岗位评价在薪酬制度设计中的应用.docx

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岗位评价在薪酬制度设计中的应用

岗位评价在薪酬制度设计中的应用

【摘要】：

岗位评价是企业人力资源管理的基础性内容，作为岗位价值判断依据，是决策薪酬等级的基础。

本文以腾飞公司的岗位体系为研究对象，主要研究岗位评价在薪酬制度设计中的应用，以岗位价值和岗位评价为导向的薪酬结构。

首先介绍薪酬制度、岗位评价的相关理论，对岗位评价的方法及形成岗位工资方案的流程进行研究，奠定了相应的理论基础。

然后对腾飞公司薪酬管理现状进行分析，找出其中存在的问题，着手设计、调整公司薪酬结构，重新审视岗位价值。

通过进行岗位评价来得到企业中各岗位的价值。

接下来确定岗位评价的流程，并以此为依据确定薪酬等级和薪酬分配制度，从而体现薪酬分配的内部公平性。

基于岗位评价进行薪酬制度的设计及应用。

将岗位评价和薪酬管理的理论研究与企业薪酬制度设计的实证分析相结合是本文的研究重点。

【关键词】：

岗位评价、薪酬制度、岗位工资

一、引言

（一）研究的背景及意义

在激烈竞争的市场经济中，对人力资源的争夺日益凸显，企业的人力资源管理越来越受到高度重视。

企业通过吸引、发展、留住优秀人才来激发员工的热情，充分发挥人力资源管理职能来实现企业的战略目标。

那么企业靠什么吸引人才、留住人才呢？

在其他条件相差不大的情况下，企业给予员工的薪酬越有竞争力，它在择人、留人方面就越有优势。

对于员工来讲，可以通过自己的人力资本满足企业的要求、获得相应的报酬及发展机会。

因此，薪酬待遇作为衔接企业与员工双方的纽带，在人力资源管理中扮演着非常重要的角色。

其中，薪酬体系起着领导、支持、变革引诱的作用。

鉴于薪酬问题在企业管理的重要地位，所有的企业对薪酬问题都给予了特殊的关注。

目前常见的薪酬体系有三种，即岗位工资制、技能工资制以及能力工资制。

岗位工资制是先对岗位本身的价值做出评价，然后根据评价的结果赋予承担岗位工作的人与岗位价值相关的基础报酬的薪酬制度。

技能工资制和能力工资制度都是以人为基础的薪酬体系。

技能工资制的缺点是因员工掌握更多的技能而得到更多的报酬，即使有些技能与岗位没有任何关系，这样会产生不公平问题甚至还会给员工带来错误的导向，如何确定员工拥有更多对本岗位有效的技能存在难度。

同样，能力工资制也很难定义或测量能力。

因此，岗位工资制在实践中运用最为广泛。

在岗位工资制的设计中，对同一部门、不同岗位的员工，是否应该存在差别，若存在，谁高谁低。

这些问题若没有公平解决，对员工的积极性会产生消极影响，甚至会产生许多不满，影响企业的生产和管理效率。

这是岗位工资制的内部公平性问题，是企业薪酬制度中能否明确表示出各岗位之间薪酬水平差异的问题。

解决这一问题的方法是进行岗位评价，即通过一定的标准对各岗位价值进行综合衡量评价，使不同岗位之间具有可比性，并以此确定工资级别和职位待遇。

通过公平合理的岗位评价确定岗位等级，并在此基础上建立岗位工资制度，打破平均主义，使工资报酬向关键岗位倾斜，形成重人才、重贡献的薪酬分配制度。

（二）论文研究的思路与意义

1．论文研究的思路

本文以腾飞公司的岗位体系为研究对象，首先介绍薪酬制度、岗位评价的相关理论，对岗位评价的方法及形成岗位工资方案的流程进行研究，奠定了相应的理论基础。

然后对腾飞公司薪酬管理现状进行分析，找出其中存在的问题，着手设计、调整公司薪酬结构，重新审视岗位价值。

接下来确定岗位评价的流程，基于岗位评价进行薪酬制度的设计及应用。

将岗位评价和薪酬管理的理论研究与企业薪酬制度设计的实证分析相结合是本文的研究重点。

2．论文的意义

基于岗位评价的薪酬制度理论和实践的意义主要表现在以下几个方面：

（1）企业建立科学的测评方法，运用现代的测评技术，在企业内部建立公正、合理的岗位层级，形成合理的岗位序列，并以此为基础在企业内部建立合理的薪酬制度。

（2）提高员工对劳动报酬的公平性的认知、促进企业激励机制的有效运行、保证员工积极性的提升等方面都有重要意义。

（3）形成合理的、经过验证的、具有可操作性的评价程序和方法，能够为企业薪酬收入制度地改革提供有意的探索。

（4）由此可以建立员工与企业、上级与下级都满意的薪酬体系。

二、薪酬制度与岗位评价的理论阐述

（一）薪酬制度的理论阐述

薪酬是企业向员工提供的各种报酬，用以吸引、保留和激励员工，本质上是劳动者提供企业有效劳动后得到的劳动报酬。

对社会来说，薪酬是全体成员的可支配收入，薪酬水平将决定社会整体的消费水平；对于企业来说，薪酬意味着必须付出的人力成本，企业关心的是如何以最低的成本获得最高的收益；对于员工来说，薪酬是因付出有效劳动而获得的所得，是交换的结果。

从心理学的角度来说，薪酬是激励组织中个体行为的手段。

1．薪酬管理的内涵

薪酬有广义和狭义之分。

广义薪酬是指员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励，包括外在薪酬和内在薪酬。

外在薪酬即狭义薪酬，指企业为员工提供的可量化货币性价值，如工资、奖金等短期激励、股票期权等长期激励、保险福利、如住房津贴等各种其他货币性开支；内在薪酬是指是指不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，如工作胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

工资制度也有广义和狭义之分。

广义的工资制度是指为了贯彻按劳分配的原则、计量劳动消耗和计付劳动报酬而建立的一整套完整、系统的准则和方法。

它包括工资等级制度、定级制度、升级制度、各种工资形式以及工资管理体制等。

狭义的工资制度特指工资等级制度，根据劳动复杂程度、繁重程度、责任大小等因素划分等级，按等级规定工资标准的制度。

工资等级制度的主要职能是确定相对工资，即在全体员工货币工资水平一定的情况下，在企业范围内确定各类职工、岗位工资标准。

岗位型工资制主要依据岗位等级来确定工资等级，是以岗位为导向的薪酬结构，其应用也比较广泛。

特点是员工的薪酬主要依据其岗位的重要程度、任职要求及劳动环境等来确定，员工薪酬随着所承担岗位的变化而变化。

2．薪酬管理的原则

薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，在薪酬设计中要坚持以下原则和要求：

公平原则：

公平性是企业在制订薪酬政策和薪酬水平时，必须考虑的首要因素。

公平性原则一般包括外部公平性、内部公平性、个体公平性和程序公平性。

竞争原则：

企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置，要视企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定，竞争力是一个综合指标。

经济原则：

赢利是发展企业的基本目的，这就决定了企业的薪酬总额必须在公司的支付能力范围以内。

脱离企业的支付能力去制订薪酬是不可能的。

薪酬政策一定要处于企业的可支付能力之内。

激励原则：

人和人之间的能力有差别，贡献也不一样。

要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。

透明原则：

透明包括三方面薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。

从经济学角度来讲，信息的对称性与最大化，是个体做出利益最优决策的前提；从管理心理学的角度来讲，员工了解目标的期望值和效价，才能产生更强的激励力量。

合法原则：

薪酬设计要遵守国家法律和政策，特别是国家有关的强制性规定，如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付问题等，企业必须遵守。

战略导向原则：

薪酬设计的战略导向，是指将企业薪酬体系的构建，与企业发展战略有机地结合起来，使企业的薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。

3．岗位工资制的特点

岗位工资制是在企业中应用广泛、成熟、稳定的薪酬模式，它以岗位为基础，体现了岗位在企业中的相对价值。

（1）按照岗位等级规定的工资等级和工资标准确定员工工资

岗位工资不是按照员工的技术能力规定工资标准，而是按照各工作岗位的技术复杂程度、责任大小等规定工资标准。

员工在哪个岗位工作就执行哪个岗位的工资标准。

（2）员工只有到高一级岗位工作，才能提高工资等级

员工只有到更高级的岗位上，才能提高工资等级。

但并不是说不变动岗位就不能提高工资。

在企业经济效益提高、或社会整体经济水平增长、或物价上涨过快而工资等级数目不变的情况下，对于不能上升到高一级岗位上工作的人要通过提高岗位工资标准来提高工资。

（3）员工只有达到岗位要求时，才能上岗工作

岗位工资制虽然不制定技术标准，但各工作岗位都规定有明确的职责范围、技术要求和操作规程，员工只有达到岗位的要求是才能上岗工作。

如果在未达到岗位的要求时上岗只能视为熟练期间，领取熟练期的工资。

4．岗位工资制的设计原则

（1）员工对岗位的价值和贡献主要体现为岗位价值

员工对企业的贡献取决于员工完成其岗位所承担的职责和内容，可以根据员工所承担岗位职责的大小，工作内容的复杂程度、繁重程度、完成工作所需的任职条件高低等因素来进行岗位评价，确定岗位等级，从而确定岗位工资。

（2）岗位内容明确、规范

岗位工资制是以岗位为基础，岗位工作本身必须是明确的、具体的。

因此，公司必须有岗位明确的专业技能要求、职责范围，同时这些岗位的工作难点也是具体的或可以描述的。

即岗位工资制设计必须先进行工作分析，提供岗位说明书。

（3）要做到人岗匹配

岗位工资制是以岗位本身价值来向员工支付工资，如果员工的能力无法胜任所在岗位工作，或能力与岗位所需不匹配，其结果必然导致不公平现象。

因此，企业必须能保证根据员工的能力以及岗位要求来进行安排，形成人适其岗、岗得其人、人岗匹配。

（4）岗位工作内容基本稳定

岗位的职责范围、内容比较固定时，企业才能明确岗位序列间的界限。

如果岗位工作范围、内容发生较大变动，以前的岗位评价结果已经不准确，岗位等级就会发生变化。

如果变动频繁，就破坏了岗位薪酬的相对稳定性和连续性。

（二）岗位评价的理论阐述

1．岗位评价的理论基础

岗位评价是以岗位为对象，对影响岗位的各个因素进行测定或评定，通过一定的方法，对影响岗位的各个因素进行测定或评定，根据各因素的作用和重要程度进行评价打分，以得出岗位价值的过程。

岗位评价是建立公平的岗位工资制度的重要技术，其特点包括：

（l）评价的准确性

岗位评价作为一种确定岗位相对价值的评估工具，是用来在企业内建立公正的岗位结构的方法。

因此，岗位评价对准确性的要求越来越高。

岗位评价的准确性体现在三个方面：

要素的准确性、评价过程的准确性以及结果的准确性。

要素的准确性指岗位评价选择的要素要具有针对性，能正确反映岗位的价值。

不同企业的性质、规模、战略定位等不同，岗位评价要素的选择及权重的确定就不同，选择的评价要素不是一成不变的，要力求准确。

评价过程的准确性指通过简化等级来使评价人员的工作更容易些，减少评价过程中出错的可能性。

结果处理的准确性指运用科学的计算方法，对评价结果进行处理，借助计算机等工具，避免人工的运算造成计算过程中出现的差错。

（2）接受性加强

企业的发展要靠员工来完成，企业管理目的之一就是要充分调动员工的积极性，这要求岗位评价更易于被员工所接受。

岗位评价的结果应尽可能地反映包括企业高层、管理人员、技术人员以及普通员工在内的所有人员的意见。

同时，只有岗位评价结果得到普遍认可，这个结果才是有效的。

2．岗位评价的目的及作用

（1）岗位评价的目的

明确的岗位评价目的有助于选择适当的岗位评价方法、有助于岗位评价合理化和系统化。

岗位评价目的主要有三个方面：

第一，建立可行的、可接受的、公正的工资等级，减少工资报酬差异的抱怨与争端，提供公平、合理的工资结构；第二，建立岗位等级序列，让员工更清晰自己的职业发展通道；第三，使员工明白工作的哪些方面对企业战略的实现是有帮助的，有助于员工适应组织。

（2）岗位评价的作用

岗位评价根据事先规定的相对系统的、全面反映岗位本质的一套评价指标体系，按照一定的程序，对影响岗位的主要因素逐一进行评价，得出企业内各个岗位的一个相对量值，将结果进行排列，从而形成企业的岗位等级结构。

作为一项重要的评价技术，为企业岗位工资制度提供了技术支撑。

①岗位评价为实现同工同酬提供了技术支持。

岗位评价是以各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定工资等级，有利于消除工资等级结构中不公正的因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。

通过岗位评价建立起来的岗位工资制也易于被人们理解与接受。

②通过岗位评价，增强了组织内部从管理层到员工对工资制度的认同感。

企业设置的所有岗位都有其存在的必要性，岗位所承载的内容和所需的付出不同，判定一个岗位比另一个岗位等级高就需要岗位评价。

岗位评价使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础，可以有效减少员工在对工资上的抱怨，当有问题发生时还可提供核查的基础。

③岗位评价为企业进行工资制度改革提供了技术支持。

岗位评价对深化现代企业制度建设，建立适应现代企业制度下的工资制度、分配制度提供了科学依据。

所收集的信息和结果可以为范围较宽的认识管理提供依据。

④岗位评价能在企业内部建立一个连续性的岗位等级序列，为员工通道的建立提供依据，员工可以更清晰的明白自己在企业中发展的方向，通过透明化的岗位评价标准、评价程序和方法，员工理解企业的价值标准是什么、该如何努力才能得到更高的薪酬或是获得更高的职位。

岗位评价的作用如图2—1所示。

图2—1岗位评价的作用

3．岗位评价的方法

目前岗位评价方法主要有排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计点法和海氏评价法。

（1）岗位排序法

直接排序法是依照岗位的价值从高到底或从低到高进行排序。

交替排序法是先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，选出相对价值最低的排在最后一位，然后从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，以此类推，直到排完为止。

（2）岗位分类法

岗位分类法是根据企业岗位情况事先建立岗位等级，并进行等级定义，将岗位与各等级标准进行比较，归到相应的级别中去。

在岗位分类方法中可选该等级一个代表性岗位，这样评价就有了具体的参照。

（3）因素比较法

因素比较法是一种量化的岗位评价方法，寻找存在于各种岗位中同质因素，并且这些因素可作为薪酬支付的基础，选择关键代表性工作，形成因素比较量表，其他岗位的价值及工资标准以此表的维度进行比较确定。

（4）因素计点法

因素计点法是较为精确的评价方法，通过确定影响企业各岗位工作的共同因素，对这些因素进行分级、定义、配点，建立岗位评价标准，对每一个岗位根据其标准进行评价得分，汇总每个岗位每个因素的点数，最后根据岗位评价点数进行归级，确定工资等级。

（5）海氏评价法

海氏评价法用于解决职能部门之间不同职务相对价值的比较和量化，实质是一种评分法，将所有岗位所包括的付酬因素抽象为：

技能水平、解决问题的能力和风险责任。

每个因素又细分为若干个成分，再将每个成分分成若干等级，成分等级的组合构成一个多维量表。

4．岗位工资制与岗位评价的关系

在以岗位为基础的薪酬制度中，岗位评价扮演了承上启下的作用，是建立薪酬公平的重要手段。

（1）岗位评价是建立公平的岗位工资制度的重要技术。

公平是工资制度设计的重要原则。

好的薪酬制度应满足外部公平、内部公平和自我公平。

外部公平是同本行业其他企业的工资水平相比，支付的工资是合理的。

内部公平是指同企业内其他人所得到的工资相比，认为自己的工资是公平的。

自我公平是指员工在自我衡量时，认为自己的付出与自己的所得是匹配的。

自我公平是短暂的，外部公平在优秀稀缺人才身上体现较明显，而内部公平是普遍、长期存在的，是影响员工积极性的主要因素。

所以要通过严谨的岗位评价的体系、公开透明的流程，确定岗位等级，满足岗位工资制公平的要求。

（2）岗位评价是整个岗位工资制度设计重要过程，起着呈上承上启下作用。

以岗位为基础的薪酬制度的设计步骤包括：

首先从企业实际出发制定薪酬原则与战略，进行岗位梳理，确定岗位工资制的岗位；接下来进行工作分析，明确岗位性质、工作范围、具体职责、权利、工作条件、工作环境以及承担岗位所需的资格条件等；然后进行岗位评价，对岗位的难易程度、责任大小等相对价值进行评价，确定岗位等级；最后进行薪酬分级与定薪，企业根据薪酬结构将岗位薪酬归并组合成若干等级，形成薪酬等级序列。

从这个过程可以看出岗位评价是承接岗位和薪酬分配的重要步骤。

因此，岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的。

岗位评价在岗位工资制设计中引入理性分析，克服了不同岗位之间由于工作胜质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使岗位薪酬的制定处于同一标准之下，增加了岗位薪酬的合理性，克服制定过程中的主观性、随意性。

岗位评价的程序性特征为岗位工资制设计引入了程序公平，帮助建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。

三、基于岗位评价的薪酬制度的设计

（一）腾飞公司的基本情况

腾飞公司是集工程、设计、产品开发及技术服务为一体的高新科技型生产企业。

近年来，公司通过实施“三步走”战略，在狠抓安全、低耗、稳步发展的同时，着力进行技术改造，所生产的产品按ISO9001的要求，通过了质量体系认证。

企业规模实现了逐渐变大，市场竞争实力实现了由弱到强的转变，经济效益实现了连年稳步增长。

1．公司组织结构与人员构成

随着腾飞公司规模的扩大，机构设置不合理、人员配置不合理、员工积极性低等管理问题也浮现出来，并开始制约公司的进一步发展。

目前，公司员工队伍存在的主要问题是：

员工队伍文化层次偏低，高素质的人员缺乏；员工收入水平与天津市平均收入相比仍然偏低，特别是新引进大学毕业生，不足以留住人才，毕业生已开始出现外流倾向；业务人员和专业技术人员流失严重，不少年轻的专业技术人员在劳动合同到期时选择了不与企业续签和离开公司。

目前，腾飞公司设总经理1名，副总经理3名，职能部门9个，拥有员工346人。

公司组织结构图如图3—1所示。

图3—1公司组织结构图

腾飞公司的机构人员设置如表3—1所示。

表3—1公司结构人员设置

部门人数（人）部门人数（人）

高级管理人员4研发中心25

生产经营部244财务审计部12

总工办公室3综合管理部10

物业公司15质量检验部24

人力资源部6总经理办公室3

总计：

346

2．公司现行薪酬制度情况

腾飞公司实行的员工工资包括岗位工资、工龄工资、绩效工资和津贴四部分。

（1）岗位工资

岗位工资也就是基础工资，实行一岗多薪，异岗异薪制。

由岗位工资基数和岗位系数来确定，即岗位工资=岗位工资基数×岗位系数。

其中岗位工资基数根据公司上年度经济效益情况、地方工资增长水平、物价上涨指数和工资总额等因素来确定（2014年公司的岗位工资基数为500元）；岗位系数根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定。

公司岗位设置和岗位系数如表3—2所示。

表3—2岗位工资构成表

岗位等级系数工资标准（元）管理岗位技术岗位技能岗位

1094500正总级

984000副总级

873500中层正职专家

752500中层副职高级技师

642000高级主管工程师技师

531500主管高级工

42.51250一级职员

321000二级职员技术员中级工

21.5750三级职员初级工

11.25625实习实习学徒工

（2）其他工资

工龄工资是由工作年限确定的工资，工龄工资=（当年份－参加工作年份＋1）×工龄工资基数；

绩效工资是根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

绩效考评实行动态管理，上下浮动，按月考核发放。

绩效工资占员工总收入的比例在30％左右。

津贴包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、夜班津贴、加班补贴等。

（3）工资的调整

公司根据公司的经济效益、经济承受能力、国家工资政策、地方生活消费水平变化等因素对工资进行调整。

其中，岗位工资的调整原则上只调整岗位工资基数，一年调整一次，可以上下调整，也可以与上年相同；绩效工资的调整按月考核，实行动态管理，上下浮动；工龄工资每年1月份调整，工龄增加1。

（二）现行岗位评价方法的问题及原因分析

为了进一步了解腾飞公司现行薪酬制度的执行情况和员工满意度，对公司的所有员工分别进行了一次不记名问卷调查。

调查问卷的主要问题集中在公司员工对公司当前岗位评价方法的满意度、员工对评价后奖惩措施的态度等几个方面。

通过调查问卷和调研，腾飞公司在人力资源管理上面临着缺乏科学管理模式指导的问题等问题：

从岗位工资标准上看，分配制度存在着“大锅饭”现象，即同一个管理级别的员工拿着相同的工资；没有岗位轻重之分，同一级别的岗位工资相同；在相同岗位的任职人员也没有技能高低的考评；工资结构设置简单，即“基本工资＋津贴＋加班工资”；员工的职业发展通道狭窄。

这些现象不利于企业长足发展，将成为制约腾飞公司发展的重要因素之一。

1．岗位评价缺乏战略导向

一个企业要在激烈的竞争中生存和发展，首先要解决企业的发展战略问题，以企业的现有资源和能力为依托，以未来为着眼点，从全局出发，布局和思考企业的未来。

企业的薪酬战略要解决如何通过整体薪酬制度评价和定位员工付出，从而帮助公司发展战略的问题。

企业的薪酬战略是公司发展战略在人力资源方面的细化，所要解决的是如何评价和定位员工付出的问题。

岗位评价作为公司人力资源管理的基础，腾飞公司没有遵循先小调整战略、组织与流程，再开展岗位评价的逻辑次序，而是将岗位评价作为战略、组织与流程变革之前的先到步骤。

产生这一问题的原因是公司的管理层对岗位评价的认识还没有上升到战略的高度，实际操作中将岗位评价作为战略组织与流程变革之前的先到步骤，使得伴随着公司的扩张，原有的岗位说明书成了形同虚设的文档，岗位评价也不能随着公司的扩张而变化。

2．岗位评价方法和过程存在问题

公司目前采用岗位分类法进行岗位评价，方法简便易理解、便于操作。

但在实践中，存在对岗位等级划分和界定主观性强，岗位级别划分不尽合理等问题。

另外，对岗位的评价也比较粗糙，只能得出一个岗位归在哪个等级中，岗位之间的价值量化关系也不清楚，造成了员工对现有薪酬体系的不满意。

产生这一问题的原因是公司业务发展后，岗位评价过程中没有深入研究职位和流程之间的关系，造成岗位评价和流程要求相脱节。

公司设定的薪酬结构过于单一，固定工资比例过高、绩效工资比例过低，不能发挥绩效奖金应有的激励效果。

简单的薪酬结构使薪酬激励作用针对性弱。

岗位评价的过程没有形成系统性、具有可操作性的方案。

公司对岗位价值的判断是在岗位增加、或有显著改变之后做出的，造成员工薪酬调整的落后性和岗位评价结果之间不具备相互对比性。

3．工资结构笼统，缺乏引导和激励作用

腾飞公司目前实行的是岗级工资，工资主要有两大部分构成：

岗位工资和绩效工资。

这种笼统的薪酬制度缺乏对员工提高工作绩效，进而提高部门、企业整体绩效的引导和激励作用。

产生这一问题的原因是在薪酬体系上，公司虽然进行了岗级划分，但由于没有进行科学的岗位评估，因此在薪酬制度方面就存在“内部的不公平”，如同一个行政级别和岗位级别的员工收入无差异；负有重大责任的管理人员与一般员工工资收入差距很小。

考核不成体系，绩效工资和奖金还是参照职务发放，并不能体现出效益工资和奖金的多劳多得、奖勤罚懒的作用。

4．员工对现有评价结果、收入水平缺乏认同

员工对现有评价结果缺乏认同，公司缺乏规范的薪资晋升机制，这对公司的长远发展是不利的。

员工对自身薪酬调整预期与公司实际能够提供给的调整幅度缺乏匹配，造成了员工和企业之间沟通存在障碍，员工对岗位评价结果缺乏认同。

产生这一问题的原因是员工不清楚工资的核算标准，员工有时觉得有些人好像也没比他们多干活，可是工资却比自己拿得多，所以就觉得不公平。

只有当员工明白了自己收入的衡量标准，才会做到心中有数，知道与那些工资高的人收入差别在哪里，为什