人力资源测评分析第1章导论.ppt
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主讲：
陈爱吾,第一章导论,人员素质测评,手机号码：
13975330761邮件地址：
试题1：
你开着一辆车，在一个暴风雨的晚上，你经过一个车站。
有三个人正在等公共汽车。
一个是快要死的老人，好可怜的。
一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。
还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。
但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？
请解释一下你的理由。
答案：
给医生车钥匙，让他带着老人去医院，我则留下来陪我的梦中情人一起等公车!
试题2：
“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜色呢？
你看清楚，我给你做个示范。
”说着，考官扳起了魔方。
不一会儿，那个魔方就扳好了。
“如果你没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。
我等你一星期。
”,答案：
把魔方拆开，然后一个个安上去。
说明他敢做敢为，就可以从事开拓市场方面的工作。
答案：
如果他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作。
如果他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非常聪明，领悟能力强，做我的助理最合适了。
如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户服务部工作。
如果他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的工作没问题。
答案：
如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事保管和财务的工作。
可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。
如果他把我的魔方扳来扳去都无法还原。
最后新买了一个，而且比我的那个更大，更灵活！
他绝对是做盗版的好材料！
第一节基本概念,一、素质从素质教育谈起1，素质的概念字典上：
素即本色、白色；质指性质、本质；素质指事物本来的性质和特点。
心理学：
指人的神经系统和感觉器官上的先天的特点。
本书：
将素质定义为个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点。
第一节基本概念,2，素质与绩效素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的前提，然而，素质只是一种静态条件，一种可能状态。
第一节基本概念,3，素质的特性基础性稳定性可塑性内在性,第一节基本概念,表出性差异性综合性可分解性层次性,4，素质的构成（德、才、学、识、体）,素质,身体素质,心理素质,体质,体力,精力,文化素质,品德素质,智能素质,其他个性素质（性格、气质、兴趣等）,二、素质测评定义：
指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出量值或价值的判断过程。
或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
1，测评：
测包括测评者的“望、闻、问、切”，即耳听、目睹、体察、访问与调查等。
包括测验、测试、探测与观测。
评即评论、评价、评定。
2，测评主体：
个体或集体；他人或自我；上级、同级或下级,3，科学的方法：
如主题统觉、聚类分析、抽样统计等,4，主要活动领域：
指素质特征信息的密集域（让坐与听话）,5，素质测评目标体系：
指有内在联系的一系列素质测评目标。
6，“引发”与“推断”引发指个体的反映素质特征的表征信息不会自动暴露，有“刺激”才会有“反应”。
推断指反映素质特征的表征信息不是一目了然，需要“归纳”、“概括”或“抽象”。
第一节基本概念,三、测评与考评1，测评主要是对主体工作前条件的分析与确定；考评主要是对主体工作后结果的分析与审定。
2，测评为考评提供起点与背景；考评为测评提供实证与补充。
3，测评以任职资格为标准；考评主要以职责任务为依据。
4，测评为人事配置作依据；而考评是对配置的优劣作评价。
第二节主要类型,1，按测评目的和用途划分：
选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、鉴定性测评与开发性测评。
2，按测评标准划分：
无目标测评、常模参照测评与效标参照测评。
3，按测评时间划分：
日常测评、其中测评和期末测评。
4，按测评结果划分：
分数测评、评语测评、等级测评与符号测评。
第二节主要类型,5，按测评主体划分：
自我测评、他人测评、个人测评、群体测评、上级测评、同级测评与下级测评。
6，按测评客体划分：
领导干部测评、管理人员测评、员工测评等。
7，按测评实施的形式划分：
语言测验、书面测验与操作测验。
8，按测评实施的范围划分：
个体测评与团体测评。
第二节主要类型,一、选拔性测评1，定义：
一种以选拔优秀人员为目的的素质测评。
2，特点：
区分性：
相对性测评刚性：
标准严格（59-60分）客观性：
数量化选择性：
选择关键指标等级性：
有等级才能取舍,3，操作流程,分析合格求职者之间的素质差异及表征,从所有能揭示求职者素质差异的特征中选定几个主要指标,以具体指标界定所选定的主要特征与标志,选取适当方法测定每个求职者在每个指标上的取值,按测评规则区分求职者,报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据,第二节主要类型,二、配置性测评1，定义：
以人事合理配置为目的的一种素质测评。
使人事相匹，人适其事，事宜其人，人尽其才，才尽其用。
2，特点：
针对性：
以所配置的职位要求为依据。
客观性：
标准要客观。
严格性：
不能降格以求，也不可拔高使用。
准备性：
是对职位适应性预测。
3，操作流程,进行工作分析确定任职资格要求,分析任职资格要求，制定录用标准,选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值,按测评结果筛选合格者,合格者职位数,合格者职位数,选拔性测评,案例：
不同岗位的素质要求,第二节主要类型,三、开发性测评1，定义：
利用素质具有可塑性与潜在性的特点，以开发人员素质为目的的测评。
2，特点：
勘探性：
对人力资源状态带有调查性质。
配合性：
与素质开发相配合，为开发服务。
促进性：
主要目的在于激励与促进素质的提高。
3，操作流程,收集人力资源各种形态的资料确定每一类型的内涵与外延,寻找揭示每种类型的显标志与潜标志,拟定测评规则,按测评规则测评,针对测评结果提出开发建议,第二节主要类型,四、诊断性测评1，定义：
以服务于了解素质现状或素质开发中的问题为目的的素质测评。
2，特点：
全面精细：
否则找不到问题。
寻根究底：
否则找不准问题。
结果不公开：
仅供参考。
系统性：
发现问题、分析原因、提出对策。
3，操作流程,明确所要了解的问题与原因,分析与确定那些能够揭示问题与原因的特征与标志,选择适当方法寻找那些能够表明问题与情况的特征与标志,自我测评报告内部特征信息,周围人报告外部特征信息,专家依据有关特征信息对问题作出系统深入的分析与判断,对所查明的问题与情况作出报告并提出矫正意见与方案,第二节主要类型,五、考核性测评1，定义：
以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评。
2，特点：
鉴定性：
是对考核人的素质状况的证明现时性：
表明考核人的现有素质价值与功用概括性：
是对素质的总结性评价权威性：
必须具有较高的信度与效度,3，操作流程,明确被鉴定对象与内容,确定达到测评目标要求的事实依据，制定测评细则,讲解测评细则与测评要求,自我测评,群众测评,知情人测评,专家测评，提供事实,报告素质测评结果,第三节素质测评的主要功用,评定认识作用激励与强化作用导向作用,第三节素质测评的主要功用,诊断反馈咨询作用反馈作用调节与控制作用,第三节素质测评的主要功用,预测过去的行为能较好地预测未来的绩效选拔作用,第三节素质测评的主要功用,其他功用有助于组织人力资源配置的科学化有助于人力资源开发有助于人力资源的优化管理有助于人事制度改革与深化,讨论题1,北京康培研修学院的华尔街英语学习中心正在进行服务经理的招聘，三位候选人面临一个有意思的选择；作为服务经理的他们，要招聘一个前台，面临三个选择；A很职业，经验很丰富，但是不爱说话B很漂亮，但是经验不多C善于沟通，但是相貌平平选谁呢？
考核点,如何选择下属,讨论题2,如果你是本公司的业务员，你在一辆载着一车过期的面包的可口可乐公司的卡车上，准备到偏远的地区把这些面包销毁，但在半路遇见了一群难民，他们十分的饥饿，难民把路给堵住了，当场还有刚刚赶来的记者，那些难民知道车里有吃的。
请问你，你会怎么样处理这件事情，不让记者报导我们公司把过期的面包给人吃，又让难民可以吃掉这些不会影响身体的救命面包。
注：
车不可以回去，车上只有面包，不可以贿赂记者。
考核点,1、考察处理突发事件的能力2、考察口才3、考察对可口可乐品牌的热爱程度,案例量表：
意志力测试,具有坚强意志和顽强毅力是事业成功的重要心理条件。
纵观古今，那些具有辉煌人生记录的人都具有超常的意志力。
在竞争激烈、变化万千的今天，具有优秀的意志品质显得尤其重要。
你的意志力如何？
做做下面的题目可以大体了解自己的意志力。
试题共26道，每道试题有5种答案：
A，完全符合B，比较符合C，有时符合D，不太符合E，完全不符合,案例量表：
意志力测试,1，我每天都坚持跑步、打太极拳、做气功或散步等体育活动。
2，我给自己订的计划，常常因为主观原因不能如期完成。
3，如没有特殊原因，我每天都按时起床，从不睡懒觉。
4，我的作息没有什么规律性，经常随自己的情绪和兴致而变化。
5，我信奉“凡事不干则已，干必成”的格言，并身体力行。
案例量表：
意志力测试,6，我认为做事情不必太认真，做得成就做，做不成拉倒。
7，我做一件事的积极性，主要取决于这件事的重要性，即该不该做，而不在于这件事的兴趣，即不在于想不想做。
8，晚间我躺在床上，有时下决心第二天要干一件重要事情，但到第二天这种劲头又消失了。
9，当学习和娱乐发生冲突时，即使这种娱乐很有吸引力，我也会马上决定去学习。
10，我常因读一本引人入胜的小说或看一部精彩的电视而不能按时入睡。
案例量表：
意志力测试,11，我下决心办成的事情，不论遇到什么困难，都坚持下去。
12，我在学习和工作中遇到困难，首先想到的就是问问别人有什么办法。
13，我能长时间做一件很需要而枯燥无味的工作。
14，我的兴趣多变，做事情常常是“这山望着那山高”。
15，我决定做一件事时，常常说干就干，决不拖拉或让它落空。
案例量表：
意志力测试,16，我办事喜易怕难，爱拣容易的做，难的能拖就拖，能推则推。
17，对于别人的意见，我从不盲从，总喜欢分析、鉴别一下。
18，凡是比我能干的人，我不太怀疑他的看法。
19，遇事我喜欢自己拿主意，当然也不排斥听取别人的建议。
20，遇到复杂的情况，我常常举棋不定，许久不能做出决断。
案例量表：
意志力测试,21，我喜欢做我从来没有做过的事情，不怕一个人独立负责重要的工作。
22，我生性胆怯，没有十二分把握的事情，我从来不敢去做。
23，我和同事、朋友、家人相处很有克制力，从不无故乱发脾气。
24，在和别人争吵时，总爱说一些过头话，甚至大吵大闹；尽管事后感到后悔，但事头上总也忍不住。
25，我深信“有志者事竟成”的信条。
26，我相信机遇，我认为机遇的作用超过个人的努力。
案例量表：
意志力测试,评分办法：
1，凡逢序号为单数的题目，A、B、C、D、E依次为5、4、3、2、1分。
凡是序号为双数的题目，A、B、C、D、E依次为1、2、3、4、5分。
2，将各题得分加起来，用总分对照下面的标准，就可知道自己的意志力情况了。
110分以上，意志很坚强；91分110分，意志比较坚强；71分90分，意志一般；51分70分，意志比较薄弱；50分以下，意志很薄弱。
改变自己，就从这道题开始吧！
课后练习,设计10道题以测验大学生的自信心P19案例与问题,小案例：
绩效评估呼唤科学的考评技术陈爱吾张丹（湘潭大学管理学院，湖南湘潭411105,发表于人事管理99年第3期,一个真实的故事姚是某中学年级组长，去年他领导的5人小组分得一个评优指标。
教历史的张老师工作兢兢业业，但接近退休年限，副高职称至今尚未解决；教数学的李老师教学业绩突出，已连续两年评优，只要保持三连冠，便可晋升一级工资；教外语的龚老师年轻有为，在市教学比武活动中拿了个一等奖；教物理的罗老师人缘不错，却常常抱怨与先进无缘，发誓如若评上，奖金请客。
为了避免“暗箱操作”之嫌，姚组长决定采取群众评议的方式来完成这一“艰巨”使命。
他宣读完下发的评优文件，然后开始投票。
考虑到指标有限，,姚表现出高姿态，主动提出退出投票与竞选。
其他人接着效法，纷纷要求退出。
眼看灸手可热的指标就要浪费掉，组长便下达列命令，一定要评出一个人来，于是，四个组员投了票。
结果是一人一票。
在这种不得已的情况下，组长只好亲自出马，五个人一起进行第二轮投票。
最后，罗老师以两票当选。
事后，虽然罗老师没有食言，请大家啜了一顿，但从此这个年级组人心涣散、士气低落，人际关系也十分紧张。
问题的症结上述故事可以从不同的角度进行评析。
首先，可以指责姚组长缺乏领导素质，强人所难、明哲保身、甚至是非不分。
他完全可以先提出一个方案让大家讨论，在满足评选条件的情况下，或照顾老老师，或侧重教学实绩，或鼓励教坛新秀，最起码不能让罗老师这种人评上去。
但是，难道姚组长照顾了张老师，或推举了李老师，或选择了龚老师就一定会风平浪静、皆大欢喜吗？
笔者认为，问题的症结主要还在于评价方式上存在严重缺陷。
传统的绩效评估方式不外乎自我评价、群众评价与领导评价三种，且不论使用群众评价的方式正确与否，事实上，即使把这三种方式结合起来也难免事与愿违。
一、评价标准含糊，缺乏操作性评价标准的可操作性即把用以考评的目标要求化为可以直接测量和检查的具体尺度。
每当进行绩效评价时，主管部门通常都会出台一份评选标准。
但这类标准多是一些条文性的书面说明与规定。
有的抽象，有的模糊，无法进行操作。
如“拥护党的领导，坚持四项基本原则”、“工作责任心强”。
类似这样的条文如果写在评选标准上，显然操作性很差，甚至出现人人都觉得够格的尴尬局面。
二、工作性质混淆，缺乏可比性绩效评估的通常做法是将指标分配各部门，然后由各部门确定适当人选。
这种做法将本部门工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件不同的工作主体混在一起进行统一评价，缺乏可比性，也有悖公平原则。
既然职位不同，责权利标准不一样，工资福利待遇也有差别，绩效考评也就不能使用同一标准。
也就是说，职称或职位高的考评对象应有较高的评价要求。
再说，这种混合评价方法使同事间无法进行比较。
上面例举的实例中，大家要求退出评比，不能排除相互不了解各自的工作情况，不便随意评价的隐忧。
三、考评记录不详，缺乏客观性考评记录是对部门和个人实施目标情况的文字记载，是进行绩效评估的基础性资料。
考评记录可以使负责考评的领导和有关部门及时了解各单位与个人实施目标的情况，克服考评中的“印象病”。
但现实工作中，各单位普遍存在忽视日常考评记录的现象。
要评价出勤情况，少缺勤记录；要评价生产质量，少了次品率记录；要评价销售业绩，少了销售记录；要评价列车员的绩效，少了安全记录；要评价保管员的绩效，少了报废损耗记录；要评价研究员的绩效，少了论文发表记录。
结果，评优变成了评人缘、评后台、评表面功夫。
这种考评方式不仅没能起,到发扬成绩、表彰先进、克服缺点、教育后进的预期效果，反而极大地伤害了广大群众的工作积极性。
有的单位甚至干脆采取“抓阉”或“轮流坐庄”来定夺，其后果可想而知。
绩效评估呼唤科学的考评技术,绩效是指工作主体在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。
绩效评估即是对工作主体在实现组织目标方面和完成其职责方面所取得的实际效果和工作成绩的全面考察与评价。
它涉及的因素多、方面广、类型复杂，很难进行一目了然的评价，因此，如何正确评价工作主体的绩效，真正取得真实、客观、公正的考评效果，亟待科学的考评技术。
一、科学的考评技术要求评价标准具有操作性一项抽象庞统的考评要求必须转化成可以直接操作的评价标准才能准确地反映考评对象的实际情况。
例如，“廉洁”，只有当人们看到两个工资、职务、家庭负担相当的干部，一个家中陈设豪华，另一个则家庭设备简陋；一个主动索贿，另一个则拒绝受礼的情况下，人们的头脑中才会对“廉洁”这一考评要求有些具体的形象感受。
因此，评价标准的操作性也就是进一步明确与澄清考评要求，对于抽象程度高、指涉不能直接观察的考评要求就需要通过引申将其化为若干变量与指标，并用这些变量与指标来搜集数据资料以反映考评对象,的实际状况。
例如，“为人民服务”这一领导考评要求，就可以用“整修公共道路”、“去医院看望生病的下属”、“建立退休职工俱乐部”、“让住房困难户搬进新居”等作为指示项。
如果设计出15个指示项，通过调查统计，同一部门甲单位领导得了9.3分，已单位领导得了11.2分，则可以做出结论：
已单位领导比甲单位领导更有为人民服务的精神。
当然，这样转化后的有些指示项虽然代表性很强，如，“贿赂”的指示项“接受金钱”，但用于实际调查却难于操作，因为这种行为十分隐蔽。
所以，选择指示项时，既要比较各指示项的代表强度，又要在考评目标能够实施的实施的前提下，挑选最可能获取准确资料的指示项。
此外，从考评目标中引申若干指示项之后，还存在区别其程度和数量的问题。
因此，还必须设置相应的指标，才能真正把握考评客体的优劣。
如，“工作量饱满”与“超工作负荷”，我们必须通过调查，确定单位内同类职工工作量的平均值，假设为M，那么，“工作量饱满”与“超工作负荷”就可以规定为“工作量在M左右”与“工作量比M高一个标准差以上”。
二、科学的考评技术要求评价标准具有区别性由于工作主体的职务、级别及其岗位职责和工作任务、难易程度、责任大小的不同，对其德、能、勤、绩各项要素的内容水平和程度的要求也自然不,同。
因此，要按照工作主体的不同级别、职务层次分别制定出不同的考评标准，从而保持对工作主体绩效评估整体素质要求的统一性和层次要求的差异性。
分级、分层次制定评价标准的好处是：
可以使评价标准同工作主体的岗位要求趋于一致，改变用同一标准考察、评价不同级别、不同层次主体的不合理现象，提高考评结果的准确率，降低失真度。
以从事行政、文化、教育、卫生工作的人为例，其工作性质有很大区别。
管人事的和管工资的、唱美声的和唱通俗的、干消化内科的和干泌尿内科的、教语文的和教物理的、科长与科员、一级演员与二级演员、主任医生与主治医生、教授与讲师等强行把他们放在一起评价，实在是勉为其难。
三、科学的考评技术要求评价结果具有客观性既然评价标准具有操作性，考评中又能按照工作岗位区别对待，就为评估的客观性提供了一个重要前提。
但如果缺乏日常考评记录，其客观性依然难以保证。
为此，要求考评对象上岗前对照评价标准明确自己的工作目标和职责要求，然后，在目标实施过程中，由有关部门依照评价标准进行督促检查，并及时做好检查记录，定期公布检查结果，绩效考评时则只需进行综合统计就可以决定考评对象的好坏优劣。
甚至考评前，考评对象就能根据评价标准正确地算出自己的积分。
这样，长期困扰单位领导的评优“恐怖症”自然药到病除。
四、科学的考评技术要求评价结果具有区分性绩效评估的一个显著功能是它能根据各个考评客体相互间的差异，把他们区分为不同的类型或等级。
如，“优秀”、“称职”和“不称职”。
也只有评价结果具有区分性才能保证其激励作用。
依据绩效评估的结果，把不同的考评客体与对象分到不同的类别中，从而激发被考评者或其他人的奋进动机，驱动他们的内部活力，促进他们积极向上。
实践表明，通过考评，把绩效突出的职工和干部真正突出出来，就使这些人有一种成就感和荣誉感，也使其他绩效不高的人有一种危机感、紧迫感和压力感，从而增强整个团体的向心力、凝聚力和战斗力，使广大干部群众见贤思齐、争相仿效、学有榜样、赶有目标、积极进取。
相反，评价结果失实就无法区分考评对象的优劣好坏。
结果造成紧张、焦虑、自暴自弃、骄傲自满、忌妒或无所谓等不平衡心理，最终将导致整个组织目标无法实现。
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