、清晰、可具体操作的小目标。
这也就使得企业内的所有人员，上至总裁，下到普通人员，都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么结果，从而也就保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
再看与其相连的日清控制系统。
这是实现目标的关键环节，因为大小目标在实施过程
中影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。
而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。
有了这个系统，就可以促使每人、每天对自已所从事的每件事情进行清理、检查，有效地保证实现目标，做到"日事日毕、日清日高"。
“日清控制”在具体操作上有两种方式:
一是全体员工的自我日清，这是主要方式;二是
职能部门和各级领导按管理职能进行组织体系的日清，这也是对员工个人自我日清的现场复审，可分为生产作业现场和管理部门的“日清”两部分，生产作业现场日清控制共有质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律7项日清内容与要求，职能管理部门每天检查，按A、B、C评价结果公布车间日清栏内。
"日清控制"表现在企业经营管理上分三个层次，即经营决策的日清、职能管理层的日
清、生产作业层日清，且各有不同侧重点，但在实际运行中，则要求各部门、各层次必须环环相扣，上下衔接，左右协调，因而构成了一个动态循环体系，使日清控制工作持之以恒，日复一日地进行下去，成为员工进行自我管理的一种自觉行为。
有效激励机制是日清控制系统的保证条件。
激励分正负两种，比如工作质量、产品质量的现场考核，有奖也有罚。
海尔人把这叫作“现场及时激励”。
激励的措施多种多样，除物质激励外，还包括精神荣誉方面。
创建这种激励机制，是为了引导员工和规范员工的行为，提高员工的素质。
这是海尔管理体系的根本所在。
事实证明“OEC”
一个好企业的成功原因很多。
海尔人认为，管理虽不是企业成功的充分条件，但却是必要条件。
十年来，海尔从一个手工业作坊式小厂，发展成我国一个现代化的大型家电企业集团，并能在市场变化和激烈竞争中始终保持稳步上升趋势，成为中国企业界的一颗明星，固定资产从500万元增值到目前的8亿元，年销售收入从348万元增长到25亿元，经济效益从当年负147万元到1994年创利税2·8亿元，年出口创汇从零到1700万美元，1994年，许多经济指标都比创业当年几百倍地增长，主要经济指标均达到国内同行业先进水平，实现了经营规模、向外型企业、市场地位三大飞跃，具备了国际化企业集团的实力。
十年来，海尔除了这些有形的、可用定量化数字反映的经济指标发生巨大变化外，海
尔在国内外的知名度和名牌效应等这些无法用定量指标反映到无形资产上，也收获了丰硕果实，不仅在国内获得了各种最高荣誉奖，如首批国家一级企业之一，中国冰箱史上第一枚国优金牌，全国十大驰名商标之一，等等;而且在国际上也重塑了中国产品和中国企业管理的形象，如在国际市场竞争中10次中标，在中国家电行业最早获得1S09001国际认证及国际最具权威性的美国UL、德国VDE、加拿大CSA等各种认证。
更有说明力的是，海尔在没有增加新投入的情况下，1993年比开始实施"OEC管理"的
1991年销售收入翻了一番，实现利润翻了两番;1994年销售收入又比1993年净增10个亿，利润净增近1个亿。
因此，海尔人又说，如果没有管理基础作保证，今天的海尔这个现代企业的"大厦是盖
不起来的。
海尔管理经验的成功，充分证明了抓管理出效益，练内功增素质的科学论断。
明天工作要更好
——海尔“OEC管理”透视（中）
本报记者刘芳滨（《青岛日报》95.1.20.一版）
海尔"OEC管理"从产生到实施，从不断完善到形成体系，再到新的高度，比如从起初的
完成当日目标的“日日清”过渡到后来不断追求更高目标的“日日高”，是有其背景原因和思想基础的。
正如该集团总裁张瑞敏所说:
"练为战，不为看，不是为了搞花架子。
"
寻求止动力
沿着海尔集团近几年的发展轨迹可以看出，海尔人对企业行为有着深刻而独到的见解。
张瑞敏有一个形象的理论是，企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，要想巩固自己所处的位置不下滑，就要有充分的止动力，而止动力就要靠严格的管理和职工良好的素质来保证，否则就是有了好的机制，有了先进的设备同样会滑下来。
海尔的远大目标是创出国际名牌，成为象日本松下那样的跨国性国际大公司，本世纪
末的目标是销售收入达到100亿元。
无论是从实现远大目标，还是从企业生存发展的意义上看，海尔"OEC管理"都是因为市场竞争的需要而产生和实施的:
是为了在日益激烈的国际竞争中站稳脚跟并能取胜。
张瑞敏说得很中肯:
"与国外大公司相比，我们的企业在市场占有和资金上，在人才和
技术上都没有优势，都无法相比，即使全套引进技术设备，照搬国外模式，也未必奏效，唯一的优势是把管理搞上去。
"
正因为海尔人把管理搞上去了，所以，他们近几年不但摘取了中国电冰箱行业第一块
产品金牌，赢得了中国十大驰名商标的称誉，而且还先后通过了许多国际上要求十分苟刻的产品认证，并在其电冰箱公司率先在中国家电行业中通过了严格的IS09001国际质量保证体系认证后，继而又于去年10月使海尔冷柜和空调器公司也通过了此项认证，成为中国家电企业集团中唯一有3个企业获得这一国际认证的企业集团，产品大量出口欧美发达国家和其他地区，并成为亚洲出口德国市场冰箱最多的厂家。
而德国正是海尔冰箱的老师和发源地，但海尔冰箱却在德国权威机构一次不打招呼对各国冰箱的抽检中，以品质优良名列第
一。
到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发现，海尔的现场管理水平及其效果确实令人
称绝:
厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃都有专人负责，都擦得明净光亮;车间内，流水生产线上的空中传动链都用干净的蓝布罩着，且布罩上也一尘不染……有一次，日本一家准备到中国投资的著名大公司老板，在海尔集团参观生产线时，趁人不注意摸了一下备用的模具，没有发现一丝灰尘，毅然决定与海尔合作。
再造新动力
一个企业的管理水平进入了这样的境界，已经十分难能可贵了。
但是，海尔人却永不
满足，他们的管理并没有止于止动力的创造。
他们认为，事物是发展的，目标是无止境的，国际上的大公司也是如此，海尔必须不断地向新的高度攀登，永无止境地、一步一个台阶向前发展，巩固，再发展，再巩固，如此循环往复，才能使企业一直处于不断良性循环发展的状态。
而这，就需要在有了止动力的前提下，再创造新的动力，只有有了源源不断的新动力，
才能打破原来的平衡状态，才会有新的突破和提高，才能带动企业持续、稳步、高速增长。
动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。
这就是海尔在“日事日毕、日日清”基础上，又添加了"日日高"内容的原因所在。
经过4年从实践到理论，再到实践，海尔的"OEC管理"已渗透到企业各个方面，可以说
已经深入人心，员工们从不适应到适应，已自觉形成了超越意识。
因而，从“日日清”到"日日高"，我们不难看出，这是一个不断否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。
"海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒
你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。
"
这是张瑞敏曾告诫部下的一段话。
这，或许才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造
奇迹，不断赢得第一的真正奥秘!
正在与国际接轨，并以联合舰队阵容向跨国大公司迈进的海尔集团深知，自己的企业
虽然在国内许多方面都名列前茅:
也堪称是中国一流的大型企业，1994年销售收入已达到25亿元，但与国外著名大公司相比还有相当的差距。
这种理念，使企业每天都萌发和产生着缩小差距的巨大动力源。
也正因为有了这种巨大动力源，近几年来，海尔的产品和市场开发，以及经营管理，
才能超前决策，提前下手，促使其生产技术和企业管理水平，始终能与世界先进水平保持同步。
当他们获悉国际上将来要禁止生产和销售以氟利昂为制冷剂的冰箱时，便提早利用新
技术生产出减少50氟利昂的冰箱。
前不久;他们又与美国环保部门合作，研制生产出超级节能全无氟冰箱，在世界上率先攻克了困扰国际制冷行业、被欧美发达国家列为攻关项目的一大难题，并被美国环保署点名代表中国参加了在美举办的世界地球日展览。
明天要更好
究本溯源，海尔这种要进入国际市场与世界一流名牌竞争的巨大动力源，刚来自于全体员工的超越意识，来自企业赖以生存发展的重要基础，即基础管理。
这是海尔敢于参与国际竞争的一把"利箭"。
每日寻找差距，以求每个第二天干得更好，这是海尔模式独创性中非常重要的一点。
走进海尔生产车间，一眼便可看到入口处和作业区显眼的地方，有一块约60厘米见方的特别图案:
红框、白芯，白芯上醒目地印着一双绿色大脚印。
这是海尔特有的现场管理"6S大脚印"。
站在这双大脚印上抬头往前看，一块写有"整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全"大字的牌子即刻映入眼帘。
这些大字便是"6S"的内容，这6个词语释成阿拉伯语的开头都是S，因此简称"6S"。
设置"6S大脚印"旨在提醒上下岗的员工，自我审视其责任区是否按"6S"要求做了，是否符合"6S"标准。
每日班后，班长都站在绿色大脚印上，总结当日"6S"及其它工作指标完成情况。
班前会上;班长也要站在此处讲评昨日“6S”工作和当日要求，并且要将昨日"6S"较差员工请到脚印上检讨自己的工作，以求今日改进。
过去，"6S"大脚印只能在海尔集团核心企业，即海尔电冰箱股份有限公司才能看到，如今，它已在海尔所有生产企业中全面推开。
海尔的现场管理很有实用价值，可谓"通俗易懂"，便于操作。
在车间里，还可以看到
每个班组的工序那里都挂着另一块赫然醒目的牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色的圆标签。
这是海尔实行"绿色工位认证"的动态显示，名字下面是绿色，说明该工位处于正常状态;若是出现黄色，则说明该工位工作有偏差，需要尽快纠偏;而如果出现红色，那就说明该工位工作质量离标准差距很大，需要立即下岗整顿了，不过，从实行“绿色工位认证”以来，还没有出现一个红色，大多数员工的名字下面都始终保持绿色标志。
"绿色工位认证"不仅起到激励作用，还使车间主任和职能管理人员能够一目了然地了解掌握各工位工作状况，便于有针对性地加强管理。
现在，这块标牌已成了车间和班组管理的"路标"。
透视"OEC管理"，可以清晰地看到它的最佳效果，这就是海尔的每位管理人员和工人都
已在”日清”基础上，自觉地追求"明天我要做得更好"，而企业推出的"优秀员工"、"合格员工"、"试用员工"三工并存动态转换的劳动用工制度，"计点到位、计效联酬、在什么岗拿什么报酬"的分配制度，以及每年评选的金奖、银奖、铜奖和希望奖等一系列从物质到精神的激励，又进一步推动着"日高"。
在海尔冰箱二厂总装车间门体预装工序上，有一个以操作工高云燕命名的小发明――
"云燕镜子"，这位女工负责给冰箱门体钻孔，以前钻完孔需翻过来才能知道孔眼钻好没有，既制约操作，又影响质量和效率，后来，她发明了在钻台前面放置的这面镜子，操作时便可清楚地观察到钻孔情况，大大提高了加工质量和进度。
一个小发明，一片爱厂心。
"云燕镜子"并不是海尔以员工名字命名的第一项小发明成
果。
在其它车间其它工序上，还可以看到很多类似的命名，如为解决冰箱温控器化霜按钮极易脱落难题而发明的"晓玲扳手"，为方便操作，防止烧坏冰箱压缩机漆面而创造的"启明焊枪"，等等。
近两年，在海尔集团所属的数家企业中，员工们的这种小发明已蔚然成风，仅海尔电冰箱公司就以这种方式命名了11项。
这些以员工名字命名的小发明，既肯定了员工的爱厂之心，又每天鼓励着员工不断超越自己，将明天的工作做得更好!
“OEC”应走进每个企业
――海尔“OEC”管理透视（下）
本报记者刘芳滨（《青岛日报》95.1.22一版、二版
十年开出辉煌路，海尔的成功实践，证明了抓管理出效益、练内功增素质的科学论断，
也证明了"OEC管理"在我国企业中的可行性和实用性。
但冰冻三尺，非一日之寒。
海尔从创造出"日日清"到升华为"日日高"，其管理经验是
日积月累，不断"修炼"而成的。
这说明，企业内功是一项“硬功夫”，并非一朝一夕所为。
因此，学习海尔管理经验也不可能立竿见影，必须有个循序渐进的过程，而且还应讲求实效，因地制宜，从实际出发，创造性地学习并为"我"所用。
否则，会"欲速则不达"。
立足"以人为本"
在中国冰箱行业中，海尔起步很晚。
是我国同行业中最后一个由国家批准定点的厂家，
发展之初，已是各路冰箱好汉争雄市场之时。
与众不同的是，这个诞生最晚的冰箱厂家，却在同行业企业相继引进国外先进技术和设备后，最早地认识到了企业基础管理的重要性。
最初，当海尔从各国冰箱厂家中选择德国利勃海尔公司为合作伙伴后，海尔集团总裁张瑞敏就清楚地认识到这样一个事实:
"我们的技术是向人家学来的，设备是从人家那儿买来或仿造的，我们是在与‘老师’竞争，因此，要参与国际竞争，从开始就已失去了‘硬件’的优势，要取胜只能靠一流的管理水平而别无选择。
"
但是，海尔最初的管理，现在看简直不可思议。
张瑞敏说，十年前他刚到当时的青岛
电冰箱总厂任厂长时，曾制定了13条内部管理规定，其中有一条是"不准在车间随地大小便"，现在，这种规定已根本不适宜也不需要了，但当时确实需要，也切实可行，因为那时工厂的管理状况和一些员工的素质，就是那个样子。
四年前，海尔集团的核心企业——海尔电冰箱股份有限公司，即原青岛电冰箱总厂
被树为青岛的标杆企业，许多企业前往参观学习。
那时，海尔尚未形成也未推行"OEC管理"。
当时的管理经验主要是质量管理和制度管理等，如每月定期进行工作质量、产品质量考核和分析，并据此每月出示黄牌警告或处罚质量责任人员，这些经验曾广为介绍。
有的企业联系实际地借鉴、引用，收到很好的效果。
但也有的企业"生吞活剥"，认为海尔的成功只是单纯的从"严"处罚，"学"到"经验"后回厂照搬，结果适得其反。
海尔的员工绝少迟到，有的员工因故没赶上班车，会毫不迟疑地自己掏钱
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