头狼培训案例分析.docx

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头狼培训案例分析

案例分析（课前预习）

地产财务部：

李石芳

1、《激战欧洲：

瑞安航空（A）》

案例问题：

你预计爱尔兰国际航空公司（AerLingus）和英国航空公司（BritishAirways）将做何反应？

为什么？

答：

我预计两家公司将会有激烈的反应，甚至有可能达成一定的默契对瑞安航空进行有力的反击，并且两家公司会借此机会在其欧洲业务上实现一定程度的战略转型。

这是因为伴随着美国航空公司对欧洲航线的冲击及欧洲一体化进程的推进，欧洲各国放松航空管制在当时（1986年）将或已经是一个不可逆转的趋势，欧洲航空市场进入的制度性壁垒将逐步降低，瑞安航空不可能是以低成本竞争战略进入柏林-伦敦航线这一高毛利航线的航空公司，当然也会有以差异化战略进入的其他航空公司，作为这条航线（还可能包括其他欧洲航线）的先行者，两家航空公司都要为即将到来的激烈行业内竞争做好准备，利用好此次反击的契机，在欧洲业务中抢先形成或进入一个占优势地位的战略集群。

如果我们将这条航线作为欧洲航空市场的一个细分市场，并可以对此市场（也可以大致看作是一个行业）进行一个行业分析，将更有利于我们看清这一问题的实质。

首先这条航线（以下将称该行业）的进入壁垒实质上已经大大降低，从瑞安这种小型航空公司都有望在此航线上引入大型喷气客机就可见一斑，加之该航线的毛利较高带来的吸引力，可以预见该行业的新进入者威胁将十分强烈。

其次，该行业的顾客应该大部分是游客（因为他们宁可选择价格低而耗时长的出行方式），因此相对于商务出行者居多的航线，可见这条航线（行业）的买方议价能力较强。

第三、由于火车与船等替代产品的强势存在（以55爱镑的价格占据90%的客运量），因此该行业存在替代产品或服务的严重威胁。

第四，最大的供应商航油商的谈判能力很强，员工由于工会的存在议价能力也不弱，并且涉及两项的费用（见附表4）占总成本的三分之一，其它供应商议价能力一般。

综上分析，由此可见该行业（航线）发展下去（随着类似和超过瑞安航空的公司的进入）将变成一个竞争十分激烈的微利行业。

我认为，基于上述认识，两家航空公司特别是爱尔兰航空公司将不会坐视这个现金牛业务单元（航线）被侵蚀，他们一定为奋起反击，并进行战略转型。

反击的措施我想有：

第一、启用多余运力，开辟低成本的机组，只提供简单的服务（可以不提供餐饮，只有一小时），降低机票价格，进一步私有化，降低财务成本，在低成本的产品线上全力实施低成本战略，与瑞安及替代品展开竞争。

第二，针对现有顾客（我想主要以高端与商务为主）在不涨价的基础上提供更为全面、安全、舒适和便捷的服务，即实施差异化战略。

2、《妈妈咪呀》中文版：

中国产业发展所面临的挑战。

案例问题：

亚洲联创如何能够发展其竞争优势？

请提供一系列的建议并对实施这些建议的可行性进行评估。

答：

第一、完善和进一步创新管理模式，市场化项目式的管理模式是亚洲联创相对于国内普通剧团竞争优势这一，应继续保持深化这种管理模式，除此之外，要和一些剧团发展战略伙伴关系，尝试形成一种战略联盟的运营形式，有利于发现新计划与新市场，保持运营与管理方式带来的核心竞争力的活力。

这一建议应该可以实现，因为中国在大力发展文化产业，对于剧团特别是国有剧团进行市场化运作将会给予大力支持，并且这种管理和运作形势实质上是亚洲联创项目管理方式的发展，他们完全有能力做到。

第二，文化艺术市场化研发团队的建设。

《妈妈咪呀》的出人意料的成功靠的是亚洲联创总裁田元的智慧和运气。

成功的超乎预期正说明亚洲联创对中国的文化艺术（音乐剧）市场没有很好的把握。

作为一个文化产业公司，最重要的核心竞争力莫过于对于文化动向的把握及对文化市场的敏感。

这就需将文化市场化研发部门建立成为核心部门，加速此类组织知识的积累。

该研发团队的建立也可以采取很多种的组织形式，如采取总监+外部签约专家的形式等。

重点在于此部门一定在提升核心竞争力方面起到关键作用。

第三、凭借《妈妈咪呀》成功的经验与相对雄厚的财力，做文化产业（当时为音乐剧）本土化的先行者，利用先行者的优势，建立亚联创造的品牌与一定的行业标准（与想发展文化产业的政府谋求合作）。

第四、发展低成本的产品线。

北京、上海等一线城市由于经济、文化的条件较好，多出精品的差异化战略可以较易实施，比如英文版《妈妈咪呀》就能成功，但是在广大的二、三线城市，由于上述条件较差，低成本的战略可能更为奏效。

3、《星巴克公司》

案例问题：

星巴克公司是否应该接受麦当劳的合作协议？

为什么？

答：

我认为星巴克公司不应接受麦当劳的合作协议。

这是因为在借助麦当劳进行市场扩张跟星巴克公司的经营宗旨在一种剧院的氛围内，提供有趣的与咖啡有关的饮品，及其经营目标做全球最著名、最受尊敬的咖啡品牌不一致。

从案例中我们已经知道星巴克所有的业务流程及机构设置都是围绕上述宗旨与目标设定的，比如咖啡供应商的选择，研发烘焙技术、店面的选择与布置、高素质的员工培训无不都是想为顾客提供一种高品质有别于其他咖啡品牌的体验，而这种体验应该可以说是代表了精品咖啡行业发展的方向，可以说星巴克公司当时在这方面已经做得十分成功，并已在精品咖啡行业内占据较为有利的优势地位，其经营业绩（见附表）也随着精品咖啡业务的增长逐步上升。

总之，星巴克公司实施的是一种差异化的战略，而且已经取得了一定程度的成功。

反观麦当劳，虽然该公司也取得了巨大的成功。

但是它遵循的是与星巴克公司完全不同的战略，麦当劳基本上是靠标准化的价格低廉的产品，干净整洁但简单的用餐环境，及其特许经营的运作方式取得竞争优势，本质而言，这是一种低成本战略。

因此，星巴克公司与麦当劳公司的合作，在战略上就存在一个错配的问题。

这必将导致麦当劳不可能像星巴克公司以体贴精细的方式向顾客提供星巴克咖啡，那么在麦当劳中的星巴克咖啡与普通的咖啡除了名字不同以外也就没有了区别。

所以，虽然麦当劳将是个十分有吸引力分销渠道。

但是我认为，在当时的情况下，与麦当劳的合作将会给星巴克战略上的迷失，它将被夹在低成本战略与差异化战略之间，从而无所适从。

这是对一个企业发展最危险的事情，因此我就有了最开始的结论。

4.《云南白药：

传统中草药面临产品与市场多元化》

案例问题：

云南白药进一步拓广其现有产品和市场焦点会产生怎样的影响。

答：

我认为当时云南白药在2003年进行的拓广其产品和市场焦点的选择可以说是云南白药生死抉择，这个选择决定了云南白药后续的发展。

案例中给出了三个选项：

第一、与3M合作进行同心多元化进军海外市场，第二、开发以牙膏为首的日化产品进行品牌多元化扩展国内市场，第三，两者兼施。

我认为，这三个选择市值上就代表了云南白药要进行的三场战役。

《孙子兵法》云：

“兵者，国之大事，多算多胜，少算少胜”。

因此，在做出决定之前，我们必须好好分析这三个选择。

第一选择，意味着云南白药要在异国（主要是美国）与不太了解的对手进行一场战争，优势在于有个强有力的盟友3M集团（可不可靠还另说），劣势在于缺乏天时、地利、人和，及知己不知彼。

我们知道，在美国对于药品的监管十分严格，很多药要进行多年的临床检验在此取得美国药监局的许可证，因此，云南白药能不能在美国作为药品销售都是个问题。

另外，云南白药主要治疗外伤，难免与血接触，美国药监局规定即便是保健品，如果含有它界定有毒的成分一定要在成分说明中标明有毒，不幸的是有很多中药就被该组织认定有毒，试想一个要与血接触的有毒保健品谁敢买，由此可见，即便在没有竞争对手反击的情况下，云南白药与3M公司要进行多大的营销努力才能是产品在美国站住脚，所以我个人认为第一种选择对云南白药的发展有灾难性的影响。

第二种选择意味着云南白药在中国的地盘上与国外的日化对手进行一次较量。

优势是有天时、地利、人和；劣势在于对手过于强大，并且自己是游击队，别人是正规军（外籍）。

我个人认为打此场战役的性价比要比上一场高，更有利于云南白药利用现有资源，也更有利于它的发展，因为药物性卫生保健品应该可以成为日用品行业一个有一定容量的细分市场，并且云南白药已经建立了白药牙膏这一个桥头堡，积累了一定经验也建立了相应的销售渠道，进一步向别的产品扩张的困难也应该没有想象的大。

因此我比较赞同此种扩张战略。

第三种选择实质上是在国内国外两个战场打两场完全不同的战役，云南白药一是不具备这种能力，二是这会导致其夹在同心多元化与品牌多元化两种战略这间而无所适从。

5.《上海通用汽车：

后来者居上》

案例问题：

考察通用汽车与上汽集团之间的合资关系。

二者所想取得的利益分别是什么？

答：

可以说从案例中看上汽集团与通用汽车基本上建立了一种双赢的关系。

双方都拿到了各自想要得到的利益。

从上汽集团而言，首先，上汽集团在此次合作中得到了它想得到国外的先进技术，这种先进技术不仅仅体现在生产技术上，而且表现在研发、营销及融资等管理实践上。

第二、上汽集团想通过此次合作，提升产品的品质以更好地与进口汽车相抗衡，这一目标也基本实现。

第三、上汽集团通过此次合作摆脱对单一合作商（德国大众公司）的依赖，提供自身的谈判能力。

通用汽车方面通过这次合作也实现自身的战略目的：

第一、改变后来者的不利局面，发挥后发优势，从与上汽集团的合作中找到大规模进入中国这一高利润市场的机会。

第二、实现全球化战略，在中国拥有成本低廉的生产基地。

第三、通用公司想借助上汽集团这一平台进一步参与其他新项目竞争。

第四、通用汽车公司想借助此次合作进入新的业务领域，特别是涉及汽车消费的金融领域。

6.《欧莱雅：

中国扩张实录》

案例问题：

分析欧莱雅在中国的品牌投资组合管理结构，以及收购品牌对现有品牌的积极与消极影响？

答：

欧莱雅在中国实现的一种“金字塔式的品牌投资组合管理结构”，一线品牌在百货商店、专卖店和零售门店销售，中间品牌在专业美发与药店销售，三线品牌在超市等“便于购买”的地点销售。

这体现的是一种差异化综合产品品牌战略。

欧莱雅对靳羽西与小护士这中国两大化妆品牌的收购对于其原有品牌会产生一定的冲击。

首先，这两个品牌对于欧莱雅在中国其它品牌的化妆品的销售量会产生一定的影响，特别是处于中低端的那些品牌。

其次，欧莱雅在中国市场多是以富有技术含量的奢侈品形象存在，但是小护士却是针对崇尚自然的中低端消费者，如果收购后小护士等经营不如人意，势必会对欧莱雅的品牌形象产生负面影响，而这种影响在竞争激烈的化妆品市场可能会被数倍的放大。

当然，这两次收购也会带来一些正面的效应。

第一、现有品牌可以借助两家企业现有的庞大的销售渠道进行销售，特别是洗发护发系列，可能在联合销售的过程中得到意外的好处。

第二、如果小护士与羽西经营成功，不但会给其它的品牌提供值得借鉴的经验与示范效应，同时还有助于提高其它品牌的知名度。

第三、各种品牌产品的生产基地可能可以共享，会物流、生产及管理上的规模效应。

7.《通用电气（GE）的二十年变革：

韦尔奇的领导艺术》

案例问题：

要推动一个当代组织向前发展，必须具备那些领导力属性？

这些属性是否具有超越文化束缚的普遍意义？

请运用充分的理据来论证你的观点。

答:

杰克.韦尔奇在通用电气的管理实践说明一个要推动现代组织向前发展的领导者必须具备如下领导力属性：

第一，具有大局观与创造力，两者的结合能使领导者有能力提出一个现代组织所需要的愿景，对于企业来说这个愿景一定是市场导向的，不但要具有激励意义，而且是清晰与可实现的。

第二，要具有很强的沟通能力，但这种能力不仅仅只限于语言能力，以身作则也是沟通的一部分，只有这样才能将愿景灌输给下属。

第三、果敢坚决、敢于承担责任，处事正直不屈，这样才能形成人格魅力，使下属信服。

第四，用人不疑，疑人不用。

敢于与善于分权，这样才能将自己从繁琐的日常事务中解放出来，关注组织的重大方面，实现真正的领导。

第五，具有宽泛的思维与鼓励创新与变革的意识，并能主导变革并从中得到乐趣。

第六、执着并追求卓越，对于认清的实事与方向矢志不渝，并能用传道士般的狂热影响他人。

第七、懂得激励的艺术。

以上这些领导力的属性是现代企业领导者必须具备的，但不是所有的属性都能很好地穿越文化的束缚。

有一种看法认为领导者是天生的，不是能后天培养的。

它实际上就是指领导者身上具有深深的文化基因，而这种基因是很难被移植的，即便移植也可能会走样，即便移植成功，由于领导是领导者与被领导者的互动，也可能出现被领导者不适应这些属性产生的领导行为而导致领导失败。

比如具有屈从文化国家的企业对于集体决策的领导方式就很不适应。

再如处于讲究人际关系、趋向与面面俱到从而决策缓慢的文化中的企业对于坚决果断的领导风格可能就不能理解。

正是因为这样才会出现所谓领导的跨国休克。

8.《台湾信义房屋》

案例问题：

信义集团的竞争优势源自何处？

答：

信义集团的的竞争优势不是来自企业运营的某一个方面，也不是来自与价值链的某一个环节，而是来自其独特的能持续产生价值难于被模仿的商业模式。

这种商业模式的核心是一套“以人为本、已信义为基”的核心理念。

在此理念下公司全体都形成了以“信”见“义”，以“义”求“利”的价值导向，并将其固化为了“顾客至上”的行为方式。

为使这种行为方式能长久保持，该公司在公司文化与组织结构方面进行了不遗余力的建设与改进。

这首先体现在它对其上述核心价值观的一贯坚持，无论面对怎样的诱惑与困难，始终坚持信义为本的经营理念。

其次，公司将房地产中介业务的关键——人力资源的管理始终作为公司管理的重中之中，坚持“只有有了忠实而又有信义的员工，才会有忠实的顾客”的信条，不断创新组织的人力资源管理方式，不论在招聘、培训、晋升，还是激励环节都做得十分精细和与众不同，比如它给员工较高的底薪而不是提成比例，这在一些房地产中介企业是不可想象的。

再如它为保持公司的文化根基不受侵蚀，坚持从内部晋升的制度。

由此可见，正是上述方方面面有机结合而成信义特有的的商业模式才形成了其核心竞争力，是其竞争优势的来源。