班组长管理知识培训教材.ppt

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向长贵制作日期：

2017年9月25日,GuangzhouMeikongElectronicTechnologyCo.,Ltd,课堂守则,生产部的主要工作重点：

按质、按时、按量完成生产任务,目前，大部分一线的班组长都是从员工队伍中挑选出的技术能手或综合表现的优秀者来胜任，当从员工转为一名管理者开始，你已经不再像员工一样，到点上班，到点下班，想说什么就说什么，只要用手去做好产品就可以了。

而你会发现自己的时间不再属于你自己了，你要花大部分时间与员工沟通交流并指导他们的工作，还不能乱说话，不能抱怨，还要不断接受上级的要求，克服困难，对上对下都要负责，完成生产任务。

任何一个人都可能成为一个出色的管理者。

因为并非谁天生就有管理的天分，都是后天努力付出学习，只是大多数人都没有注意或没有人指点到管理能力这个问题。

一名优秀的班组长比一般员工需要具有出色的管理等能力，而这些能力并不神秘，只要注意及平时努力改变自己，大家都可以做到。

当好班组长应具备哪些能力,案例1：

任劳任怨的刘力刘力是厂里的技术骨干，为人老实厚道，多次在公司比武中名列前茅。

经过1年观察，车间领导任命刘力为组长。

刘力好钻研，技术问题很少能难得到。

担任组长后，刘力更加任劳任怨。

不管是生产问题还是技术问题、人员问题，每天从早忙到晚，手脚不得闲，很努力。

刘力还有个特点就是不太爱说话。

平时和领导、同事们的话就很少，早会也只是简短几句布置一下任务。

班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。

他认为组长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。

再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。

请问刘力是个称职的组长吗？

他的问题在哪？

案例分析：

刘力不是个称职的组长，是个实实在在的劳模。

班组长作为生产最前线的指挥员，有危险、有困难应该冲在最前面。

但作为一名基层管理者，班组长绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员，发挥团队力量，使其资源最大化，与大家共同完成工作，而不应该只是自己埋头做工作。

否则，即使你有三头六臂，累得吐血，也不见得能出色的完成班组工作任务。

质检组长周姐是个热心人。

组里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。

还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。

和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。

论人品，没二话，组长周姐是个好人。

领导安排什么，她向大家布置什么，自己从没什么想法。

一旦大家提出异议，她马上便说：

“领导说了，就照这们执行。

你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。

”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。

如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主管，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。

令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”，不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主任。

她的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。

你认为周姐的问题在哪？

难道大家辜负了周姐的一片好心吗？

案例2：

老好人周姐,周姐是个好人，但不是个好组长。

大家对她的不满和“背叛”是早晚的事。

作为一班之长，对班组工作一定要有自己的想法和思路，多与大家及上级沟通交流，就如何提高自己班组的工作，提出改善的想法，而不能只做上级的传声筒，也不能只做下级的传话筒，唯有如此，才能赢得大家的信服。

案例分析：

11,小云现为天津开发区某独资企业的办公室经理，月薪8000，是令人羡慕的白领女士。

3年前，30岁只有初中毕业的王小云随几个老乡来天津打工。

由于见识少，一直在家带小孩，没有工厂工作经验，找一个合适的工作很不容易。

身上的生活费眼看就花光了，只得应聘某企业卫生勤杂工的工作。

公司要求她每天负责办公楼一至六层楼道、楼梯、办公室等卫生保洁，月薪2500元。

小云十分珍惜这份工作，每天手脚不得闲，将地面、楼梯扶手擦得一尘不染，在小云的整理下也重新光亮起来。

老板还逐渐发现，小云不仅能干，特别懂礼貌，人缘也好，各部门的人都喜欢她。

于是，老板找小云谈话，让小云兼做各部门报纸、文件分发和一些跑腿的工作，如果做得好，月薪涨200。

案例3：

班组长角色认知与自我定位,12,在办公室，接触到电脑、复印机，令农村姑娘小云很是兴奋。

按不住探究的冲动，利用休息时间，小云自费报名参加了一些电脑培训班。

机会来了。

这天，因为某项紧急业务，老板需打印一份材料，可办公室秘书小李因病请假，不会操作电脑的老板急得只冒汗，小云自告奋勇为老板解了急。

没几天，小云调到经理办公室，负责日常文职工作。

3年时间，小云凭着认真负责的敬业精神和勤奋好学的进取心，愿吃亏，不怕苦，不抱怨的态度，从一名保洁勤杂工做到了办公室经理。

王小云的故事告诉我们，员工和企业的关系是双赢的。

企业不是收容所，努力工作才是员工安身立命之本；企业不是福利院，员工要使自己的“价格”更可观，个人只有在工作岗位上，积极进取，不断提升自身素质，才能收获。

机会总是留给有准备的人！

案例4：

吵起来了机加工车间又有一批货因为质量问题被品质部退回来了返工。

张组长越想越气，机加工班是按件拿工资的，返工越多，成本消耗越大，工人最终得到的奖金就越少。

我们好不容易加班生产出来，都要毁在品质部的手里，他们每个月倒是有工资保证，我们的人可全都指望着产品做成了才能拿到钱。

小张急火火地找到品质组长：

“周姐，怎么回事？

这批货一次又一次地往回打，这个月的生产任务完成不了，我们组十几个人的奖金你负责啊，怎么老跟我们过不去？

”品质周组长听完了小张的一番抱怨，她的火也直往上撞：

“我们怎么回事？

就因为你们的产品质量总不合格，害得我们增加了那么多工作量，QC还一直冲我抱怨呢，我找谁去啊？

”为什么会出现这场冲突，张班长错在哪里？

案例分析,好多时候，我们也有同感。

小组里任务完成的好坏，组长得负责；员工月底能不能拿到奖金，组长得操心；与其他部门发生冲突，组长得出面协调。

当管理人员很不容易，容易起急。

但张组长即使心里再急，也不能这样说话。

一味地埋怨与指责，只会引起对方的反感与抵触，到头来会更加不利于问题的解决。

看来，张组长真得学习一些人际沟通技巧了。

沟通中不得带有刺激对方言语，应确定原因去改善，对事不对人。

案例5：

关键时刻掉链子有一件事儿也让陈班长头疼。

昨天车间里接了某机研所一批精加工的急单，人家客户要求我们一个星期内交货。

当时，车间主管反复交待这个任务的重要性：

这次任务相当于对我厂机加工能力水平的一次考验，任务完成的好坏，直接影响到我厂以后的机加工业务范围和业务量。

由于时间紧、任务重，张班长对班内工作进行了临时调整：

由技术很好的老李、小陈承担关键环节的加工任务，小王小赵先放下手中的生产任务，配合老李、小陈工作。

任务安排之后，小王和小赵就显现不情愿，老李和小陈也面露难色。

因为根据班组责任制考核制定，干不同的活拿不同的钱，如果这样安排，小王和小赵的这个月奖金就要减少。

小王首先提出最近身体不太得劲儿，估计帮不上忙。

小赵也推说技术不通，怕配合不利，希望班长安排他人。

案例分析：

关键时刻能考验一个队伍的整体战斗力。

出现这种情况，暴露了机加工班缺乏团队精神的现实。

没有事的时候，你好，我好，大家都好。

当个人利益与班组利益、公司利益发生矛盾的时候，就事不关己，自己的利益高高挂起，不愿吃亏损失个人利益。

只有一个团结、协作的班组才是一个高效的战斗集体，一个能在激烈竞争中生存的团队。

而一个班组是否具有凝聚力，关键在于班长。

看来张班长应该关注团队建设问题。

案例6：

他这样做聪明吗？

热工班长李健，聪明、健谈，也很滑头。

当班长三年了，工作不好也不坏。

经常说“我真的认为当班长没什么意思。

多吃苦多受累不说，就说班组管理吧：

管严了，得罪人，遭骂；管松了，又会出漏子，领导不满意。

再说了，芝麻大的官，没权也没钱，凑合着混呗。

”不过，说实话，要真让李健辞职不干，丢掉这个公司班长的工作，他还真舍不得。

他明白，以他现在的能力，离开这个公司，属于高不成低不就。

他的观点是当班长要学会拿多少钱干多少事，干好了只是给领导添彩儿。

为他人拼命，犯傻！

案例分析,我认为李健不够聪明，或者说眼光不够长远。

原因有三，其一、李健既想多赚钱，又不愿意努力，也不想丢掉本职工作，早晚会有一天因为精力不济，赔了夫人又折兵；其二、个人利益与企业利益是一致的，只有干好本职工作，为企业创造效益，才会增加个人收入；其三、如果他把全部精力用于本职工作，把企业、班组当成施展抱负的舞台，相信他的个人能力将会得到更大的提高，个人职业生涯将会得到更大的发展。

案例6：

小林和小马都是公司的发货员。

小林从来都是按时上下班，按部就班，分外之事从不过问，不求无功但求无过。

他的口头禅是：

那么拼命干什么，大家不是都能拿到薪水嘛。

而小马虽然能力不是一流的，然而在公司里，永远都是他忙碌的身影，精神抖擞，积极乐观，时刻享受着工作的乐趣。

一年后，小林便被新人取代，而小马依然积极进取，被提升为发货组组长，二年后提升为主管。

小林错在哪里？

小结：

小林和小马一开始是处于同一水平线上的，但结果却不同，最关键的因素，是两个人对待工作的态度。

在一些技术含量不是很高的职位上，大多数人都可以胜任，能为自己的工作表现增加砝码的只有态度了。

态度就是你区别于其他人，是自己变得重要的一种能力。

案例7：

陈主管在生产现场巡拉时，发现王组长负责的区域卫生打扫不彻底，陈主管就在现场当着员工的面跟王组长说：

这里卫生打扫不干净，要重新打扫。

王组长就边走边说：

忙的很，没有时间打扫，等有时间时你再提醒我一下吧？

就走开了？

请问王组长有错吗？

小结：

王组长作为下属做的很不对，没有尊重上级，不服从上级的管理。

无视公司规章制度，在员工面前带了一个很不好的头，造成了一定的负面影响。

1、态度很差，能力很差。

这类人只能用人裁形容，因为他们最容易成为裁员的对象。

态度与能力,2、态度很好，能力很差。

这类人可称之为人材，给老板的感觉是：

将就用吧。

3、能力很强，态度很差。

他们是“刚才”的“才”。

对这类人才，老板很难用他，后续裁员对象。

4、能力很强，态度很好。

他们认同公司。

这类人是公司的财富，用财富的“财”字来形容他。

他是上级最喜欢的人。

同一件事情，不同格局的人处理不同,1、较差员工：

不够斜，帮忙再斜一点。

2、一般员工：

又不是我家的，跟我没有关系。

3、优秀员工：

主动把桌子摆正，方便大家，顾大局。

4、一般管理者：

开会强调一下，向上级报告。

5、优秀管理者：

查找原因，制定规则，培训，跟踪检查。

员工休息区的桌子不在原位，不知道谁弄斜了，你这么处理：

管理者应具备的能力：

1、沟通能力。

2、协调能力。

3、规划与统整能力。

4、决策与执行能力。

5、培训能力。

管理中：

1、制定目标或工作计划。

2、实施培训从质量、技能、纪律、效率、6S等反复培训。

3、确定管理底线，让下属明确知道红线在哪里。

4、建立信息共享平台，大小工作执行信息共享。

5、充分授权，权责明确，并提倡下属大胆做事。

6、鼓励先进，适当批评，表扬为主，批评为辅。

工厂生产管理的五大要素人、机、料、法、环,生产部是一个大的团队，如何去管理。

先从生产管理的五大要素着手管理，人、机、料、法、环,这五项当中，最难管理的是人，管理的重心还是人，因为人是有思想的，是灵活多变的，所有的事都是通过人进行控制的。

要想管好事，前提是先管好人。

生产管理效果评价：

六大目标1、品质2、成本3、交期4、效率5、安全6、士气,目标设定要求：

1、收集3个月的真实数据，取平均值;2、建立数据公布平台，每天更新发布；3、管理人员根据目标完成状况进行点评；4、建立激励机制；一般目标从设定到运作成熟，预估1年时间。

中小企业人员管理共同点人情太重管理者，不敢管、不好意思管,PDCA循坏法,管理要求资源最大化借力,提问互动！