麦当劳培训及绩效意义.docx

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麦当劳培训及绩效意义

论麦当劳培训制度及其培训对提高企业绩效的意义

九江学院齐小华2010年10月24日

麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30000多家连锁店,分布在六大洲121个国家。

麦当劳代表着美国文化,这已被世人公认，因此，在一些人的眼中，麦当劳连锁店就具有了美国国旗的象征意义。

由于成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。

不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。

培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训.这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。

“我们重视每个员工的价值、成长及贡献。

我们不只是服务顾客的汉堡公司,更是供应汉堡的人性化公司.我们要成为每个所在社区的最佳雇主。

"这是麦当劳经营理念中关于“人员承诺”的句子,它具有相当的感染力。

对于如何看待人员的培训和晋升机制，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两名话，第一句是：

不管我们走到那里，我们都应该带上我们的智能,并且不断给智能投资,所以早在1976年，麦当劳的创始人就已决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：

钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。

论一、麦当劳培训制度

一、【麦当劳员工2004员工培训制度】

一、目的及范围

　　第一条本公司为提高在职人员素质,改进知识和技能，以改善工作绩效特制订本办法.

　　第二条凡本公司在职人员的教育培训及相关事项均按本办法办理。

二、权责划分

第三条人力资源部教育培训的权责：

1．举办全公司共同性培训课程；

2．拟定、呈报全公司年度、月份培训课程；

3．制定、修改全公司培训制度;

4．上报全公司在职教育培训的实施成果和改善方案;

5．编撰、指定共同性培训教材；

6．审议培训计划；

7．检查、考核培训的实施情况;

8．审查、办理全公司派外培训人员；

9．研拟、执行其他有关人才开发方案；

10．拟定各项培训计划费用。

第四条各部门的权责：

1．汇总呈报全年度培训计划;

2．制定、修改专业培训规范；

3．确定讲师的人选;

4．举办内部专业培训课程及上报有关实施成果;

5．编撰专业培训教材；

6．检查本部门专业培训成果。

三、制定培训规范

第五条人力资源部应召集有关部门共同制订公司人员在职培训规范，为实施培训提供依据，其内容包括：

1.各部门的工作职务分类；

2.各职务类别的培训课程及总时数；

3.各培训课程的教材大纲。

第六条各部门组织机构、职能改变后,或因技术升级导致生产条件、设计开发过程发生变化时，人力资源部门应根据实际需要对培训规范进行修订。

四、培训计划的制定

第七条各部门根据培训规范和实际需要,填写在职培训计划表，并交人力资源部审核。

第八条人力资源部将各部的培训计划汇编成年度计划汇总表,上报总经理审核、签发。

第九条各培训课程主办单位应在规定期限内，填写在职培训实施计划表,上报审核后,通知有关部门和人员。

第十条临时性的培训课程，亦需填写在职培训实施计划表，经上报审核后实施。

五、培训的实施

第十一条培训主办部门应依据在职培训实施计划表按时实施培训,并负责该培训的全部事宜：

如培训场地的选择、教材分发等。

第十二条如有辅助材料，讲师应在开课一周前把原稿交人力资源部统一印刷，并确保上课时发给学员。

第十三条各项在职培训实施时，参加培训的学员应签到，人力资源部应切实了解上课、出席情况。

参加培训的人员应准时上课，因故不能参加者须办理请假手续。

对于旷课、迟到、早退、不专心培训的学员参照平时奖惩规定处罚。

第十四条人力资源部应定期召开检查会，以评估各项培训课程的实施成果，并予以记录，送交有关单位参考以利改进。

第十五条各项培训结束后,应有相应的考试、测验，由主办单位或讲师负责监考，试卷应分为三至四类,由讲师提前选交主办部门。

第十六条各项培训考试因故缺席者，事后一律补考,补考不参加者,一律以零分计算.

第十七条培训考试的成绩、成果报告，作为考绩和升迁的参考。

六、呈报培训成果

第十八条每期培训结束后，讲师应于一周内评定出学员的成绩,登录在职培训考试成绩单，连同试卷交人力资源部，作为员工个人完整的培训资料保存

第十九条主办单位应在培训结束后一周内填报在职培训总结表及讲师小时费用申请表，会同在职培训考试成绩表和学员意见调查表送交人力资源部,以支付费用并存档以备查.

第二十条如需支付教材编撰费用,主办单位应填报在职培训教材编撰费用申请表，经审核签发后支付.

第二十一条各部门应事先填写公司人员在职培训资历表。

第二十二条各部门每隔三个月应填写在职培训实施情况报告书上报人力资源部，以便了解该部门在职培训实施情况。

七、培训的评估

第二十三条每期培训结束后，主办部门应让学员填写在职培训学员意见调查表同考试答卷一并收回，送讲师转人力资源部审核，为今后再举办类似培训提供参考。

第二十四条为评估各部门培训成效,各单位主管应填写培训成效调查表,由人力资源部汇总，并参考生产及销售绩效的变动，分析、评估培训成效，之后做成书面报告，经上报审核后分送各部门及有关人员，为下一次培训提供参考.

八、外派培训

第二十五条各部门为适应工作、升迁等需要,推荐有关人员到外接受培训，须送人力资源部审议并上报总经理核准后，依人力资源管理规章办理出差手续

第二十六条外派受训人员返回后，应将有关资料，包括教材、考试成绩、结业证书等送人力资源部存档，并将其培训成绩记录于培训资历表。

第二十七条外派受训人员将接受培训时所学的知识整理成册，作为讲习材料，并举办讲习会,自任讲师,向有关人员授课。

第二十八条凡参加外派培训人员，均应相应填写个人外派培训申请表、个人外派培训记录表、及个人教学记录表。

九、附则

第二十九条本公司教材讲义编撰费用及讲师小时费用标准根据具体情况订定。

第三十条凡举办各种培训，均应以不影响工作为原则。

如下班后培训超过1个小时或上下午均有培训时,应由主办单位负责提供学员餐费.

第三十一条人力资源部门进行年度考绩、晋升等活动时应参考受训人员的培训成绩、资历等。

第三十二条本办法呈总经理审核批准后颁布实施，修改时亦同。

（另：

本制度为大中华地区2004年版麦当劳高层员工以及2004年员工BI制度，请勿对外传播，谢谢个分公司合作）

麦当劳人力资源部

二、【“圣诞树"般的员工培训与发展机制】

麦当劳的人力资源愿景是要成为全世界每一个社区中的最佳雇主，无论在就业机会、培训、发展以及对工作的满意感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。

麦当劳对员工的承诺就是：

“我们重视您,您的成长和您的贡献。

"虽然麦当劳经营的士快餐行业，普通员工的流动率很高，但是麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。

在很多企业中，人才的结构就像是金字塔，越往上去就越小;而麦当劳的人才结构却更像棵圣诞树，如果员工能力足够强,就会让他升迁一个层级，成为一个分枝，再上去又称为一个分枝，员工永远都有升迁的机会。

作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系，即使其他企业可以从麦当劳挖走员工，但也无法和麦当劳竞争,麦当劳的一套完整的培训体系，是麦当劳取得成功的最关键的因素.麦当劳在员工培训上投入了大量的精力和体力.

1、传授价值观和技能

企业的价值观会影响训练的成效,在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部分，一个是Career—LongLearningPath，第二个部分是McDonald’sCenterofExcellenceforTraining，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学.

麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”,一个快速餐饮服务（QuickServiceRestaurant），在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值观，待到每一个每一次的用餐经验，人在传递服务的过程中，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受,会做出更好的结果，而这正是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作.

延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”,麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。

在麦当劳的筑梦过程中，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观和技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持麦当劳的训练与人员发展系统的成功.

2、全职业规划的培训特色

在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划，从各区域的培训中心到汉堡大学的阶梯式培训，使员工能够有机会不断地学习和发展.麦当劳的管理人员由95%是从员工做起的,每年公司也要花费1200万元用于员工培训,一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他制定一套结合国内外资源的训练机会，不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育,还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练，这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。

3、从幼儿园到大学的分级培训特色

麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括：

幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程，而且专业化程度原来越高，所有课程也具有一致的目标和阶段的连贯性。

整个培训体系如下所示：

幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意;小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理;到了中学课程，核心就是学会如何控制成本和帮助销售；而到到了大学，就是要学会如何带动管理者成长。

以上两种特色的培训机制并不是独立的,而是紧密地联系在一起的。

在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力,不断地激励着每一位员工向更高的目标牡蛎。

正如麦当劳流畅的一句话那样：

“每个人前面有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子,你争取你的目标.”

4、“新船员”的第一天

作为餐饮业的巨头,工作在前线的零工每天要接触大量的顾客，通过训练提升零工的素质，可以向顾客更好的提供高质量的商品、服务和环境，这对麦当劳的持续经营非常重要。

那么,麦当劳是怎样对零工进行培训的呢？

新员工上班的第一天并不是马上就去学习工作技能,而是要接受麦当劳的企业文化教育.麦当劳就通过对新员工灌输麦当劳文化，让员工了解组织的愿景、宗旨、目标以及对员工的期望来消除他们心中的不安，从而更好的投入到新的工作中去。

在麦当劳，服务员都被称作“CREW”,即“船员”的意思。

这个称呼会让新员工感到这里所有的工作伙伴都在一条船上，这样既增进了心中的亲切感,又增进了彼此之间的默契。

在新员工初步了解并熟悉麦当劳的文化后,接下来的训练就是让新员工为能够独立承担工作而做好准备.训练员要按照《麦当劳工作手册》的规定，对新员工进行基本操作训练。

这种培训同样有标准化的管理模式,而麦麦当劳的全部管理人员都是从学习普通服务人员的基本操作程序开始的，但与很多企业不同的是，麦当劳的培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位,在工作中接受培训，而且这种培训是一对一的培训，即每一个新员工都有一名老员工带着，边学习边工作,把训练和实际操作更好的结合起来了。

每一位麦当劳的工作人员进入公司时，都要接受实际工作的训练实践，这期间的课程主要分为基本课程和高级课程，二者的主要区别在于完成同样的工作的质量是不同的。

基本课程是要求新员工做到怎样达到设定的工作标准，高级课程则是要求新员工怎样能够做到更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力。

还有一个课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练过程中不断的鼓励新员工，而且员工的成绩也会在公告栏中有所公布,可以使得员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平，以产生更大的学习和工作动力.

5、从零开始的快速晋升制度

吸引人们加入麦当劳的不仅仅是完善的培训体系，还有以培训体系为支撑的快速晋升体制，员工可以清楚地看到他们在麦当来的职业发展路径，每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升,正所谓从收付款到炸薯条直到做冰激淋，每个岗位上都会造就出来未来的餐馆经理。

在麦当劳，员工的晋升速度是根据自己的实际能力决定的，一位刚参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的能力在一年半内当上餐厅经理,在两年内当上监督管理员。

对那些适应快、能力强的人再配以各个阶段的培训，晋升就是很自然的事了.在麦当劳晋升发展的过程大致如下：

首先，一个有能力的年轻人要做4—6个月的实习主力，在这阶段，他是以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层,要去做像炸薯条、收款、烤生排这样的工作。

另外还要做清洁工作,以及服务顾客，这些都是为了以后的工作积累管理经验，在做见习经理期间，他将会有一套4-6个月的培训课程，重点在于基本应用，主要通过开放式、参与式讨论等方法来培养他们的行为能力.

第二个工作岗位更带有实际负责的性质,即二级助理.在这个时期，他要在每天规定的时间负责餐馆的工作。

但是二级助理与实习助理不同，他要承担起一部分的管理工作，比如订货、计划、排班、统计等等.在这一阶段，他得将自己的工作做到位并且要有一定的超越，不断地摸索和积累经验。

在这期间，这位二级助理将会得到5—6个月相应的培训课程。

接着在8-14个月后，如果这个年轻人表现出较强的能力和优秀的工作业绩,那么它就有机会再次得到提升,成为一名一级助理,即经理的左膀右臂。

此时，他将肩负更多并且更为重要的责任，要在餐厅中独当一面,这是他的管理经验已经相当丰富，为以后承担更重要的职位做好了较为充分的准备.此时，这个一级助理仍需要进行培训，他将接受一套中级管理课程的培训，以使其能够较快的圣人该职位的工作。

此后，他还可以凭借自己的能力再次晋升为经理，甚至是质量监督员，这时，他将负责三至四家餐厅的工作。

这时,这个经理就有机会去美国接受更高一级的训练,能力再次得到提高。

然而,这并没有结束这个人的晋升路径，在3年以后，监督管理元还有可能晋升为地区顾问，这个职位相当于“麦当劳的外交官”，作为总公司派驻下属企业的代表,往返于总公司与各下属公司之间，传递信息并进行沟通,同时也是总公司标准的捍卫者。

他的职责并不仅仅局限于此，还担负着组织培训、提供建议等使命，其实他就相当于总公司在地区的全权代表.到此，并不意味着该员工的职业生也已经到头了，如果这个地区顾问还有能力，他毅然可以继续被向上提升，甚至是麦当劳总公司的董事长一职，而这并没有天花板，一切都是有可能的。

在麦当劳，一个员工是否能得到提升主要是看两个方面：

第一就是看他领导的团队或部门的绩效如何，仅以个人的绩效是不行的，麦当劳更强调的是团队绩效。

另一个方面就是看它是否可以找到接替他的人，这样他才可以得到升迁,这也看出麦当劳十分重视新人的培养。

6、最佳的人员培训专家-麦当劳汉堡大学

汉堡大学是一个国际培训中心,它培养了一批又一批优秀的人才，而且本身也是吸引优秀人才加盟麦当劳的主要因素之一。

汉堡大学的培训目标是在工作中已经获得了丰富管理知识的管理者把自己零碎的知识系统起来。

汉堡大学的主要课程是两周的《基本操作讲座课程》（BOC）和11天的《高级操作讲习课程》。

《基本操作讲座课程》是一本有360页厚的《操作手册》，分为食品、设备和管理技巧三部分，这本教材包罗了各种知识，而且非常细化,目的是让学员学会制作产品的方法以及怎样进行生产和质量管理、营销管理、资料管理和利润管理等.主要是让管理人员精确的按照标准办事，不要违反标准。

这一切都体现出麦当劳的标准化程度之高，标准绝不是口头上泛泛而谈的，而是在学习与训练中一点一滴地渗透到每一位学员的意识中，并经过操作实践转化为学员的习惯和行为。

从这一点我们可以看出，麦当劳是真正的将经营战略与制度和每一个管理工作紧密地联系在一起了。

《高级操作讲习课程》旨在训练更高层的管理人员.其内容就与《基本操作讲座课程》有很大的不同，在知识上又上升了一定的高度。

这主要是“QSC"的研究，还有房地产、法律、再投资、财务分析、提高利润的方法、人员训练和人际关系、市场等等。

这些问题就不是可以按照一个既定的标准来操作了，需要管理者具有灵活的商业头脑和较高的管理能力。

也是为了培养公司主要的管理人才，上升到了一个更高的战略层面上来.

7、重视培训投入

　　为勤奋上进的年轻人提供发展机会是麦当劳最吸引人的地方，麦当劳正是用不断晋升和不段学习提高的机会稳稳抓住能力突出者，使人才流失率降到最小。

　　据有关资料显示,麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，直至升到第一把交椅，这些和公司内部严格的训练制度分不开.麦当劳公司现在京城内拥有28家餐厅,每家餐厅估计有员工100多人,餐厅的经理都是从普通员工晋升上来的，这离不开公司重视员工的培训工作。

　　一个管理大师曾经说过，员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资.事实证明麦当劳的巨大收益和它巨大的培训投入分不开。

据调查1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1千多万.麦当劳系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。

　　麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的。

训练系统庞大，北京公司人事部仅4人，训练部却有8人，针对不同层次的员工给予不同的培训。

麦当劳公司员工自进来第一天起，就安排一对一训练。

每个岗位都有一定的上岗标准，当新来的员工通过了第一轮培训，才正式通知他上岗。

8、重视上级对下级的培养

　　卖当劳在培养员工方面,还有一个和其它企业都不相同的特点：

无论管理人员多么出色，工作多么勤奋，如果没有预先培养出自己的接班人，那么其在公司的晋升就将不在考虑范围。

这个重要的规定保证了卖当劳的管理层不会出现青黄不接的可能,由于关系到自己的升迁，所以促使每个领导都会尽心的培养下级，保证每个优秀的人都能有发展的空间。

这点和国内很多企业完全不一样，尤其和发行业是两个极端.中国人历来有枪打出头鸟的说法，常常上级不会去培养下级，如果一个下级表现的过于优秀甚至会遭遇上司的打压。

正是这种不能容人的态度限制了团队的发展。

恰恰相反的是，麦当劳却正是这种从上至下的培训风气，使其永远充满了竞争力.

　　在培训上与其它企业不同的是，麦当劳强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练,和人员自我的梦想期望结合在一起.在麦当劳香港汉堡大学的课程中,有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验,同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。

9、培训和实际工作相结合

　　麦当劳公司培训课程的设计非常明确，首先是操作性的，其次才是管理性的培训.当升到店经理这一层次，就该知道怎样去创造出自己的团队，怎样考核人员绩效,怎样激励员工的士气。

麦当劳公司的总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的手下—-什么课程在什么时候完成,并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。

你自身做好仅是第一步，把一个团队带好才是部门经理的主要责任。

10、培养接班人

　最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者。

那么他们在公司里的升迁将不被考虑。

麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升.

　　这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。

这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂.在这里,缺少的绝不会是人才

三、【麦当劳的员工培训方式】

　麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说,见习经理有一套4—6个月的课程，着重于基本应用,主要采用开放式、参与式讨论,培养不同的行动能力；升到二副时有一套5--6天的基本管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理,就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等,每一步晋升总是和培训联在一起。

1、按月考核辅导　　

每个月，组长和所有管理员工都会进行一次沟通，组长会以绩效考核表评估，不过在填表之前,管理组如果对评估有任何意见，都可以先和经理协商，进行双向沟通，但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导.组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。

　　经过每个月的考核与事后个别谈话,管理组同事可以感受到被关心的程度，因而激起了劳动意愿，为下次的考评努力。

2、采取多样化的沟通方式　

3、在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式：

（一）会议：

会议又分1。

服务员全体大会;2。

管理组会议；3。

组长会议；4.接待员会议；5.训练员会议;6.小组会议。

（二）临时座谈会。

（三）利用公告栏。

　沟通方式一般为面谈,除了成绩考核以外，在训练及辅导时也常使用沟通方式。

麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等,这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息。

麦当劳具有的这些沟通渠道，其真正意义在于创造“资源共有化”，所有工作人员持有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。

论二、麦当劳培训对其公司绩效的意义

当今企业发展的趋势表明，员工培训是人力资源开发和管理的一个最关键的环节，也是人力资源开发的基本手段。

企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要.培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业绩效，增长效益,获得竞争优势。

1、培训需求帮助组织确认差异，找出方法提高绩效。

培训需求分析的基本目的就是确认差异，即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异，也就是实际的绩效与理想的、标准的或预期的绩效间的差距。

绩效差异的确认,有助于找出影响绩效问题的真正根源，有助于寻找出解决企业绩效问题的有效方法.

2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。

不少企业采取自己培训和委托培训的办法。

这样做容易将培训融入企业文化,因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。

企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。

从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围,企业的科技人才将茁壮成长,企业科技开发能力会明显增强。

3、培训使麦当劳员工了解将要从事的工作，将其细化、量化、标准化。

他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果，有一个相应的绩效标准。

这实际上是一个标准化加量化的过程。

根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。

4、员工培训与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系。

在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道,由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标牡蛎。

正如麦当劳流畅的一句话那样:

“每个人前面有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。

"麦当劳公司1996年管理队伍的流失不到10％，部门经理以上层次的人才基本上没有流失.公司认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。

企业在对员工进行培训时,一定要与